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財經 | 產業動態

鄭崇華次子鄭安,談推動「製造服務業」甘苦

台達電轉型就磨一招:幫別部門賺錢

撰文者:康育萍
決勝!新製造 2017.06.01 2,477
鄭安帶領的電源事業群,正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業,加速集團轉型。
鄭安帶領的電源事業群,正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業,加速集團轉型。 (攝影者:程思迪)

當美國用軟體實力征服全世界,製造大國德國卻開始往服務化轉型,連做代工或零組件的大廠,都得學會懂使用者的心。這是本刊1517期封面故事「製造強權重洗牌」的省思。

同樣的轉變,也在台灣製造業上演,成立四十五年的電源供應器龍頭台達電子(簡稱台達電)便是其中代表。

十二月七日下午,上百位金融業主管來到台北萬豪酒店,站在台上致詞的是台達電創辦人鄭崇華的二兒子、台達電副總裁鄭安。進公司二十三年的他,極少公開露臉,這天卻當起「代言人」,親自推銷台達電的資料中心解決方案。

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以前,台達電賣資料中心裡的電源產品,現在除了賣設備,還包辦資料中心設計、規畫、管理等服務,若以蓋大樓為例,就像從賣材料的建材商,變成身兼建築師、包商、物業管理公司多種角色,直接面對各行業客戶。

「我們基本的元件還是電源,只是現在把它做成一個系統,應用在不同產業,走出傳統的發電範疇。」鄭安接受本刊專訪時說。

而帶領台達電從設備本業轉型的,正是鄭安掌管的電源系統事業群。

二○一四年至今,該事業群每年營收增加近兩成,業務涵蓋資料中心解決方案、網路通訊電源、可再生能源與電動車充電站四大領域,全球前三大半導體廠,歐洲、印度的電信公司,以及新加坡國際機場等都是其客戶。

危機:賣越多、賺越少
電源龍頭救獲利,學做服務

台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰?

轉變,來自於危機。時間回到二○○八年,台達電從財報中嗅到警訊,雖然該年營收創下一千四百二十六億元紀錄,營業利益卻比前年下滑約三○%,等於產品賣得越多,卻賺得越少。

為了挽救獲利,二○一○年台達電重新盤點自己的優劣勢,決定從本業電源產品出發,整合內外部資源「打群架」,轉型成解決方案商,試圖擺脫製造業衰退窘境。

合作看似簡單,但台達電全球員工超過八萬人,每個事業單位規模等於一家中小企業,想改變各自為政的生態,並不容易。

「一開始大家很容易因為認為『這不是我的事』而把責任推掉,對那麼大間的公司來說,要合作,第一步得打破諸侯思維。」台大工商管理系副教授黃崇興說。

例如,台達電賣一套資料中心解決方案,其中光是設備,就包括電源供應器、不斷電系統、精密空調等,再加上負責管理機房的監控系統,解決方案要運作,至少會牽涉到五個單位,各別分屬不同事業群,萬一其他事業群不願意配合,該怎麼辦?

大破:事業再不分你我
幫別部門成長才有獎勵

重新制定KPI(關鍵績效指標),是第一步。過去,公司看重各單位營收,自己產品賣得多才有獎勵;現在,跨部門專案、新事業表現如果沒成長,單位營收再高,獎金也有限,唯有懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。

「各事業單位總經理都有一個drive解決方案(營收)的比例,這是直接從CEO下來的,過去你不會賣別人的產品,但現在你也可能採購別人的產品,為其他部門創造固定的收入。」鄭安說。

除了內部合作,製造業要服務化,更大的挑戰是如何協同外部夥伴,共同滿足客戶需求。

「以前客戶採購四種產品,四家業者的工程師都要到現場,現在只要我們一位工程師就可以解決問題,方便客戶one stop shopping(一次購足)。」台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭說。

他分析,以前台達電賣電源,產品賣出去,客戶另外搭配哪些廠商的產品,公司不見得清楚,但現在賺服務財,除了得整合數十家不同類型的廠商,原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事,才懂得把不同設備兜起來,用系統監測、管理機房,替客戶減少負擔。

大立:幫客戶解決痛點
從單筆買賣變長期客戶

要和那麼多廠商一起打群架,付出的最大成本就是時間。

「當你不懂不同產業的domain know-how(領域知識),就很難提任何解決方案,做出來的東西也不是客戶要的。」鄭安進一步解釋,像充電站得和電動車「對話」,牽涉的不只技術,光和車廠溝通規格、設計,到完工後的測試,至少花上一年時間,連汽車進出充電站的動線都是一大學問。

因此,透過合作,補足自己的短處,更顯重要,和內外部人才一起打仗,是台達電轉型之路上必做的基本功,但心態上最關鍵的改變,是如何從賣產品,變成幫客戶解決「痛點」。這也是德國製造業給台灣廠商最寶貴的一堂課。

原本台達電員工大多是技術背景,為了換位思考,以資料中心解決方案為例,台達電特別找來具備跨界專業的「應用工程師」,從釐清客戶需求開始,再到現場實勘,分析使用情境,地形、氣溫、濕度等因素都會影響系統效率,有些甚至花到兩年溝通、測試,等機房開始運作,還得派工程師每天駐點,提供即時服務。

「現在,產品出門才是生意的開始。」鄭崇華曾說。因此,台達電與客戶的關係才能從單次買賣,變成二十年的生意。

陣痛:等訂單或衝服務?
當先驅,難以回收最煎熬

「坐等訂單上門的時代已經過去了,現在企業必須主動出擊,為客戶創造更大的價值,」黃崇興說,台灣製造業的困境是,即便賣高端產品,一旦客戶掌握成本結構,等中國或東南亞對手追上,還是容易被砍價,難逃價格紅海,唯有靠服務拉高競爭門檻,提高議價能力,「這點台達電一直都在做,只是成果這幾年浮現出來。」

但,任何一場轉型,成敗與否,關鍵還是在領導人的決心。鄭安想起當初面臨的兩難,本業雖然獲利下滑,至少訂單穩定,若要衝刺新事業,卻連下一單生意在哪都不知道。

「做solution(解決方案商),(回收)時間沒辦法控制,你面對的客戶都不一樣,有可能這時間就這一個客戶,不像以前我們做ODM(原始設計製造)一次好幾個客戶在進行,現在你要幫人家一一規畫,成本投下去還不一定得標,真的很掙扎。」如此兩難,在他內心不知上演過多少回。

被取代的危機感如芒刺在背,讓台達電經營團隊深知已無太多時間猶豫。當轉型方向確定,唯一能做的,就是走下去。「從趨勢來看,這個方向一定會起來,三十年後可能每個加油站都變充電站,那我們現在就早早進來布。」鄭安說。

從二○○八年到去年,台達電營業利益成長超過八八%,獲利逐漸回穩,未來兩年以解決方案為主的能源管理、智慧綠生活營收,合計可望成長到占總營收五成以上,取代過去占大宗的零組件收入。

接下來,該如何加快轉型步伐,提升知名度,讓更多客戶埋單,以便和施奈德(Schneider)等國際大廠競爭,則是台達電下一個挑戰。

轉型製造服務業,營業利益8年增近9成——台達電營收獲利
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