數位轉型全攻略:虛實整合的WHAT,WHY與HOW

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/8/20

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數位轉型全攻略:虛實整合的WHAT,WHY與HOW

黃俊堯

◤探討數位轉型 從心法到手法 唯一實務聖經◢
數據╳創意╳50+案例,各行業數據應用戰法大集合
策略╳行銷╳ 25張圖表,幫企業打造數位轉型地圖

不論領域、大公司、中小企業都在談數位轉型,但想要轉跟怎麼轉永遠是兩回事,不要讓數位轉型成為你們公司的痛點。
台大商學院教授黃俊堯現身說法,分享數位轉型的眉角!

對的觀念→
數位轉型不是一個選項,而是每家企業的求存不歸路。它使製造端的產業價值鏈出局,顧客端的價值網絡為王;效率變其次,重在效能。因此,從一開始就要「做對的事」,而各行業「對的事」不同:零售業重點在全顧客的虛實整合服務,金融業在降低交易成本,製造業在市場需求的無縫滿足,媒體業則在以多元溝通有效經營分眾。

對的策略→
用5個視角,提供經營者一個方便的數位轉型策略架構——你怎麼看、怎麼自我定位、要往哪裡走、採取什麼模式、要用什麼方法?從中理解數位轉型的本質,在企業「不斷再合理化」的長期進程,不管是B2B或B2C,都可以找出自己的方向。

做對的事→
數位轉型是結合數據與創意的修練。企業在組織經營面向,要修練5個「內功」——IT、營運、人力資源、組織、領導;在顧客經營面向,要修練2個「外功」——整體客群的動態經營、個別顧客的關係經營。並一一提供具體做法、建議與實例。

50+案例數據應用→
米其林.樂高.亞馬遜.Nike.BMW.Netflix.UNIQLO.Airbnb.資生堂.樂天.VOLVO.Gogoro.星巴克.玉山銀行.萊雅.雄獅旅遊.Adobe.達美樂.迪士尼.•銀泰百貨.華盛頓郵報.家樂福.雀巢.TOYOTA.神腦.西門子??

本書將讓你完整了解數位轉型的方向、策略和執行細節,不再迷失在茫茫數位網海之中。

 本書特色

1.       國內外超過50家標竿企業數位轉型案例,完整蒐羅,深度解析。
2.       涵蓋觀念建立、策略思考、執行操作、制度配套,全面且到位的傳授,一本就通。
3.       搭配獨創圖表解析說明,幫助讀者記憶、理解、溝通及應用。
4.       台大商研所教授專業觀點,EMBA等級的精實內容。

導言 不斷再合理化的修練
Chapter 1 這次不一樣
1.1 「大師」也說不準
1.2 不只是流行風潮
1.3 數位轉型的本質:不斷再合理化
1.4 數位轉型的核心
1.5 先思考變局中什麼是「對的事」
1.6 各行業的轉型重點
Chapter 2. 數位轉型策略的多元視角
2.1 後之視今,猶今之視昔
2.2 「策略」的多元視角
2.3 策略視角1(Perspective):你怎麼看?
2.4 策略視角2(Position):你說你是誰?
2.5 策略視角3(Plan):你想往哪去?
2.6 策略視角4(Pattern):你打算改什麼?
2.7 策略視角5(Ploy):下一步該怎麼走?
Chapter 3 數位轉型的必要修練
3.1 用數據「長眼」
3.2 關於數據的事實和神話
3.3 數據發展的「手藝活」
3.4 實體企業的「長眼」之道
3.5 右腦思考決勝負
3.6 顧客體驗的「導盲」與「除障」
3.7 台灣企業需要的數位補課
Chapter 4 數位轉型的「內功」
4.1 從一家銀行的修練談起
4.2 內功1:營運轉型
4.3 內功2:IT資訊轉型
4.4 內功3:人力轉型
4.5 內功4:組織與轉型
4.6 內功5:領導與轉型
Chapter 5 數位轉型的「外功」
5.1 一道填空題
5.2 外功1:整體客群的動態經營
5.3 外功2:個別顧客的關係經營
Chapter 6. 結語
6.1 耐心與膽識
6.2 回歸「常識」
6.3 兩種數位轉型

1-4 數位轉型的核心
  企業數位轉型「不斷再合理化」這件事,在技術快速變遷的環境中,有什麼「不動」的根柢嗎?

