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--本文由日經BP社提供
Sony由於電子業務低迷,2012財年出現了4566億日元〈約新台幣1443億元〉的歷史最大虧損。該公司的電視業務預計將連續9年虧損,在全世界的品牌號召力也江河日下。重拾熱情—社長平井一夫這樣鼓勵一線人員,並為重建長期低迷的Sony而四處奔走。
「這個不錯啊。什麼時候商品化?」
Sony社長兼首席執行官平井一夫在一台電視播報專業設備的試製品前停住了腳步。這是發生在他就任社長一個月後的2012年5月的事情。當時,平井正在神奈川縣的厚木技術中心參加公司內部的技術展會。
「電子業務復活的生命線只有依靠推出強大的商品」。堅信這一點的平井為了找到暢銷商品的萌芽,逐一對試製品進行了品鑒。
「這只是試製品,沒有商品化的預定」。聽到平井的詢問,技術人員這樣回答道。對於公開宣稱「Sony的任務是不斷帶給用戶感動,激發人們的好奇心」的平井,這樣的回答是不能接受的。
「不能光做實驗。要在明年內完成商品化」。面對一貫溫和的平井「出乎意料」的嚴厲,技術人員瞠目結舌。這個瞬間稱得上是平井改革啟動的標誌。
發現真正的「病根」
佔到Sony銷售額6成以上的電子業務(電視、數位相機、遊戲等)2011財年(截至2012年3月)的營業虧損共計2000多億日元〈約新台幣631多億元〉。2012財年(截至2013年3月),Sony下調了電視、袖珍數位相機、個人電腦等多個產品的年銷量預測。在過去10年間,Sony穩定盈利的業務並不是老本行的電子產品,而是電影。
Sony淪陷的原因是什麼?
「業務的速度」、「基於長期戰略的投資領域的選擇與集中」、「創新性商品和服務、以及技術的開發能力」、「電視業務連續8財年的虧損」。2012年4月,剛就任社長的平井在經營方針說明會上列出了四個課題。
但對於全身心投入到社長工作之中的平井,他的眼中還看到了其他問題。整個公司缺乏熱情和危機感—平井找到了真正的「病根」。
「對於自身商品的熱情和專注越來越淡漠」。歐美乃至巴西、印度、中國、泰國、仙台、郡山、長崎、大分——截至2012年底,在9個月的時間裏,平井走訪遍佈全球的30多處事務所,與現場進行了對話,在對話中,平井產生了危機感,索尼員工正在逐漸失去原本擁有的挑戰精神。在厚木技術中心感覺到的異樣已經蔓延到了總數16萬人的整個集團。
這也在情理之中。索尼10來年一共進行了5次大型精簡重組。在這段時間內,不要說沒有特別暢銷的商品,包括寵物型機器人「AIBO」、在平板電腦時代佔據了先機的「Airboard」在內,能夠令人感受到Sony風格的商品也越來越少。電影音樂內容與硬體相融合的嘗試也難說成功。
Sony電視業務部的高階主管表示,「大多數年輕員工沒有獨立擔當工作的經驗,習慣等指示。就算像過去的Sony那樣,讓大家『自由發揮』,因為沒有經驗,大家也只能幹瞪眼。明明是電視業務部,但有些人甚至自己都沒有電視機」。
Sony要想復活,首先必須找回員工的熱情。
「親身接觸Sony的商品,用自己的語言描述商品」。平井一聲令下,公司展開了行動。從事日本國內銷售的Sony行銷在東京總部騰出一間會議室,於2012年6月開設了陳列Sony商品的「商品測試實驗室」。
「連員工自己都說『不清楚』的商品有誰會買?在銷售工作中要投入更大的熱情。首先接觸(商品),產生感情」。在開設實驗室時,Sony行銷社長河野弘這樣激勵現場。
