疫苗出包！嬌生第一時間選擇「公諸於世」⋯百年企業的「保護信譽」之道

疫苗，最近是全球熱門話題。國內流感疫苗缺貨，國外緊急開發COVID-19疫苗。

嬌生公司全球共有13萬名員工，是超大企業，卻能同時保有新創組織的速度與靈活。嬌生是COVID-19疫苗開發者之一。但2020年10月12日主動暫停疫苗開發，並公諸於世。暫停原因，是一位自願者出現了不明疾病。嬌生對於疫苗開發碰到的問題，採取公開、透明的態度。原因是嬌生懂得公司最寶貴的資產就是信譽。它連續18年被《財富雜誌》（Fortune）評為全球最受景仰的公司之一。並在醫藥類，連續7年蟬聯第一。

這家大公司如何保護聲譽，同時保持創新活力？這篇文章揭開4個答案，適合所有大型組織參考。

1. 化「集團」的劣勢為優勢

提到「集團」，一般民眾可能會有黑心、貪腐等負面評論，認為「大」會扭曲公司的初衷。而嬌生的執行長Alex Gorsky卻將「大」視為公司發展的優勢，不僅有豐富的財務經驗、不同領域的人才，還有穩定的顧客群，讓Gorsky能夠延續「創新」的公司初衷，滿足顧客和病人的需求。

Gorsky深知，要使全人類更健康地過生活，得依靠與科學家、學者、醫療業者、創業家、政治家合作，而J&J的「大」，成了不斷創新的優勢。例如，嬌生在波士頓、加州、倫敦及上海的創新中心，結合區域最好的科技跟科學， 來發展醫療器材、診療科技、保健產品和藥物製造，也在南非、拉丁美洲等地持續協助醫療研究，2015年也與世界最有威望的醫學院之一瑞典卡羅琳學院合作。

致死率50%至90%的伊波拉病毒，自從1976爆發後，至今已有多達24次的流行感染，2014年西非再次大規模爆發，被列為國際公共衛生緊急事件，到2015年底，全球死亡人數超過6300人，而且未來很有可能會再次大規模流行。Gorsky秉持「創新」的初衷，著手研發新的伊波拉病毒的疫苗，希望能讓資源較貧乏的地區，也能享有基本的醫療保健。2015年，更在流行區獅子山共和國，進行了臨床試驗，而第一批志工人員也已施打疫苗。

面對COVID-19，嬌生也用「大」來確保成果。他們招募了6萬名志願者參與COVID-19疫苗的臨床實驗，是目前所有疫苗開發中規模最大的。雖然進度落後競爭者，但嬌生疫苗有2個優勢，一是不必冷凍。二是一劑就夠（競爭者的疫苗需要打2劑）。成功的誘惑很強，但嬌生不敢好大喜功。疫苗能否成功還在其次，萬一因為開發疫苗而讓公司信譽掃地，那就得不償失。當嬌生公布暫停疫苗開發，股價果然跌了2%。但這是必須付出的學費，他們絕不手軟。

將世界人民的健康視為不斷進步的動力，Gorsky動員所有可用的資源，包括藥、儀器、人力等，也與世界健康相關部門的負責人合作，共同為疾病防治努力。J&J能夠做到如此，是因為規模夠「大」，能夠實現照顧人類健康的理想。

2. 「尊重」是贏得信任的不二法則

如果一間風評不好的公司推出美白乳液，你會不會因為對品牌沒信心，最後決定不買呢？如果不相信公司，民眾很有可能不會選擇其商品。J&J的產品，例如嬰兒用品、乳液、隱形眼鏡等，都與民眾生活息息相關。Gorsky相信，若要取得分布世界各地、文化背景都不同的民眾、股東、員工的信任，「尊重」是最好的方法，因此他提倡多元跟平等。

2014年他接受《LEADERS》雜誌採訪提到：「要達到照顧全人類的健康，需要全球各地每個員工的努力。我們了解多元的重要性，尊重不同的性別、種族、文化和習俗，我們能更了解各地人們的需求。」有了彼此的信任基礎，J&J才能夠不斷進步來滿足更多醫療需求。2016年《Diversity Inc》評選全球1800家企業的多元化程度，評選標準分為人才管理、員工發展、領導人及多元供應商，而J&J榮獲了第8名。

