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財經 | 產業動態

海底撈市值蒸發2500億港幣!創辦人張勇:我對趨勢判斷錯誤…發生什麼事?

海底撈市值蒸發2500億港元 (來源:Dreamstime)
撰文者:鈦媒體編輯楊雅茹 整理
鈦媒體 2021.06.24
摘要

1.6月22日港股盤中,海底撈(06862.HK)股價一度深探至36.85港幣,為2020年8月11日以來股價新低點,相較於其在今年2月16日創下的股價高位85.75港幣,4個多月股價累計下跌57%。

2.截至收盤,海底撈最新總市值1995.45億港幣,較股價高位的市值4544.75億港幣,蒸發了2549.3億港幣(約合新台幣約9191.66億元)。

3.根據6月15日海底撈的交流紀要,創辦人張勇在交流會上表示,「我對趨勢的判斷錯了,去年6月我進⼀步作出擴店的計畫,現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份,等我做出反應的時候已經是3月份了。」疫情期間的擴張計畫實施,讓海底撈財務承壓,有一部分原因也在於新開店未步入正軌。

4.瑞信表示,認同行業不穩定的復甦不發對火鍋股今年上半年業績帶來影響,但認為市場反應過度,預計下半年客流量會恢復正常。

海底撈怎麼了?

6月22日港股盤中,海底撈(06862.HK)股價一度深探至36.85港幣,為2020年8月11日以來股價新低點,相較於其在今年2月16日創下的股價高位85.75港幣,4個多月股價累計下跌57%。截至收盤,海底撈最新總市值1995.45億港幣,較股價高位的市值4544.75億港幣),蒸發了2549.3億港幣(約合新台幣約9191.66億元)。

從資本市場來看,海底撈拿下「火鍋第一股」頭銜後就備受追捧,股價節節攀高,到今年2月創下85.75港幣的歷史高位,彼時市盈率也飆升至780倍,市淨率創出一年來新高40倍。

春節過後,二級市場大盤經歷波動,海底撈股價沖高回落,市盈率仍然在700倍左右震盪,直到3月初的盈利預警發佈以及之後的年報公佈,海底撈股價開始「雪崩」。這一輪持續4個月股價下行,與海底撈遠低預期的2020年業績成績單關係緊密。

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資料顯示,海底撈2020年營收人民幣(下同)286.14億元,同比增長7.75%,營收增速首度出現個位數;淨利潤為3.09億元,同比大幅下滑86.81%。2020年受疫情影響,餐飲行業是重災區,海底撈是體量龐大的龍頭企業,自然首當其衝。2020年1月26日起,海底撈暫停中國大陸所有門市的營業,3月12日逐步重新開放門市,而海外門市一直受到疫情影響,門市業務受到牽連。

此外,富途研究指出,今年以來高頻跟蹤資料顯示,海底撈翻桌率尚未恢復到2019年同期水準。

根據財報,2020年海底撈平均翻桌率為3.5次/天,2019年這一數字為4.8次/天。近日有消息稱,海底撈公司內部人士向券商透露4月份餐廳翻桌率不到3次/日,而低於這個數值就意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態。

對此,北商研究院特約專家、北京商業經濟學會常務副會長賴陽認為,如今火鍋行業競爭激烈,越來越多各具特色的火鍋品牌頻繁加入,並且發展迅速。這就使得海底撈在這一市場在一定程度上受到擠壓和影響,從而導致翻桌率下降。

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疫情大環境確實為海底撈的全面復甦帶來了障礙,但是疫情在去年下半年已經可控,國內餐飲行業逐漸走上正軌,海底撈2020全年業績低迷不能全由疫情來「埋單」。

海底撈將其2020年業績變化歸因於門市的拓展。而門市經營收入確實海底撈的支柱型業務,2020年占總收入的95.9%。與多數企業選擇節衣縮食、控制成本不同,疫情期間海底撈沒有停止擴張,2020年全年新增門市數量544家,這直接導致其成本劇增。

根據財報,2020年,海底撈原材料及易耗品成本同比增長9.1%至122.62億人民幣(下同);員工成本同比增長21.1%至96.77億元,財務成本同比增長88.2%至4.46億元。另外,物業、廠房和設備等各類非流動資產也快速增加,從2019年的76.9億元漲至2020年的120.64億元。

保持擴張,是海底撈創始人張勇的一次趨勢錯判

日前,張勇在一次交流會上表示,「2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束,但是直到今天為止,我們臺灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了,去年6月我進⼀步作出擴店的計畫,現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份,等我做出反應的時候已經是3月份了。」

