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財經 | 產業動態

全家咖啡變成「換物界」貨幣!要做好寄杯跨店領取,最難的是什麼?

全家深耕數位突圍,尤以「咖啡寄杯」打響了名號。 (攝影者:翁挺耀)
撰文者:謝昆霖
網民肥皂箱 2020.07.12 42,478
摘要

疫情下的第一季財報顯示,統一超獲利衰退,全家營收、獲利、EPS卻創歷史新高。為何出現兩樣情?

作者認為,這代表全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功,發揮了強大的綜效。像是有14.7萬名成員的臉書換物社團「不要再買了!免費的幻物與幻務」 ,就大量使用全家咖啡作為「貨幣」,用戶會把自己的物品換成數杯全家咖啡,再以此兌換別的物品。

其實,咖啡寄杯跨店領取的執行難度,不只在培養用戶使用 App 習慣,作者提到,還有其他四個挑戰。

2020年第一季,全家獲利、營收、盈餘創新高;但統一反而衰退。

若拿今年全家 2020 Q1 與 2019 Q1 同期比較,你會發現營收和毛利都增加!

但 2020 年第一季因為疫情,人們減少外出,到店人流一定是全面大幅下降。因此便利商店業顯示巨幅衰退毫不意外,對股東也很好交待(反正大家都很差)。

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但全家不減反增,表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給小7空前且巨大的壓力。

而全家在 2020 Q1 的好成績,更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。

為什麼說這是練內功?以下依問題依我認為的難度列舉:

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一、克服跨店拆帳問題。
二、培養用戶使用 App 習慣。
三、準備串接衍生金融服務:FamiPay 支付、零錢包。
四、培養與訓練加盟主及其員工。
五、訓練內部的電商團隊。

一、克服跨店拆帳問題

A店買多杯(收費),總部(App)登記寄杯數量,B店領取(支出)。

登記寄杯的行為,算是預售,會計科目是「預收貨款」屬於負債,在國際會計準則 IFRS 15上,已經被改為「合約負債」,意思是「企業欠客戶咖啡」,只有在交貨後才能認列為收入。

這裡面的三方在會計上的拆帳與認列,我光用想的就頭皮發麻,更不用講 App 操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。

小7一直採用「A店買/A店換」,而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上,擺明是不想克服這個複雜的金流,把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細+懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額!

二、培養用戶使用 App 習慣

便利商店賣的是「走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。

要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商,是極其困難的。它需要很長一段時間的用戶訓練。

要讓他的客戶習慣新的流程,需要有強大的誘因之外,還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。

誘因當然是大量的折扣;但是折扣會損害毛利,因此必需先聚焦毛利高的單一品項。咖啡自然是首選。

咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我,一天不喝會不開心),銷售的量體大(比如像我,一天至少一杯),成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高,攤提越低)。

因此從「買大量咖啡」開炲,訓練用戶習慣開 App、習慣用 App 預購、習慣開 App 兌換,最後達成「提高 App 的開啟頻率、拉長 App 的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。

一個企業讓一個新的 App 長期佔據消費者的時間和開啟率,是極困難、也需要時間的門檻。

更不消說,2016年迄今,全家的會員數量已經到達1300萬之譜,人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養,這是非常驚人的成績。

三、準備串接衍生金融服務:FamiPay 支付、零錢包

電商,真正的金礦在「金流」。FamiPay 比較好理解,我想談專注談「零錢包」。

馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費,讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。

以台灣來說,一個會員在全家有 10 元的餘額,若 1300 萬會員打對折,以 700 萬個帳號計算,就有 7000 萬元的零錢放在全家!

想像一下,這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式,會創造多大的金流?這麼龐大的金流,就像是你創造了一條大河流,光是水流過去的力量就足以發電。

以我個人為例,我每買30杯大美式,一方面為全家固定一個月提供 1000 元現金;二方面,我帶著杯子兌換的退款 3 元,儲存在全家零錢包,又再次成為全家的預收貨款,可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外,這些零錢也再次加入全家的金錢之河。

而習慣了 App,習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多,才能啟動這條金錢之河,綜效越大。

四、培養與訓練加盟主及其員工

數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。

轉型最需要的是有感,最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改,今天的營業額就提高了,我就有成就感,明天就能繼續改。

這樣櫃台的員工有信心,加盟主就有信心,才會願意繼續加強改變,後面更多的 App 銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。

五、訓練內部的 O2O 電商團隊

App 只是工具,重點是用 App 做什麼。

全家的 App,除了上述功能,還負責行銷活動,要有文案、圖片設計;還要規劃 O2O( App 到店面)的促銷活動;整合店面的POS界面、與總部的ERP;要實現即時的全島店面與全 App 的金流與銷貨管理…

這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫!要蹲馬步、下苦功、花大錢!

後記:

有網友補充全家拿到台鐵標案,以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面,我補充新聞消息如下:2019年6月,全家便利商店發布重大消息,表示已拿下台鐵局開出的標案,從統一超商(7-ELEVEN)手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來,首次更換廠商。

小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年,以台鐵這種僵化的組織,他們的標案通常是發給 Credit 最好的投標廠商,以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。

但2019年會有所改變,肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果,絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。

※本文獲作者授權轉載編整,原文出處

※作者簡介:謝昆霖,用設計思維處理大學教育、高齡、環境三大議題,創立「孵大學」、「UniHub有你好棒」、「禾方設計」、「享實做樂」。

責任編輯:洪婉恬

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