在實驗室裏,電視、個人電腦、智慧手機、平板電腦、遊戲機、家用伺服器、數位相機等主要商品的最新機型全部接入網路,可以下載Sony製作的電影音樂等內容。
「錄製的視訊播放流暢,用起來真方便」,「但平板電腦、智慧手機、個人電腦不能同步播放內容。還有改進的餘地」。在近年來推行縱向組織,各部門各自為戰的Sony,如今這樣的情形逐漸變得常見。
而且,Sony還在把這種銷售自己喜愛的索尼商品的熱情「對外」傳播。2012年底,該公司以銷售夥伴—特約經銷商的售貨員為對象,在日本全國的60個地方開設了商品體驗區。
「單靠PPT(PowerPoint製作的資料)的介紹不能向經銷商充分表達商品特性。我們要讓經銷商親自觸摸新商品,培養感情。在過去,這些理所當然的事情沒有獲得認真對待。我們要做好應該做的,提高銷售能力」。向特約經銷商提供銷售支援的索尼消費者銷售社長辻和利點燃了鬥志。
改革之火已經燃起。
正面挑戰,選擇荊棘之路
然而,重拾熱情只是Sony復活的最低條件。重振因長期低迷而失色的索尼品牌才是當務之急。美國Interbrand的品牌排名(2012年)顯示,Sony的排名已經跌到了世界第40位。而數位家電領域的雙雄美國蘋果高居第2位,南韓三星電子躍升到了第9位。
在通過視覺、聽覺、觸覺等五感帶來感動的商品與服務上遠遠甩開其他公司。這是平井重建Sony品牌的基本戰略。
曾任職於Sony、現任財團法人日本規格協會技術顧問的原田節雄表示,「與蘋果和三星在同一個戰場上競爭是行不通的。我們應該把部件和材料的開發作為競爭的源泉,而不是成品」。在這樣的意見之下,Sony選擇了在競爭激烈的電視和智慧手機領域正面交鋒的荊棘之路。而與Sony齊名的家電豪傑松下則在數位產品領域認輸,轉投B to B和白色家電,二者形成了鮮明對照。
Sony有沒有勝算?
2013財年(截至2014年3月)的電視業務轉虧為盈將成為重要標誌。「與低價多銷相比,確立世界高檔品牌的地位看似繞遠,其實是電視業務重生的近路」。Sony家庭娛樂及音響業務本部策劃行銷部門長奧田利文這樣斷言。
電視業務重生的起點是解析度約為高畫質4倍的「4K」。1月8日在美國拉斯維加斯開幕的世界第一大家電展會「消費電子展(CES)」的看點同樣是4K電視。「4K已經不再是遙遠的未來。為其開闢發展之路的將是Sony」。在首次以社長身份登場的CES的舞臺上,平井堅定地這樣說道。
平井還宣佈,繼目前的84吋之後,Sony還將推出55、65吋2款機型。在全球率先為電視配備薄型而且聲音具有現場感的「磁性流體揚聲器」。其目的是通過推出高畫質、高音質兼顧的頂級機型,讓世界重新認識到Sony技術實力的高超。
而且,Sony還在為締造「4K世界」先驅的形象鋪墊基石。除了電視,該公司還將一鼓作氣推出支援4K的電影攝影機、電視攝影機、內容編輯設備和系統、投影機。為了彌補內容的不足,該公司將從2013年夏季開始提供4K視訊發送服務。
在印度等新興市場國家,索尼也將主打與競爭商品高下立現的精美畫質。新推出配備自主開發的圖像處理電路「X-Reality PRO」,具備模擬影像噪音去除功能的新款高畫質電視。鞏固高檔品牌的地位,借助其「淋浴效應」,帶動入門款式的銷售。
另一方面,原本應該是增長點的移動產品又如何呢?在智慧手機和平板電腦領域,劣勢之大依靠電視那樣一步一個腳印的「高附加值路線」已經無可挽回。
在年成長率超過2成的智慧手機市場上,Sony的「Xperia」持續低空飛行。2012年7~9月的供貨量佔有率在日本國內為12%,位列第四(IDC Japan調查),但從全球範圍來看遠遠不及三星和蘋果。平板電腦在日本國內也無存在感。