疫情期間的擴張計畫實施,讓海底撈財務承壓,有一部分原因也在於新開店未步入正軌。海底撈方面相關負責人稱,新開了5百多家店意味著有5百多家店經理沒有經驗,按每家店1百名員工,就有5萬新員工,這批人如何落融入海底撈文化並落地到服務,是對管理層的新考驗和挑戰。

對於新店擴張的必要性,海底撈方面也給出了解釋,即提升接待能力、減少等待時間、提升消費者體驗。但高速擴張沒有迎來市場期待的疫情後火鍋報復性消費,結果是海底撈的單店盈利被嚴重稀釋,2017年至2020年,海底撈單店淨利潤分別為437.4萬人民幣(下同)、353.9萬元、305.6萬元、23.9萬元。

正如張勇所言,「餐飲⾏業是傳統行業,有邊界,不像網路企業業務範圍越⼤,成本越低。我們餐飲企業開2家店賺錢,開3家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了,更可能連增收都沒有。」

「大家神話海底撈了,我本人非常反感。」同時他也直言,所有餐飲企業面臨的困難,海底撈也會面臨,盲目擴張的事肯定會發生,可是一旦整合好現在的門市,就還會繼續擴張,這是使命。

值得注意的是,海底撈的下跌不是市場個案,連日來,港股上市公司九毛九(09922HK)、呷哺呷哺(00520.HK)也是跌跌不休,按今日收盤價計,九毛九、呷哺呷哺較各自的2月份的股價高點分別下滑了23%、69%。

瑞信表示,認同行業不穩定的復甦不發對火鍋股今年上半年業績帶來影響,但認為市場反應過度,預計下半年客流量會恢復正常。

以下為海底撈6月15日交流紀要原文:

一、張勇的回答:

張勇:大家的核心問題是海底撈業績下降,我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在,無論上市前還是上市後,我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。

我總結管理的幾個方面:1.制度化管理;2.流程化操作;3.跟蹤式監督;4.資料化考核。

這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建立方面,會出現制度與制度之間的矛盾。海底撈從創業到目前為止,還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面,組織大了會有各種層級,每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什麼之前網路上炒作海底撈制度很厲害?因為被業績給掩蓋了。而且我每次說有問題,大家都說我是謙虛。

資料化考核也很難。比如當我們把翻桌率定為考核指標的時候,員工會拼命去做高翻桌率。但是翻桌率指標不科學,當翻桌率達到5以上的時候,消費者要等1個小時,影響消費者體驗。後來我們覺得降低翻桌率到4.5比較合適,但是拉新率又出現問題。所以我們又把拉新率(編按:吸引新客)和複購率加入到考核中,還是有問題。

比如翻桌率高,吃飯不要錢可以嗎?多送東西可以嗎?經營指標又不好了。然而經營指標好了,賺了很多錢,也未必就好,因為消費者吃虧了,可能兩個月之後就不來了。我們強調員工要努力,老員工更努力,那老員工多就好嗎?我們當年也開除掉很多老員工,不是老員工都是那麼好的。

所以這些指標是一個平衡,不能強調某一個指標,平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題,將來我也未必能夠真正解決這些問題。

進一步、退半步,在海底撈過去的發展過程中是常態,在今後依然是常態。在西安開店,一開始不行。後來在北京開店,一開始也不行。我們一步步調整,2015年之後進入快車道,帶來了表面繁榮。

現在遇到困難,我負責的告訴大家,如果這次我僥倖過關,我能把這些店重新整合好,未來類似的困難還會發生。因為當我整合好這1千多家店之後,我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。

6月15日海底撈交流紀要創辦人張勇Q&A

Q:有沒有量化指標,在某個區域開店飽和?

張勇:在一個城市開店,確認有5%門市虧損,就會在該城市暫停開店。目前有些區域虧損超過5%,但是我強調是確定虧損,因為一些店開業時間太短,給他半年到一年時間可能就會好一些。

Q:海底撈服務好,但是味道一般,味道怎麼考慮的?

張勇:口味不是太大問題,餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準,餐飲沒有標準。只不過是有些企業強調口味,我們不重視而已。看報表,我們的行銷費用是零。

Q:逆勢擴張的策略是否符合預期?

張勇:2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束,但是直到今天為止,我們臺灣,新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了,去年6月我進一步作出擴店的計畫,現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份,等我做出反應的時候已經是3月份了。

目前的情況,塞翁失馬焉知非福。海底撈的成功是因為有很多優秀的幹部,而西安是海底撈優秀幹部的搖籃。我們剛在西安開店虧損半年,換了3個店長,最後一任是楊小麗才賺錢,所以這批幹部是有經驗的。現在這些新成長的店長沒有經驗,出了問題不知道怎麼辦。當生意不好的時候,會鍛鍊出一批店長,因為我們不主張去找好位置,把流量費給員工而不是房東。

Q:一線城市的開店密度,是否飽和了?

