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財經 | 產業動態

「前兩年是等死,現在是忙死和操死…」燦坤新董事長獨家專訪:我們要醒來了!

燦坤董事長林技典
(攝影者:駱裕隆)
撰文者:張庭瑜
商周頭條 2020.09.04 145,149
摘要

燦坤新任董事長林技典接棒負責轉型重任。初步成績,燦坤今年上半年營收衰退,但衰退幅度減緩,加上處分虧損的轉投資業務,新團隊止血成功。他為何敢接下重擔,還一次擔任燦坤其他四家公司董事長?下一步,他打算怎麼帶領燦坤轉型?

「要轉型應該不難!……我們這幾個月證明,燦坤醒來了。」這是燦坤新任董事長林技典接受商周獨家專訪時,所發下的願景。

確實,過去幾年,因為高層異動頻繁、多角化經營虧損,讓燦坤這塊黃色招牌黯淡了不少。去年,其年營收僅剩最高峰的三成、淨利僅剩一成不到,今年上半年營收更被全國電子超車。

現在,林技典想擦亮這塊招牌。9月4日,燦坤在桃園南崁推出新店型,力圖轉型,內部稱此計畫為「亮劍計畫」。開幕這天,華碩、宏碁、三星、松下等品牌出席力挺,還安排燦坤員工跳「戰舞」鼓舞士氣。

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而這天,也是他首次公開露面。

接下董事長位子五個月後,他在專訪時喊出:「明年讓燦坤回復五年前的水準。」五年前,燦坤營收達230億,穩坐3C、家電通路龍頭。(編按:該公司2019年營收已跌破200億。)

因為疫情,3C出貨受到斷鏈影響,燦坤今年上半年營收衰退,但衰退幅度減緩,七月營收甚至創了19個月新高,加上處分虧損的轉投資業務,新團隊止血成功。然,業績成長的火苗還是稍嫌微弱。

林技典曾在台北101任職六年、永豐餘任職九年,對於零售業並不陌生。外界好奇,他為何敢接下重擔,還一次擔任燦坤其他四家公司董事長?下一步,他打算怎麼帶領燦坤轉型?

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以下是他的告白:

這幾年,全國電子已經追上,甚至在今年幾個月超越我們。我的習慣跟個性是,拿出實績再來講,你講什麼人家會信。我們用這幾個月的時間,把業績跟獲利做出來。

5月份我們開始往上走,7月還是19個月以來單月營收破20億。振興券當然有影響,但政府有四百億,每家都在搶,誰有本事搶的到?

因為我們曾經是第一名、龍頭,總是會有同事講,我們以前怎麼做,認為以前作法還是可以當第一名。但不表示,現在依著以前的方式做,還能回到過去。

談對手…全國電子是模仿我們的,但它不夠親民

我們在做下一代店的設計,從五月份開始,總共經歷四個店,開了新的店跟整改店。這就是我們要的店,明亮、寬敞、舒適,而且符合原廠陳設規範(編按:即商品陳列展示符合該品牌的全球規範)。

全國電子學習能力很強,現在大家最喜歡講他們的Digital City館(以下簡稱DC館),裝潢的很漂亮,我們家門店比較舊等等,但全國電子開這樣的店,其實就是我們以前的數位生活館,一模一樣的東西。

原廠問我們會不會蓋(類似DC館)?不會、絕不蓋。

看全國電子最近幾個館,不覺得很像百貨公司大家電部門?那你會不會在百貨公司買大家電?你進去會不會有穿著上壓力?我們希望客人可以很輕鬆、沒負擔,高興什麼時候來沒問題。可是如果你進到那樣的網美店,要穿得漂漂亮亮,不然會有壓力,你去看任何DC館都是這樣。