「參加了格聯的招聘考試」
如今的Sony缺乏開發能夠顛覆市場規則的商品和服務的能力。雖然花了不少心血,美林日本證券調查部長片山榮一表示,「但沒有一件稱得上世界第一、Sony第一的商品」。
就連平井表示「比預定要好」的電視業務重建,也是以不追求佔有率、確保盈利為先的,目前的主要策略是降低成本。平井本人也承認,現在的策略還停留在「防守」上。
「雖然建成了把虧損壓縮到一定規模之下的體制,但沒有可以轉虧為盈、擴大收益的商品和戰略」。對於電視業務,德國證券高級分析師中根康夫的評論十分嚴厲。
組織改革、裁員之類的措施存在局限性。對於需要強大的商品這一點,Sony自身也非常清楚。
平井推出了多個社長由直轄管理的項目,加緊創新型商品的開發。為此,他於2012年7月在研發新業務「企業R&D」部門中成立「業務設計&創新實驗室」,召集了100位電氣、化學、材料等各個領域的骨幹工程師。
Sony企業R&D責任執行董事根本章二意氣風發地表示,「即便每位工程師都擁有有趣的創意,但現實是大家沒有融合,各自為戰。這是Sony沒有暢銷商品的原因之一。集中各種各樣的人才,把大家連接到一起非常重要。我們要創造活潑的組織,孕育出具有魅力的商品」。
隱憂同樣存在。可能阻礙平井的一大障礙是商品開發的動力—技術人員的匱乏。
智慧手機銷量超越蘋果榮登世界第一的三星據說擁有1萬多名軟體技術人員。「開發速度是日本企業的2~3倍。新款智慧手機只需半年即可完成開發。三星將發揮速度優勢,在世界約100個國家第一時間推出符合當地需求的商品」。三星高管之所以能夠發出如此豪言壯語,正是因為背後擁有優秀的軟體技術人員。
而Sony面臨的情況則是危機四伏。某位Sony高階主管承認,「Sony的硬體技術人員雖然不少,但今後的商品開發必不可少的軟體技術人員還不夠」。
從事移動開發的核心軟體技術人員表示,「最近我參加了格聯和DeNA的招聘考試。雖然不是想馬上跳槽,但我覺得自己的技術可以得到更大的發揮」。
「最近,因為糾結該不該辭職找我商量的晚輩越來越多。常常能聽到對於公司不能給技術人員提供施展的空間之類的抱怨」(前Sony技術人員)
當然,Sony也在拼命蒐羅優秀的技術人員。2011年,為了強化高級軟體技術人員的招聘,Sony新設立了「軟體專家選拔制度」。但對於Google、格聯、DeNA的優秀軟體技術人員來說,Sony此舉有無魅力,答案還不好說。
管理層迷失方向、責任歸屬模糊的經營體制,再加上長期業績低迷,現場的「熱情」和「Sony精神」已經耗盡。克服這些問題是Sony重生的必要條件,但這只是站上起跑線的準備工作而已。Sony需要儘快拿出成果,也就是「暢銷商品」。
能令電子業務一夜重生的商品有沒有眉目?平井坦率地回答:「現在還沒有令人眼前一亮的商品」。
談到最近的收穫,厚木技術中心電視播放設備的技術人員這樣說道,「平井上任之後,我們與東京的電視、數位相機、移動團隊開會的次數很多,經常要忙著在東京與厚木之間往返。但跨部門的討論有所增加,造出強大的商品指日可待」。
與之相比,一位50來歲的現役技術人員的反應則略顯冷淡。「公司裏的融合度在施金格時代是0分,現在是30分。跟之前相比還差得遠」。
平井手持的「One SONY」手術刀能夠徹底摘掉Sony「缺乏熱情」的病根嗎?(記者:戶川尚樹,《日經資訊化戰略》,田中深一郎,《日經商務週刊》)
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