  若求的是長期而言能產生實際效益,則企業必然關注的轉型核心,是「顧客經營的不斷合理化」。這道理,可以從市場的供給與需求變化來理解。

  就市場交易的供給端來說,多年來策略管理看待供給端的「產業價值鏈」圖像,正因為技術的變革與應用上的繁複接枝,而由傳統上線性的、價值一層層附加的「鏈」的概念,從離終端消費者最近的那一端開始,慢慢地交錯為非線性的「網」,從而演化成為「價值網絡」。近年消費市場中,食(例如數位叫餐外送)、衣(例如各種網購可能)、住(例如出遊時住房需求的滿足)、行(例如汽車共享、共乘機制)、育(例如各種線上教學)、樂(例如包含直播的各類影音內容創造與遞送)各環節所出現的新供給形態,在在彰顯出:就滿足特定消費需求而言,市場的供給面已從傳統的「產業價值鏈」,演化而成各式「需求滿足的價值網絡」。
正因為供給面的多元化,所以需求端的各種消費情境,都有了過往無法想像的大量選擇。電子商務的發達,讓消費端可以輕鬆接觸世界各地生產的商品;共享經濟的擴散,使得消費者可以輕鬆取得便利的市區個人運輸、掌握與使用大量的短租房間案源;五花八門的新媒體,提供了海量的訊息與娛樂管道;甚至被高度監理的金融交易,也在新舊經營者的推陳出新下彈指即成。

  這些近年在市場中普及的可能性,讓消費者滿足各種需求的「轉換成本」大幅降低,「多地棲息」(multihoming)的可能性越來越高。此外,線上搜尋(search)與分享(share)的便利,讓顧客更容易取得資訊、交易經驗更容易自然流通擴散。總之,與過往相較,數位時代更是個「顧客說了算」的時代。

「攸關性」決勝負

  在這樣的情況下,加以前述由固定「產業價值鏈」移向多元可能「價值網絡」的變化,常常讓供給端過往長期倚賴的「護城河」,出現潰堤的狀況。這時候供給端尋思建構新的「護城河」,就是一個再合理化的過程。而理解這樣的大局後,不斷再合理化的過程,自然就會受到「顧客導向」四個字所導引。

  數位轉型的過程中,「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構,相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術,更該計較的應該是,企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」(relevance)。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」,簡單直白來說,就是「當顧客想完成某件事時,想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說,從某家企業對於顧客的攸關性,便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

  好市多(Costco)在台灣可以吸引許多人願意繳千把元年費去消費、Amazon 在美國市場吸引了逾千萬每年願意花美金百餘元的Prime 會員,都因為它們能提供對顧客來說「攸關的」需求滿足。支付寶、微信支付在中國之所以能無遠弗屆地穿透市場交易各環節,也是因為在它們原生的市場裡,大眾找不到比它們更攸關的消費金融服務。Uber、滴滴打車在所經營的市場中,就算有再多爭議,卻很難消失;因為對於它們各自所服務的廣大客群而言,出門叫車使用它們,是最合理的 — 因此也就是最攸關的。

顧客經營的不斷再合理化
  顧客經營上所強調的保有攸關性,沒有公式可以套,沒有典範可以直接複製,而是企業面對客群,一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客,由於經營數位環境的邊際成本比以往低,因此來自龐大客群的規模經濟效果,便能成為企業的新型「護城河」。企業數位轉型的「不斷再合理化」,多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

  至於不直接經營消費者的B2B(企業對企業)場域,傳統意義的「產業供應鏈」概念,則仍保持著相對明確的意義。即便如此,對B2B 經營者而言,數位轉型的核心脈絡,一樣是「顧客經營的不斷再合理化」。