Gorsky重視多元發展外，也致力於打造平等的工作環境，即便大家都了解「性別平等」的重要，女性在職場上仍面對許多不公平的對待。Facebook營運長Sheryl Sandberg在2013年出了一本書《挺身而進》（Lean In），便是呼籲女性積極參與職場，她認為：「全球市場中，員工男女比例越平均，企業整體表現會越好、越有競爭力。」 根據J&J官網統計，2015年全球員工的男女比為55：45，新僱用員工的男女比為50：50，實際貫徹了男女平等的理想。

落實平等與包容多元，是J&J尊重各地區顧客和員工的方式，贏得大眾和公司團隊的信任，才使品牌的價值不斷傳承。

3. 體恤員工的貼心政策

Gorsky不單只追求男女平均的數字表現，他更在乎員工的生活品質，他曾說：「員工想要的是真正在乎他們、能幫助他們進步的領導人。」

Gorsky認為在工作與私人生活取得平衡，不僅能提升工作效率，對員工本身也是非常重要的。他也鼓勵員工把個人健康擺在首位，因為先照顧好自己，才有精力處理好其他事。所以Gorsky每天早上約5點起床，重量訓練跟有氧運動共1小時，利用時間增強體力，而且每次運動完，他都會有「凡事皆有可能」（Anything is possible）的積極心態來面對工作。

除此之外，2014年Gorsky與其他企業執行長參加工薪家庭峰會（White House Summit On Working Families），J&J的總體報酬經理Lisa Rumain也被主辦單位邀請到會場，分享她的故事。2007年，Rumain已經有一個兒子，後來雙胞胎女兒早產，她以為自己的工作會因此而沒了，沒想到請完產假後，公司找了她，提供一個兼職的彈性工作表，讓她至今還在公司上班。

J&J的女性員工產後享有17週的有薪假期，不需要連續，所以員工可以照個人需求調整假期，來面對人生中重要的時刻。不僅如此，2015年5月開始，有新生兒或是領養小孩的父母，能夠在第一年時享有8週的有薪假期，這可是美國在這方面的一大進步呢！

員工是一間公司能否穩固的關鍵，Gorsky站在員工立場為他們著想，期許全體能一起變得更好，J&J才有機會永續經營。鼓勵員工在工作和私人生活取得平衡，這樣由下而上照顧員工的公司，想必是不少工作者的夢想。

4. 執行長的遠見

要帶領超過12萬7千名員工一起成長進步，讓J&J能穩定發展，執行長Gorsky功不可沒。做公司決定前，得預想到未來十年、甚至百年的可能發展，加上影響的層面十分廣泛，要確定公司決策是否合適，成了很大的挑戰。

因此Gorsky鼓勵員工提出想法，也樂意聽見反對的意見，他透過討論或辯論來審視公司決策和發展方向。2014年，他接受華頓商學院採訪時，曾分享他印象最深刻的一件事：當時公司準備要推出一項新產品，但涉及層面很廣，若不夠謹慎，則可能造成損失。因此他找了法律顧問，請他聯絡其他法律事務所，然後請對方代表反方，針對產品辯論，結束後讓Gorsky確定了當初做的決策是適當的。

Gorsky說：「做決定前停下來思考、接受他人的質疑，能使我們對決策更有信心，也能更堅持公司立場。」他身為J&J的決策者，了解眼光要放遠，因為每一個決定能產生的影響力是很深遠的，他鼓勵員工都能說出自己的意見，即便是持反對立場，多方討論後，才能做出最適當的決定，讓公司永續經營。

「百年企業」嬌生集團，把集團的「大」視為優勢，運用豐富的資源貫徹公司的核心價值，不僅尊重各地顧客的背景差異，對員工更是十分照顧，加上執行長有遠見的領導，讓J&J能夠穩穩地經營下去。國內的一些老企業和大集團，或許能夠從Alex Gorsky獨家的經營之道，獲取一些靈感！

＊本文獲「創新拿鐵」授權轉載，原文：搶先開發新冠肺炎疫苗，卻主動喊停！大型組織如何持續創新、保持透明

責任編輯：李頤欣