過去30年生意太好做！晶華如何不被國旅邊緣化？把飯店變地上郵輪

游泳池畔，一邊吃自助吧點心，一邊看露天電影院。這不在海上郵輪，是在都會中央。

當原本的客戶一夜消失，如何用最短的時間，開發新客源？這是疫情爆後，飯店旅館業都在焦慮苦思之事。

拜不能出國之賜，國內旅遊市場掀起空前熱潮，離島、花東、南部的飯店，端午連假被憋壞的民眾搶到一房難求，訂位更是一路滿到暑假。

反觀，仰賴外國商務客及觀光客的都會區飯店，尤其是台北、新北市的星級飯店，卻在這波國旅熱中，慘被邊緣化，經營狀況持續惡化。被譽為「六星級」的文華東方酒店，大裁212人；晶華酒店集團董事長潘思亮日前更警告，台北市飯店恐爆發停業潮。

都會區飯店被國旅邊緣化，晶華策略：把飯店變「旅遊目的地」

即便開放邊境，外國旅客要回到疫情前的水準，起碼要兩、三年時間，都會區的星級飯店要復甦，仍有漫漫長路要走。

在這股最長、最冷的寒流中，企業要如何應變求生？潘思亮的策略是：「速度」。

他認為，速度很重要，現在沒有時間把東西想好、再把它完美化後才推出，因為商機早就不見了，一定要多嘗試，從小處著手，「Think big, start small（大處著眼、小處著手）。」他說。

身處重災區的台北晶華酒店，三個月做了20個專案，超過去年一整年的專案數量，暑假還可能加倍，「現在專案變成是日常，現在一天到晚有專案，現在專案才是組織最重要的，因為（形勢）一天到晚在變。」他說。

「我們靠各種專案，把住房率撐到三、四十%，不斷推出各式各樣專案目的，是不要讓外界覺得，我們束手無策了，我們是有在想辦法突破困境的。」晶華酒店集團副總經理張筠指出。

台北市星級飯店面臨最大的難題，是怎麼吸引「國旅客」這個新客源上門？台北晶華想出的解方是：把飯店本身變成「旅遊目的地」（Tourist Destination），具體方法為，將搭乘郵輪的體驗，移植到飯店內。

台北晶華預計七月中旬推出「盛夏郵輪式度假體驗」住房優惠專案，入住的房客可以在飯店內玩VR遊戲、桌遊，夜晚到游泳池畔，一邊吃自助吧點心，一邊看露天電影院。

有意思的是，該專案除了吃跟玩，還有「學」的成分，晶華開了八堂讓小朋友寓教於樂的課程，其中包含「英日語唱跳偶像養成班」。

台北晶華有近15名日籍員工，平常負責接待日本客，現在無用武之地，晶華幫他們找到新的使用說明書，就是帶著小朋友用日文帶動唱，比如唱小丸子的主題曲，讓小朋友「放電」兼學簡單日語。

台北晶華還充分利用擁有購物商城的優勢，邀集麗晶精品32個品牌，推出購物活動，內容包括設計師座談、名店導覽、時尚風格教學、購物折扣等。

台北晶華靠著大量商務客，繳出每年平均住房率80%的成績，現在商務客沒了，迫使潘思亮靜下心思考，當初費盡心力、從創始股東陳由豪手中，把台北晶華買下來的初衷是什麼？

過去三十年太好做！疫情後，晶華進退房、供餐時間都要調整

「我們本來就是休閒飯店的格局，只是過去30年生意太好做，我們都把它做成別的（商務飯店），所以要回去省視為何而戰。」潘思亮說。

「就像做休閒飯店的轉型，這些事都是因為這危機，讓我有機會做。而且沒有危機，你要做改變是很難，因為你如和說服你的同仁？Everything is going smoothly（一切都很順利），我幹嘛要改變？但危機時，你叫大家做、都會做，因為不做就沒未來。」他強調。

不過，不少正在轉型做觀光生意的商務飯店，歷經一段摸索的陣痛期後，才發現轉型二字是知易行難，因為操作方式完全不同。

舉例來說，飯店退房時間為中午12點前，商務客通常上午就離開，打掃人員有充分的時間整理房間。

但國內的旅客的習慣，是準時check in、準時check out，打掃時間被壓縮得非常緊，「一個（打掃）阿姨一天可以打掃11個房間，現在做國旅，一天做不到七、八間，很多細節都不一樣了。」一名台北市星級飯店的主管表示。

供應早餐時間也有很大差異，商務客用餐的高峰時段為早上七、八點，但國旅客則是睡到九點起床才用餐，不僅餐廳人力要重新配置，營業時間也要調整，「有人十點才到餐廳，結果早餐結束了，他就在那抱怨，所以我們就把早餐延長到十點半。」上述主管無奈笑說。

另外，商務客很少會使用健身房、游泳池等飯店設施，但國旅客會大量使用，清潔人員、救生員的人力必須增加，還有家長帶著小朋友來游泳，很多小朋友一次拿兩、三條毛巾，所以游泳池備品的數量也得增加。

從晶華用玲琅滿目的住房專案挖掘新客源，到星級商務飯店轉型求生的案例，在在顯示「快速應變」是企業必須具備的一項經營素質，尤其在動盪的時代，公司要快速掌握新趨勢，大膽決策，迅速行動。

如同思科系統公司前執行長錢伯斯（John Chambers）信奉「快魚法則」：「現代的競爭已經不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。」誰能搶先一步做出應對，誰就能捷足先登，獨占商機。

責任編輯：謝佩如