  譬如製造業近年關注的「工業4.0」圖像,在「工業3.0」的自動化基礎上,強調的便是透過數據,一方面打穿工廠的四面牆,藉由資訊透明化來優化整條供應鏈的運作,另一方面則可望驅動及提供小量多樣的價值。究其實,這就會開啟B2B 企業在價值的創造與遞送上,讓消費端拉動新生產的可能。

  此外,在價值的溝通上,B2B 的經營者也有了從Linkedin、關鍵字到VR、AR 運用等等大異於以往的各種新溝通模式之可能。

  因此,雖然B2B 與B2C(企業對消費者)企業在價值創造、遞送乃至溝通等方面有所差異,但是以顧客經營的不斷再合理化作為數位轉型的宗旨,則B2B 與B2C 兩者殊途而同歸。

米其林輪胎的「不斷再合理化」
  法國米其林輪胎廠,長期以來都順著「不斷再合理化」的脈絡,經營其日益擴大的市場。

  大家都知道的《米其林指南》,最早是1900 年時,該公司創辦者米其林兄弟透過「大家越有興趣開車旅遊汽車的需求與開車的里程數越高輪胎的需求量越大」的思考,把有利於汽車旅行的地圖、餐飲、旅宿、加油等資訊匯集成冊,於巴黎萬國博覽會期間首度發行。發行當初免費提供給顧客的手冊,若以現代行銷溝通的概念來看,不啻是提供攸關價值給顧客的實體端「自有媒體」(owned media)。

推出全套輪胎解決方案
  一個多世紀之後的今天,米其林的數位轉型動作,持續著「圍繞輪胎運轉,創造攸關價值給顧客」這樣的理路,透過數位可能性的應用而實踐「不斷再合理化」。

  舉例而言,營業用的車隊(如貨運車隊、巴士客運車隊等)因為載重大、里程長、換胎頻繁,是米其林的重要客群。對車隊的管理者而言,旗下車輛各種輪胎的維修、更新、庫存、調校等等,始終是麻煩而瑣碎的管理項目。認知到這樣的「顧客痛點」,幾年前米其林便向營業車隊顧客,推出Effitires 輪胎管理系統,以PPK(pay per kilometer, 每公里價格)的計價方式,搭配以導入物聯網機制的車載電子裝備、支援服務團隊與諮詢訓練,提供車隊經營主訂閱制的全套輪胎解決方案。這套服務,包括專業運輸車輛路線規畫的MyBestRoute、提供數位化新駕駛訓練的MyTraining、激勵駕駛培養與維持良好駕車習慣的MyRoadChallenge、數位化車輛檢查服務MyInspection 等等,旨在透過數據的導引,讓駕駛發揮更大生產力、讓管理人員更落實執行車隊營運的再合理化。至於落地服務方面,則包括針對車輛規格與使用情境的新胎溝紋客製化、米其林服務人員於車隊駐點確保所有輪胎在最佳狀況下運行等等行之有年的措施。

  利用數據轉型為節能顧問所謂「不斷再合理化」,長時間而言便是以既有的合理化措施為基礎,鋪展新一層的合理化作為。晚近,米其林在這項受顧客好評的Effitires 系統之上,再針對卡車車隊的節能需求,又衍生出Effifuel 方案契約。該方案讓米其林與顧客共同預設燃料節省目標,融入整套輪胎解決方案中。若在米其林的管理之下,達不到原先設定的節能目標,米其林便會根據合約,支付一定比例的賠償。

  隨著這些解決方案陸續問世,對專業運輸車隊的客群來說,米其林的定位已經從輪胎銷售商,轉而為問題解決夥伴。對米其林而言,在這個數位轉型的過程中,主要面臨到組織文化與數據能耐兩方面的挑戰。短期內的處理,是設立一個新單位去負責新的商業模式運作,並且透過第三方數據合作夥伴,去補足米其林還沒辦法自力完成的數據端經營。

(書摘 第2篇)
3.2 關於數據的事實和神話
  多年來,環繞著數據發展的各種可能,常常見到「事實夾雜神話」的現象。如果沒辦法分辨清楚什麼是事實、什麼是神話,企業數位轉型的企圖便勢必事倍功半。

