麻省理工MIT黃金創業實踐攻略:創業靠紀律,實做演練24步驟,邊學、邊寫、邊執行

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/6/21

定價:420元

規格:平裝

現在優惠價 79折 332

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麻省理工MIT黃金創業實踐攻略:創業靠紀律,實做演練24步驟,邊學、邊寫、邊執行

比爾.奧萊特

本書告訴你:創業可照表操課,照書演練!

24步驟完整習作攻略:

用實例拆解問題╳手做專屬創業習題╳得出最大獲利機會

 

麻省理工創業大師比爾.奧萊特說:創業精神既是一種思維,也是一種技能。

成功的創業精神=海盜般的熱情+海軍紀律般的技能。

如果你有熱情,本書可以教你紀律的技能

本書展示創業24步驟中,創業者會遇到的實際問題,以真實案例解說,針對當前目標的關鍵點,設計出解決問題必備的工作表和評量。書中所有的嚴守紀律練習,將大大改變專業人士思考創辦公司的方式,一旦你能紀律創業,就可以放大成功機會,實踐創業夢想。

紀律執行24個創業步驟,超過70項工作表中,你會學到:

  1. 懂得如何執行創業紀律:創業紀律圖、熱情核對表、隊員優勢分析……
  2. 初級市場研究方法:新創公司腦力激盪Q&A、定義市場區隔表、首要市場區塊研究表……
  3. 設定完善的市場代言人:代言人檔案表、連結終端代言人檔案……
  4. 找出客戶的決策單位:將生命週期轉化成初次銷售漏斗、取得付費客戶的流程……
  5. 設計商業模式:商業模式的關鍵考量、找出能讓你靠產品來收費的不同單位……
  6. ……更多工作表練習,請參閱本書。

本書特色

l   手動執行24步驟,才能透徹理解創業的魔鬼細節。

l   超過80項評量與工作表,手動挖掘專屬成功商機。

l   新增兩項創業因子:初級市場研究、機會窗和觸發因子。

 

名人推薦專業推薦 (依姓名筆畫排列)

許景泰|SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長

曹先進|上市公司董事、港大兼任講師

陳顯立│富盈數據創辦人暨執行長

鄭至甫|國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長

鄭涵睿|綠藤生機共同創辦人暨執行長

鄭緯筌|臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人

 

推薦

我從28歲創業至今,已12個年頭,創立了五間公司一間餐廳,有的公司在市場上,取得非常好的成績;有的公司也面臨,重重困境和泥沼。創業,畢竟是九死一生的事。對於創業者來說,更是一連串決策過程。若決策錯誤過多,將導致你快速走向失敗。這本《麻省理工 MIT黃金創業課》提供了創業者如何做出最佳決策,並提供一套有系統的科學方法。對於想創業,或正在創業路上的朋友來說,讓自己成功率提高,失敗率降低,絕對是非常實用的一本創業指導性手冊!──許景泰,SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長

所有的遊戲都有攻略,麻省理工MIT黃金創業課麻省理工MIT黃金創業實踐攻略就像是你的創業攻略。它很實際、很嚴謹地告訴你商業設計與變現能力的重要性,並且無時無刻地提醒你「簡單的思維能力」,最好的方法不是很多方法,而是一個可以貫徹到底的方法。創業是可以學習的,如果你正在創業路上,或是正在思考創業,這本攻略將帶著你釐清問題,看見現實,並且探索行動方案。──陳顯立,富盈數據創辦人暨執行長

創業成功的必要條件在於紀律(Discipline)。從《獲利世代(Business Model Generation)》到《精實創業(Lean Startup)》都主張要有紀律地思考、計畫與驗證,《麻省理工MIT黃金創業課》可謂集其大成,不僅採用系統化的思考、提供完整的創業工具箱,更發展出《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》24步驟的嚴守創業紀律圖,特別適合喜歡按部就班、注重方法步驟的創業者參考。──上市公司董事、港大兼任講師、《一個人的獲利模式(Business Model You)》編譯