張勇:確認5%門市虧損就暫停開店。目前有一些店虧損,但不是確定的虧損,我們認為抓一段時間會調整回來。

Q:新聞報導北京門市裝修延時開業,是為什麼?

張勇:1千多家店,個別因為一些物業的原因暫停營業很正常,楊小麗告訴我是正常。

其他人:媒體很關心海底撈,延期開業這麼小的事情都能引起關注,我們感到很榮幸,也感到壓力。實際情況是,1千多家門市體量,因為物業、裝修、商圈規劃等原因,暫停營業是非常正常的事情。北京門市我都可以告訴你具體原因,馬家堡是因為商場關閉,密雲是因為物業條件發生變化……

此外,商業邏輯上來說,如果某一家店虧損,也看不到好轉的希望,閉店很正常。但是目前還沒有這種情況。

Q:漲價的負面新聞?

張勇:網上有很多關於我個人的負面新聞,這些不是我能掌控的。我會儘量努力做好自己的工作。

Q:員工激勵問題,1500人激勵範圍。在開店放緩的背景下還有沒有其他激勵?文化是雙手改變命運,之前確實是很多員工改變了命運,未來怎麼辦?

張勇:雙手改變命運的核心價值觀,但凡我有點錢,我一定還會加薪。所以海底撈的財務和股東要做好準備。這是我的使命,是我的堅持,我相信會找到一個平衡點。

其他人:舉兩個例子,1.回家開店計畫:鼓勵店經理回到家鄉去開店。2.親自計畫:2019年下半年開始實施,給與各種津貼,讓更多的員工把孩子從老家接過來,與父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子從老家接了過來。3.親情化小組:子女教育補貼(去年發放考上大學獎學金好幾百萬),父母津貼等。

Q:張總關注的重點是什麼?有變化嗎?

張勇:不會變,組織、供應鏈、新技術。

其他人:新技術會持續投入,但是門檻很高,投入很高,非常不容易,短期也看不到效果,因為新技術在餐飲行業並沒有。包括我們的智慧餐廳,單店來看是不符合商業邏輯的,承擔很大的財務負擔。所以需要有決心和資源,還要有耐心等待,但是長遠來看,一定會有回報。

Q:海底撈未來是否會維持業績的持續增長?

張勇:我作為海底撈最大的股東,我是不抱有希望的。任何企業都不會持續增長,蘋果、亞馬遜、馬斯克現在牛逼哄哄(編按:自以為了不起、目中無人的意思)……(被同事打斷不讓說)。

企業是組織,和人一樣有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好。

Q:門市加密是否會出現增收不增利的情況?

張勇:餐飲行業是傳統行業,有邊界,不像網路企業業務範圍越大,成本越低。我們餐飲企業開兩家店賺錢,開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了,更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業能上市是不常見的。

大家神話海底撈了,我本人非常反感。你們要理性,投資要謹慎。我常常講,要想知道什麼是名不符實,看看海底撈就知道了。所有餐飲企業面臨的困難,我們同樣面臨;所有餐飲企業不能解決的問題,我們依然沒有解決。盲目擴張的事情肯定會發生,一旦我整合好現在的門市,我還會擴張,因為這是我的使命。穩定了我就衝鋒,不穩定了我就穩定,穩定下來就再衝鋒,直到海底撈倒下來為止。

Q:張總分享一下,除了火鍋之外,新業態的發展規劃?是否會引進專業的人才推動新業態發展。

張勇:有計劃,但是我的計畫和能不能實施是兩回事。我有很大的野心,我從24歲創辦海底撈到現在,我的心還沒死,我還想折騰。我關注組織、供應鏈、新技術,如果3個方面能夠落實下去,我們是可以改變餐飲行業成本結構的。開個麵館嘗試,投資20-30萬,失敗了又怎麼樣呢?簡單的事情放在我們身上就被大家關注了。

專業化人才會適當引進,更多從內部挖潛。我們的核心價值觀是雙手改變命運,如果專業人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經營方面遇到困難,我也願意等,這麼多年我一直是這麼堅持的。我的幹部可能會笨一點,但是我願意等。這麼多年我都等成功了,我相信未來我還會等成功的。

Q:之前品牌價值非常好,我們也不做宣傳。現在競爭激烈,未來會有品牌年輕化的宣傳嗎?

張勇:我的行銷不錯,我個人不花錢長期佔據各大頭條,別人想上都上不了。我就用幾個店試點下新產品都能上頭條,很尷尬……專業的行銷,我更願意聽下面人的意見,這是科學。

Q:接班人滿足的要求:愛海底撈、業務熟練、洞察人性。什麼樣的管理者能洞察人性?