  舉一個可能最多人知道的例子。從1990 年代開始,有越來越多商業界人士聽過一個「尿片和啤酒」的故事。故事的版本很多,真實來源與案主不詳,而其大意通常是這樣的:有家大型賣場,透過分析顧客的購物數據,發現顧客的購買紀錄中,嬰兒尿片與啤酒一塊兒結帳的機率,遠高於一般商品間的關聯。有了這意想不到的發現之後,研究人員再深入明查暗訪推敲,理解到原來有不少新手父母,因為家中有寶寶需要照顧,夜間沒法再去酒吧流連,只能買了啤酒和尿片待在家中,邊看電視邊喝酒解悶,等著隨時幫寶寶換尿片。賣場經理人得知這樣的洞見後,就把啤酒和尿片擺在同一區賣,業績因此顯著提升。

  這個故事流傳了二、三十年。無論是早年銷售CRM 系統時,權充說服的工具;近年談論「大數據」時,也用它來支持若干概念;甚至在數據分析相關的課堂中,為了提高學生興趣,也一再出現。這裡不厭其煩地再說一遍,不是為了證明數據分析可以有多神,而是反過來要藉以說明:環繞著大數據(與人工智慧),常常流傳著各種夾雜事實與神話的說法。經營者若勘不破各種故事中屬於「神話」的部分,在數位轉型的修練過程中,便自然會因為對各種流傳的錯誤信仰與不當期待,而多走許多冤枉路,甚至誤了正事。

  聽來很不錯的故事,流傳既久且廣,到底哪兒是神話了?前面這故事大抵由三部分組成:
(1) 數據分析發現啤酒與尿片間在銷售上有高度相關性,
(2) 理解到前述發現的真正原因,
(3) 運用這樣的發現而將兩類產品放在一起賣,從而提升銷售業績。

  這三個環環相扣的部分中,第(1)部分可能是事實 — 賣場的數據分析,的確可能會有這樣的發現;而如果第(1)部分是事實,那麼第(2)部分看來似乎也是對這事實合理詮釋的「顧客洞見」。

  但到這兒停下來,稍微想想,便會察覺故事第(3)部分的沒道理 — 如果真有這樣的需求、邊喝酒邊等著換尿片的新手父母,進了賣場,即便啤酒和尿片各自放在天南與地北,也會推著車把它們揀齊了;商品擺不擺在一起,應該沒有太大的差別。

  而對於其他的顧客,無論是家裡沒有嬰兒因此沒有尿片需求,或者家裡有嬰兒卻不喝酒,無論如何把啤酒與尿片放在一起賣,應該也不會發生什麼刺激同時消費這兩類商品的效果。所以說,這「啤酒與尿片」的故事,很可能是個事實與神話交織在一塊兒的故事:第(1)和第(2)部分或許是事實,但第(3)部分顯然是禁不起推敲的神話。

  數據分析替企業「長眼」,「長眼」自然是有價值的;但這價值的實現,不會像前述「啤酒與尿片」的故事中的第(3)部分般直接了當。如果「長了眼」,得到啤酒與尿片有關連這樣的洞見,接下來的「變現」之道,應該是回到顧客經營「正規作戰」的邏輯:藉由相關洞見,發掘出一個過往沒意識到的客群與這客群的生活型態。賣場大可在辨識出這群顧客後,在他們同時有著尿片與啤酒需求的兩三年間,藉由對他們更深入、全面的理解,以及由之觸發的創意,透過有意義的價值創造(例如介紹對這群人而言有用但未必意識到的各種商品和服務)和溝通(例如客製的DM 乃至「新手家長俱樂部」等經營),深耕這個客群。之後,甚至可以從數據上推斷出哪個顧客的寶寶,已經脫離使用尿片的階段了,那麼便可將顧客歸屬到下一個孩童家長階段的客群,接著就家中有兒童的家長需求,進行完全不同的價值遞送和溝通。

  這些可能性,是透過數據,合理化經營客群的「正途」。這樣的經營,需要數據,但也需要持續的耐心與經營的創意。

  談到這裡,數據分析到底有沒有「用」?當然有。能不能幫忙賺錢?當然能。但是數據分析的意義與用途,不可能像「把啤酒和尿片放在一起賣就能賺大錢」這類神話般那麼直接,而必須讓數據結合經營的經驗與創意,透過不斷深耕客群而收成正果。經營者如果迷信數據相關的各種神話,花了大資源放煙火,那麼煙硝味退散之後,仍是空無一物的暗夜。

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1-4 數位轉型的核心
  企業數位轉型「不斷再合理化」這件事,在技術快速變遷的環境中,有什麼「不動」的根柢嗎?