「創業絕對可以學、而且可以是有步驟的。」這是以比爾為首,許多麻省理工創業教師群共同擁有的信念。每一年,有上千個不同的想法與尚未面世的嶄新科技在這堂課中出現,歷經三個月的淬鍊,進而誕生出無數新創公司。這些新創公司有些提供服務、有些提供產品,聚焦的產業也不盡相同,但它們擁有一個強烈的共通點:想要改變這世界某一部分。《麻省理工MIT黃金創業課》的「6 大主題、24 步驟」,著實是這堂課的主軸,也是這些麻省理工創業者的共同語言。──鄭涵睿,綠藤生機共同創辦人暨執行長

本書不僅提供各位讀者在創業歷程中的眾多「好問題」,更提出許多「好方法」協助各位做出「好決策」。書中的系統化步驟與思考要點,無論是對新創企業,或是現有企業的新事業開發皆具有高度的參考價值。──鄭至甫,國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長

 

《麻省理工MIT黃金創業課(修訂版)》、《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》兩本書互為表裡,一本為理論,另一本則是習作簿,方便讀者按圖索驥。我很樂意向您推薦這系列好書,也很鼓勵有志創業的朋友可將這兩本書放在案頭,以便隨時翻閱和參考。──鄭緯筌,臺灣電子商務創業聯誼會 共同創辦人、內容駭客網站創辦人

各界好評

推薦序理想是豐滿的,現實是骨感的──陳顯立

       老手強化思維,新手建立紀律──鄭涵睿

       創業課的價值:系統化做出「好決策」──鄭至甫

 

導讀 以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁

前言 一本創業的實戰本

導入嚴守創業紀律圖

嚴守創業紀律圖是什麼?為什麼重要?

學會運用嚴守創業紀律圖

把回饋意見運用在嚴守創業紀律圖上的例子

 

第0我要怎麼起頭?我該起頭嗎?

評估團隊

提出構想或技術

?   0.1:熱情核對表

?   0.2:隊員優勢分析

?   0.3:構想/技術腦力激盪筆記

?   0.4:市場拉力迷你分析圖

?   0.5:技術推力迷你分析圖

混合式構想:市場拉力與技術推力併用

?   0.6:混合式構想迷你分析圖

 

第1市場區隔

什麼是市場區隔?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

?   1.1:針對新創公司要做的腦力激盪

?   1.2:新創公司分析首要市場區塊

?   1.3:市場區隔矩陣的起始範本

?   1.4:隊員優勢分析

 

第1.1初級市場研究指南

什麼是初級市場研究?

工作表

?   1-1.1:執行前的團隊簽署誓言

?   1-1.2:初級市場研究工作──準備

?   1-1.3:初級市場研究工作──執行

 

第2選定灘頭堡市場

什麼是選定灘頭堡市場?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   2.1:市場區隔認證

?   2.2:灘頭堡市場選擇

?   2.3:團隊為決定的灘頭堡市場簽名

 

第3建立灘頭堡市場終端使用者檔案

什麼是建立灘頭堡市場終端使用者檔案?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   3.1:灘頭堡市場的終端使用者檔案

 

第4估計灘頭堡市場的總規模

什麼是估計灘頭堡市場的總規模?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   4.1:由上而下估計灘頭堡市場的終端使用者數目

?   4.2:由上而下總市場規模分析摘要

?   4.3:灘頭堡總市場規模分析核對表

進階學習:由下而上的總市場規模分析

?   4.4:由下而上總市場規模分析

 

第5描繪灘頭堡市場的代言人

什麼是描繪灘頭堡市場的代言人?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   5.1:代言人的概括資訊

?   5.2:灘頭堡市場的代言人檔案

進階學習:多邊終端使用者市場的代言人檔案

 