回到展店哲學,我們讓客人在門市買得開心,品牌就會開心,我們再跟著開心就好,這是有先後順序。

談轉投資…過去到處撲火,現在要回歸本業、展門店

燦坤這兩年比較辛苦的地方是,因為有很多雜事要處理,總部沒有這麼多人跟精神放在這裡,前董事長花很多時間在做金礦咖啡、五花馬、燦星文創、燦星旅遊等轉投資的清理。就像火很多,到處撲火的情況下,就只有這幾個人在負責這些事,所以我們一上來,比較幸運的是,像燦星旅遊在三月就處理完了。

回歸本業經營,這是最主要的原則。回歸我們比較擅長的。一,做東西。二,賣東西。

我們現在展店,是跟著商圈走,每家店該擺設怎樣的產品,會依照這商圈設計。比如台南白河店,可能2C(編按:指大型家電類產品)要很多,如果是站前店,95%都是1C(編按:指手機、電腦等3C資訊類產品),可以完全依照商圈跟客人的屬性做商品調整。

我們(展店)有tempo(步調),比如7月內湖店開幕,我們叫火力展示,8月高雄明誠店開幕,那是我們兩年多來第一次把店開在全國DC店旁邊,只是普通店型我們就可以打贏他。第三波是9月4號,在南崁發表下一代門市。

面積超過300坪的燦坤南崁店新店型,主打寬敞、明亮、無壓力購物。歷經兩年未展店的低潮期,燦坤今年五月至今,共新開和整改了8家店,預計年底這數字將達25間。 (來源:燦坤提供)

談虛實整合…改線上線下遊戲規則,從比價到比服務

在實體通路裡,我不會讓電商變成「主」,否則實體通路的優勢就不見了。

電商策略,第一,做到線上跟線下同價。第二,他是線下商品的延伸,有些門市小,比如買冷氣,展示架只有十台,門市同仁介紹冷氣時,可以用線上網站的資料介紹,就算後來是在線上買,這業績算線下的。

還有些網路聲量高的實驗性商品,可先引進在線上賣賣看,若賣得好,我們會大量進貨鋪到實體。進到通路,是277家店同時在幫他賣,談出來的折扣跟價格,就會產生經濟規模。

當我們價格跟線上一樣,實體優勢就出現,尤其是需要專業服務含量高的商品。像uniqlo,在線上買衣服,沒辦法試穿、退貨還做得不夠好,但他們做到一點,線上買完後,可以到最近的門市取貨,可以試穿、修改、退貨。

3C很特別,每支手機交給客人時會有交機程序,包含設定,這也是糾紛的來源,除非他對這產品很熟悉,(否則)他會到實體店來。

網路訂貨、實體店取,挑戰是誰能夠做到最精準。我們之前的門市取貨,只能選有庫存的門市,可能距離你幾公里以外。那我們現在慢慢收斂到,選離你最近的門市。這要有很強大的後勤庫存系統跟調撥,這就是內部商品紀律的問題。

以前,各門市各自為政,講一大堆理由不調貨給你。四月份起,我們加強門市營運上的管理,把原本負責營運兼採購的主管,改成專責營運,管理上越精細,可以深入到每個店,讓門市不能「據貨為王」。

不管是實體或線上,很重要一點是,東西都從採購來,有些商品線上跟線下都可賣。但我在線上買,怎麼不會跟線下競爭?因此我們把它變成是同個採購,看整體銷售毛利,線上線下都算你的。

談管理…沒有強人政治後,給員工的蘿蔔跟舞台

未來,我們要提升服務,一來是給蘿蔔,二來是榮譽感。

榮譽感這個字在燦坤非常重要,老、中、青共同經歷過燦坤年營業額500億的時代,這幾年往下摔,加上危機感,全國電子超越我們,還有線上拿掉生意。要把這塊拿回來,你不多做點什麼,怎樣回復當時的榮耀?曾經是第一名,第二名現在已經超越你,你想不想拿回第一名?