  若求的是長期而言能產生實際效益,則企業必然關注的轉型核心,是「顧客經營的不斷合理化」。這道理,可以從市場的供給與需求變化來理解。

  就市場交易的供給端來說,多年來策略管理看待供給端的「產業價值鏈」圖像,正因為技術的變革與應用上的繁複接枝,而由傳統上線性的、價值一層層附加的「鏈」的概念,從離終端消費者最近的那一端開始,慢慢地交錯為非線性的「網」,從而演化成為「價值網絡」。近年消費市場中,食(例如數位叫餐外送)、衣(例如各種網購可能)、住(例如出遊時住房需求的滿足)、行(例如汽車共享、共乘機制)、育(例如各種線上教學)、樂(例如包含直播的各類影音內容創造與遞送)各環節所出現的新供給形態,在在彰顯出:就滿足特定消費需求而言,市場的供給面已從傳統的「產業價值鏈」,演化而成各式「需求滿足的價值網絡」。
正因為供給面的多元化,所以需求端的各種消費情境,都有了過往無法想像的大量選擇。電子商務的發達,讓消費端可以輕鬆接觸世界各地生產的商品;共享經濟的擴散,使得消費者可以輕鬆取得便利的市區個人運輸、掌握與使用大量的短租房間案源;五花八門的新媒體,提供了海量的訊息與娛樂管道;甚至被高度監理的金融交易,也在新舊經營者的推陳出新下彈指即成。

  這些近年在市場中普及的可能性,讓消費者滿足各種需求的「轉換成本」大幅降低,「多地棲息」(multihoming)的可能性越來越高。此外,線上搜尋(search)與分享(share)的便利,讓顧客更容易取得資訊、交易經驗更容易自然流通擴散。總之,與過往相較,數位時代更是個「顧客說了算」的時代。

「攸關性」決勝負

  在這樣的情況下,加以前述由固定「產業價值鏈」移向多元可能「價值網絡」的變化,常常讓供給端過往長期倚賴的「護城河」,出現潰堤的狀況。這時候供給端尋思建構新的「護城河」,就是一個再合理化的過程。而理解這樣的大局後,不斷再合理化的過程,自然就會受到「顧客導向」四個字所導引。

  數位轉型的過程中,「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構,相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術,更該計較的應該是,企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」(relevance)。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」,簡單直白來說,就是「當顧客想完成某件事時,想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說,從某家企業對於顧客的攸關性,便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

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顧客經營的不斷再合理化
  顧客經營上所強調的保有攸關性,沒有公式可以套,沒有典範可以直接複製,而是企業面對客群,一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客,由於經營數位環境的邊際成本比以往低,因此來自龐大客群的規模經濟效果,便能成為企業的新型「護城河」。企業數位轉型的「不斷再合理化」,多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

  至於不直接經營消費者的B2B(企業對企業)場域,傳統意義的「產業供應鏈」概念,則仍保持著相對明確的意義。即便如此,對B2B 經營者而言,數位轉型的核心脈絡,一樣是「顧客經營的不斷再合理化」。

  譬如製造業近年關注的「工業4.0」圖像,在「工業3.0」的自動化基礎上,強調的便是透過數據,一方面打穿工廠的四面牆,藉由資訊透明化來優化整條供應鏈的運作,另一方面則可望驅動及提供小量多樣的價值。究其實,這就會開啟B2B 企業在價值的創造與遞送上,讓消費端拉動新生產的可能。