第6完整的生命週期使用案例

什麼是完整的生命週期使用案例?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   6.1:終端使用者目前解決(或並未)問題草圖

?   6.2:完整的生命週期使用案例

?   6.3:終端使用者使用產品草圖

?   6.4:反思完整的生命週期使用案例

 

第7高層次的產品規格

什麼是高層次的產品規格?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   7.1:產品的視覺表徵

?   7.2:產品與代言人的契合度

進階主題:高層次的產品文宣

 

第8量化價值主張

什麼是高層次的產品規格?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   8.1:衡量價值主張的軸線

?   8.2:一頁式量化價值主張視覺摘要

 

第9找出接下來的10位客戶

什麼是找出接下來的10位客戶?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   9.1:潛在聯絡人名單

?   9.2:接下來的10 位客戶摘要

?   9.3:潛在終端使用者會談筆記

?   9.4:從找出接下來的10 位客戶中獲得的啟示

 

第10定義核心

什麼是定義核心?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   10.1:定義核心工作表

 

第11找出競爭位置

什麼是找出競爭位置?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   11.1:定義核心位置

 

第12找出客戶的決策單位

什麼是找出客戶的決策單位?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   12.1:判定決策單位

 

第13畫出取得付費客戶的流程

什麼是畫出取得付費客戶的流程?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   13.1:取得付費客戶的流程

?   13.2:銷售週期長度估計

?   13.3:初次草擬銷售漏斗

?   13.4:初次草擬銷售漏斗

?   13.5:質化摘要

 

第13.1機會之窗和觸發因子

什麼是機會之窗和觸發因子?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   13.1.1:找出不同性質客戶的機會之窗和觸發因子

 

第14估計後續市場的總規模

什麼是估計後續市場的總規模?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   14.1:後續總市場規模估計和優先順序摘要

?   14.2-1:各後續市場區塊的個別摘要#1

?   14.2-2:各後續市場區塊的個別摘要#2

?   14.2-3:各後續市場區塊的個別摘要#3

?   14.2-4:各後續市場區塊的個別摘要#4

?   14.2-5:各後續市場區塊的個別摘要#5

?   14.2-6:各後續市場區塊的個別摘要#6

 

第15設計商業模式

什麼是設計商業模式?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   15.1:選擇商業模式的關鍵考量

?   15.2:找出產品收費的不同單位

?   15.3:商業模式候選項目摘要

 

第16設定價格結構

什麼是設定價格結構?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   16.1:設定初步價格結構的考慮

 

第17估計客戶終身價值

什麼是估計客戶終身價值?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   17.1:工作表的輸入項目

?   17.2:計算估計終身價值

 

第18畫出銷售流程

什麼是畫出銷售流程?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   18.1:短、中、長期的銷售管道

?   18.2:二次草擬銷售漏斗的輸入項目

?   18.3:二次草擬銷售漏斗的短期行動

?   18.4:二次草擬銷售漏斗的中期行動

?   18.5:二次草擬銷售漏斗的長期行動

?   18.6:拉高各階段達成率的技術和行動

?   18.7:風險因子

案例

 

第19估計客戶取得成本

什麼是估計客戶取得成本?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   19.1:估計客戶取得成本時的假設

?   19.3:估計客戶取得成本

?   19.4:把估計轉化為短、中、長期

?   19.5:客戶取得成本的關鍵和降低方式

?   19.6:按時間來比較終身價值和客戶取得成本

?   19.7:總體解讀單元經濟學──把全部湊在一起

 

第20找出關鍵假設

什麼是估計客戶取得成本?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   20.1 找出關鍵總體假設

 

第21檢驗關鍵假設

什麼是檢驗關鍵假設?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   21.1:檢驗關鍵總體假設

?   21.2:檢驗關鍵假設後的成果

 

第22定義最基本可行的商業產品

什麼是定義最基本可行的商業產品?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   22.1:更新高層次的產品規格

?   22.2:讓最基本可行的商業產符合3大標準

?   22.3:把投資減到最少及/或加速上市時間──調配機會

 

第23證明「狗愛吃狗食」

什麼是證明「狗愛吃狗食」?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   23.1:你的客戶是否「吃狗食」?