張勇:洞察人性,管理者專業知識很重要,但是對人性的洞察是非常困難的。領導力是科學,也是藝術,是科學和藝術的結合。任何的專業方法,資料,都不能洞察人性。有些人自私、有些人不講真話……嚴格來講,我今天講了這麼多,是不是每句都是真話?

洞察人性很難講,比如消費者說海底撈不好吃,其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚,可能是我對她關心不夠。如果我信我老婆的話,每天都在家待著,我相信我老婆會更討厭我。

我認為領導要洞察人性是必須的,如果這點做不到,很難當好的領導者。


二、 張勇同事的回答:

6月15日海底撈交流紀要_其他同事Q&A

Q:疫情以來新開店擴張很快,回本週期多長?

A:回本週期比2019年要長。

Q:新開店租金占營收比例多大?

A:租金包括3個方面,租金、免租期、裝修補貼。綜合來看,目前門市租金占應收比例穩定,甚至二三線城市的租金占比低於2019年。

Q:海底撈和頤海國際有沒有業務的競爭?

A:獨立上市公司,不存在同業競爭。

Q:今年是否會繼續壓頤海國際的價格?

A:頤海是海底撈的供應商,定價按照市場協力廠商公允定價原則來定價。

Q:四川小縣城有兩家新開店,客流很差,這種新開店且客流非常差的店況占比多少?後續怎麼處理?

A:翻桌率,海底撈持續擴店是加密佈點,長遠翻桌率肯定是向下的。加密的目的:1)提升消費者體驗,減少等待時間。2)擴大門市數量,接待能力提升,蛋糕越來越大。

疫情之前沒有體現出店經理的真實能力,疫情暴露出潛在的問題,對海底撈管理的提升是好事。去年我們開了500多家新店,意味著有500多家店經理沒有經驗。每家店100員工,有5萬新員工。所以500多新店經理和5萬多新員工,如何融入海底撈文化,落地到服務,對管理層是新的考驗和挑戰。

Q:股價下跌厲害,是否會回購?

A:股價是資本市場的行為,公司目前沒有計劃。

Q:5月份翻桌率的情況?如何提高翻桌率?

A:3-4月份是淡季,5月份翻桌率比3-4月份有進步,但是張總肯定滿意,未來管理層會繼續努力。

改進措施:組織架構已經開始了調整,增加了區域的教練,使管理半徑更短,能夠具體到門市。此外會對門市進行更精細化的考核,穿透門市運營資料,找到真實問題並解決。

Q:單店的平均員工數是多少?

A:門市沒有人員編制概念,是店經理根據實際情況設定的。一方面滿足運營需求,另一方面要保證員工工作強度是適中的。我們會借助新技術的應用,來改善員工的工作環境,提升工作效率,同時導致員工人數下降。

長期來看,員工人數是向下走的。但是海底撈不以降低員工成本為目標,提高員工收入是符合海底撈雙手改變命運的價值觀。因此我們不會刻意去降低員工支出。給員工更高的回報,讓員工有更好的動力來服務消費者,消費者有更好的體驗,多來海底撈,實現正向迴圈。

Q:管理半徑更大之後,如何保持管理層對一線經營的敏感度?員工的聲音怎麼上達到管理層?

A:1.員工總數超過13萬人,管理半徑擴大之後確實是挑戰。2.我們總部和門市之間非常扁平,傳遞溝通的管道一直都有,問題是員工是否願意講真話,這一點比溝通管道更重要。3.管理的實際操作中,張總可以直接和店經理對話,員工自下而上的聲音也有各種管道。4.管理層對一線的敏感度來自於現場,要去現場找到真實的問題,我們非常重視。

Q:海底撈新業態如何佈局?

A:業態本身不新,新體現在兩個方面:1.海底撈做火鍋,現在涉足的其他業態是新的。2.利用海底撈供應鏈的基礎,嫁接到業態中,是新的嘗試。

這種新業態的檢驗也比較好,是員工在市場上真槍實彈的去打。海底撈接班人計畫,在新業態中打拼的人,也是證明自己的管理能力。

Q:海外開店數量超過國內,是否有新變化?

A:張總是長遠的規劃,世界的範圍更大。海底撈在國際化的道路會持續走,鼓勵本土化的嘗試。目前全球疫情不穩,海外開店受到影響,長期的戰略方向不會變。


(鈦媒體App編輯楊亞茹綜合北京商報、財華社、雪球等)

*本文經「鈦媒體」授權轉載,原文:海底捞市值蒸发2500亿港元,张勇:我对趋势判断失误

責任編輯:易佳蓉

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