  此外,在價值的溝通上,B2B 的經營者也有了從Linkedin、關鍵字到VR、AR 運用等等大異於以往的各種新溝通模式之可能。

  因此,雖然B2B 與B2C(企業對消費者)企業在價值創造、遞送乃至溝通等方面有所差異,但是以顧客經營的不斷再合理化作為數位轉型的宗旨,則B2B 與B2C 兩者殊途而同歸。

米其林輪胎的「不斷再合理化」
  法國米其林輪胎廠,長期以來都順著「不斷再合理化」的脈絡,經營其日益擴大的市場。

  大家都知道的《米其林指南》,最早是1900 年時,該公司創辦者米其林兄弟透過「大家越有興趣開車旅遊汽車的需求與開車的里程數越高輪胎的需求量越大」的思考,把有利於汽車旅行的地圖、餐飲、旅宿、加油等資訊匯集成冊,於巴黎萬國博覽會期間首度發行。發行當初免費提供給顧客的手冊,若以現代行銷溝通的概念來看,不啻是提供攸關價值給顧客的實體端「自有媒體」(owned media)。

推出全套輪胎解決方案
  一個多世紀之後的今天,米其林的數位轉型動作,持續著「圍繞輪胎運轉,創造攸關價值給顧客」這樣的理路,透過數位可能性的應用而實踐「不斷再合理化」。

  舉例而言,營業用的車隊(如貨運車隊、巴士客運車隊等)因為載重大、里程長、換胎頻繁,是米其林的重要客群。對車隊的管理者而言,旗下車輛各種輪胎的維修、更新、庫存、調校等等,始終是麻煩而瑣碎的管理項目。認知到這樣的「顧客痛點」,幾年前米其林便向營業車隊顧客,推出Effitires 輪胎管理系統,以PPK(pay per kilometer, 每公里價格)的計價方式,搭配以導入物聯網機制的車載電子裝備、支援服務團隊與諮詢訓練,提供車隊經營主訂閱制的全套輪胎解決方案。這套服務,包括專業運輸車輛路線規畫的MyBestRoute、提供數位化新駕駛訓練的MyTraining、激勵駕駛培養與維持良好駕車習慣的MyRoadChallenge、數位化車輛檢查服務MyInspection 等等,旨在透過數據的導引,讓駕駛發揮更大生產力、讓管理人員更落實執行車隊營運的再合理化。至於落地服務方面,則包括針對車輛規格與使用情境的新胎溝紋客製化、米其林服務人員於車隊駐點確保所有輪胎在最佳狀況下運行等等行之有年的措施。

  利用數據轉型為節能顧問所謂「不斷再合理化」,長時間而言便是以既有的合理化措施為基礎,鋪展新一層的合理化作為。晚近,米其林在這項受顧客好評的Effitires 系統之上,再針對卡車車隊的節能需求,又衍生出Effifuel 方案契約。該方案讓米其林與顧客共同預設燃料節省目標,融入整套輪胎解決方案中。若在米其林的管理之下,達不到原先設定的節能目標,米其林便會根據合約,支付一定比例的賠償。

  隨著這些解決方案陸續問世,對專業運輸車隊的客群來說,米其林的定位已經從輪胎銷售商,轉而為問題解決夥伴。對米其林而言,在這個數位轉型的過程中,主要面臨到組織文化與數據能耐兩方面的挑戰。短期內的處理,是設立一個新單位去負責新的商業模式運作,並且透過第三方數據合作夥伴,去補足米其林還沒辦法自力完成的數據端經營。

(書摘 第2篇)
3.2 關於數據的事實和神話
  多年來,環繞著數據發展的各種可能,常常見到「事實夾雜神話」的現象。如果沒辦法分辨清楚什麼是事實、什麼是神話,企業數位轉型的企圖便勢必事倍功半。