客人進入實體,應該要能感受到人員的溫度跟專業。以前燦坤給人的感覺是服務不好,所以我們做很多新的image(形象)。我也在客訴處理小組裡,只要客人email進線,我絕對收得到,他們的反應都不能比我慢。

燦坤裡有三個健康,口袋健康、身體健康、心靈健康,像馬斯洛五大需求一樣,第一個先讓口袋健康。衣食足,就會知榮辱。

所以,我年中考核做一件事,是以前燦坤沒有的。年中結出來確實賺了一點錢,我依照年中考核發了一筆獎金出去,這獎金應該是嚇死人的高。發獎金是為了告訴大家,這家公司不是我的,是大家共同的;共同的公司,就是公司有賺錢,是會回到我身上、對我有利。

燦坤董事長林技典說,管理通路不能只靠聽報告、一定要到現場看。也因此,每到假日,他常一身輕便地穿著T恤、短褲和涼鞋,就到門市巡店,至今已看超過40家門店。 (攝影者:駱裕隆)

我讓每個專業經理人有自己的舞台,以前是強人領導,他只要奉命行事,上面說什麼,照做就好,經理跟課長差不多,副總等於是經理。現在不一樣,你必須展現你本身應該有的專業跟能力,你的能力跟績效是大家都能看見。

主管機關本來也蠻擔心公司治理的問題。今天的燦坤沒有一個是二代,這裡全部都是專業經理人,這就是最大的公司治理。我連跟他(指燦坤創辦人吳燦坤)講話都沒講過、也沒看到他。

過去是等死、現在是忙死…「我們這幾個月證明,燦坤醒來了」

(董事會給你的第一個任務?)因為我那時是倉惶接,所以,第一是穩住公司營運,我們這幾個月下來,不只是穩住,還有成長。現在的經營團隊獲得很大的授權,目標是我們自己定、提給董事會做approve(批准),而不是董事會定給我們目標。(目標)明年至少要恢復五年前水準。

我們現在也透過展店、閉店做汰弱留強。我們已經兩年沒展店了。過去兩年,聽說叫做等死,現在叫忙死跟操死,他們就是把以前應該有的樣子恢復回來,那已經忘了太久了。

現在對燦坤而言,很重要是把過去的熱情跟戰鬥力找回來,這是吳先生留給公司一個最大的禮物。我們常以正黃旗自居,用身為皇帝部隊該有的戰鬥力、紀律、執行力,來要求跟執行我們所有的策略。

我們這幾個月證明一件事,一,燦坤醒來了。二,我們真的說到有做到,業績起來了。

燦坤想要體驗和服務綁住客戶,先過這三關

燦坤回歸本業,想以實體門市的體驗和服務勝出,同業和專家認為,這將面臨三點挑戰。

第一, 比體驗,挑戰定位哪些目標客群。

政大商學院教授邱奕嘉指出,門市裝潢、店員服務,這些只是體驗的基本而已,下一步要思考的是,自己鎖定的客群是誰,再依此設計產品、商品組合和消費情境,如,阿里巴巴旗下生鮮食品公司盒馬鮮生,即瞄準上班白領女性,因其時間有限,多數的產品做成小包裝,或提供半成品,讓顧客縮短烹煮時間,還提供廚藝教學影片和活動。

第二,比維修,備料人員訓練需時間。

燦坤未來希望透過維修綁定品牌與顧客,但,一名3C品牌商指出,售後服務、維修固然能吸引消費者,但挑戰在於,3C資訊產品品項多、又有技術門檻,要養成能解決基本問題的維修人員,至少得花半年到一年時間。此外,要提高零件備料的週轉率,存貨和物流系統也是考驗。若是家電類,則挑戰更高,因為家電不像資訊產品有共通零件,每間原廠有自己的規格。

據理解,全國電子也曾針對小家電做維修,但最後因不划算才停止。維修服務若沒保持一定品質,反而會產生更多糾紛及成本。

第三,比換腦,人員到位需要時間。

一位曾任職燦坤的主管認為,當初內部也曾嘗試加重家電產品的比例、提升門市服務,但轉型最大的挑戰,一直都是「人」和「企業文化」。「產品到位很容易,人員要到位,需要時間,」他說,就算是蘿蔔跟棍子一起給,定KPI、發獎金,還是很難一時片刻改變員工的習慣。

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