  舉一個可能最多人知道的例子。從1990 年代開始,有越來越多商業界人士聽過一個「尿片和啤酒」的故事。故事的版本很多,真實來源與案主不詳,而其大意通常是這樣的:有家大型賣場,透過分析顧客的購物數據,發現顧客的購買紀錄中,嬰兒尿片與啤酒一塊兒結帳的機率,遠高於一般商品間的關聯。有了這意想不到的發現之後,研究人員再深入明查暗訪推敲,理解到原來有不少新手父母,因為家中有寶寶需要照顧,夜間沒法再去酒吧流連,只能買了啤酒和尿片待在家中,邊看電視邊喝酒解悶,等著隨時幫寶寶換尿片。賣場經理人得知這樣的洞見後,就把啤酒和尿片擺在同一區賣,業績因此顯著提升。

  這個故事流傳了二、三十年。無論是早年銷售CRM 系統時,權充說服的工具;近年談論「大數據」時,也用它來支持若干概念;甚至在數據分析相關的課堂中,為了提高學生興趣,也一再出現。這裡不厭其煩地再說一遍,不是為了證明數據分析可以有多神,而是反過來要藉以說明:環繞著大數據(與人工智慧),常常流傳著各種夾雜事實與神話的說法。經營者若勘不破各種故事中屬於「神話」的部分,在數位轉型的修練過程中,便自然會因為對各種流傳的錯誤信仰與不當期待,而多走許多冤枉路,甚至誤了正事。

  聽來很不錯的故事,流傳既久且廣,到底哪兒是神話了?前面這故事大抵由三部分組成:
(1) 數據分析發現啤酒與尿片間在銷售上有高度相關性,
(2) 理解到前述發現的真正原因,
(3) 運用這樣的發現而將兩類產品放在一起賣,從而提升銷售業績。

  這三個環環相扣的部分中,第(1)部分可能是事實 — 賣場的數據分析,的確可能會有這樣的發現;而如果第(1)部分是事實,那麼第(2)部分看來似乎也是對這事實合理詮釋的「顧客洞見」。

  但到這兒停下來,稍微想想,便會察覺故事第(3)部分的沒道理 — 如果真有這樣的需求、邊喝酒邊等著換尿片的新手父母,進了賣場,即便啤酒和尿片各自放在天南與地北,也會推著車把它們揀齊了;商品擺不擺在一起,應該沒有太大的差別。

  而對於其他的顧客,無論是家裡沒有嬰兒因此沒有尿片需求,或者家裡有嬰兒卻不喝酒,無論如何把啤酒與尿片放在一起賣,應該也不會發生什麼刺激同時消費這兩類商品的效果。所以說,這「啤酒與尿片」的故事,很可能是個事實與神話交織在一塊兒的故事:第(1)和第(2)部分或許是事實,但第(3)部分顯然是禁不起推敲的神話。

  數據分析替企業「長眼」,「長眼」自然是有價值的;但這價值的實現,不會像前述「啤酒與尿片」的故事中的第(3)部分般直接了當。如果「長了眼」,得到啤酒與尿片有關連這樣的洞見,接下來的「變現」之道,應該是回到顧客經營「正規作戰」的邏輯:藉由相關洞見,發掘出一個過往沒意識到的客群與這客群的生活型態。賣場大可在辨識出這群顧客後,在他們同時有著尿片與啤酒需求的兩三年間,藉由對他們更深入、全面的理解,以及由之觸發的創意,透過有意義的價值創造(例如介紹對這群人而言有用但未必意識到的各種商品和服務)和溝通(例如客製的DM 乃至「新手家長俱樂部」等經營),深耕這個客群。之後,甚至可以從數據上推斷出哪個顧客的寶寶,已經脫離使用尿片的階段了,那麼便可將顧客歸屬到下一個孩童家長階段的客群,接著就家中有兒童的家長需求,進行完全不同的價值遞送和溝通。

  這些可能性,是透過數據,合理化經營客群的「正途」。這樣的經營,需要數據,但也需要持續的耐心與經營的創意。

  談到這裡,數據分析到底有沒有「用」?當然有。能不能幫忙賺錢?當然能。但是數據分析的意義與用途,不可能像「把啤酒和尿片放在一起賣就能賺大錢」這類神話般那麼直接,而必須讓數據結合經營的經驗與創意,透過不斷深耕客群而收成正果。經營者如果迷信數據相關的各種神話,花了大資源放煙火,那麼煙硝味退散之後,仍是空無一物的暗夜。