?   23.2:毛利、終身價值、客戶取得成本

?   23.3:定義與測試指標

?   23.4:反思

 

第24發展產品計畫

什麼是證明「發展產品計畫」?

這步驟的目的是什麼?

流程指南

用習題理解概念

工作表

?   24.1:產品計畫 ──灘頭堡市場的第2版

?   24.2:產品計畫──灘頭堡市場的第3版

?   24.3:在功能外的其他作業

?   24.4:超越灘頭堡市場──分析並排出後續市場候選項目的優先順序

?   24.5:產品計畫概述

 

結語 24步驟以外

4步驟缺了什麼?

 

附錄:習題解答

摘錄一:導讀──驗證紀律,提高創業成功率 李吉仁

新創事業的質與量,攸關未來經濟成長的動能,而科技帶來的創新機會,更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性;就以美國市值最高的5家公司來看,其中3家(谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書)都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵,過去十年裡,全球興起創業教育與輔導的熱潮,政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等,如雨後春筍般成立,構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去,現在絕對是嘗試創業最好的時機。

儘管如此,創業的成功率仍然很低(通常不會高於10%),這不禁讓我們深思,創業這件事真的能「教」能「學」嗎?如果成功真的可以複製,那失敗率為何還是如此高?還是如阿里巴巴的馬雲所說:「多學習別人失敗的經歷,少學成功經驗」,因為成功的原因太多元,人們只能學習避免重蹈覆轍?

如果這是您的困惑,這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)主任,也是知名的連續創業家,比爾奧萊特(Bill Aulet),基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容,所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言,創業絕非隨興之作,唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律,才會提高創業成功的機率。

不同於其他的創業工具書,本書內容有全球知名的科技創業學府,MIT的成功創業教育經驗背書,應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告,截至2014年,MIT校友共創造了超過3萬家公司,雇用超過4.6萬名員工,年營收總和約1.9兆美元,這個金額若比擬一個國家,可排名全球第十大經濟體。同時,MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高,預期2020年前,平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。

細究書中內容,基本上它是循著精實創業(Lean Startup)的發展步驟,以及商業模式(Business Model)設計的邏輯,以開發出「對的產品」為目標,強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念,建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節,以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。

儘管許多研究發現,創業家不同於常人,其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向(effectuation),而非預期與目標導向(causation),亦即創業者不預測未來,而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險,「就地取材」式地找到(可能非原先預設的)機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力,但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容,掌握目標客戶採購決策過程,以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會,以避免潛在的主觀偏誤,提高創業成功率。換句話說,即使有創業天賦,創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。

由於精實創業的概念性架構,已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用,本書如同提供行動與實踐的工具箱,尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題,若能結合創業情境與導師經驗加以運用,當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡,陸續建立了「台大車庫(NTU Garage)」與「創業加速器(Accelerator)」,便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心,加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師,期望能夠建立有紀律的創業培育模式。

馬雲常說:創業千萬不要「晚上想想千條路,早上醒來走原路」,儘管創業並非科學,但也絕非隨興之作,唯有建立驗證學習的內在紀律,方能早日找到隧道盡頭的曙光!

(本文作者為台灣大學國際企業學系教授,兼台大創意與創業中心主任)

 

摘錄二:1C 部分──初級市場研究與市場區隔矩陣 1.0 版 (對照《MIT黃金創業課》摘錄二:步驟1C:初級市場研究)

    把市場區塊限縮到可管理的數目後,就可以開始做初級市場研究,建構出市場區隔矩陣。你或許會忍不住把已經知道的東西填進矩陣裡,但我勸你要有耐心。

     相反地,要透過初級市場研究來蒐集所有的資訊,靠的是與潛在客戶直接互動,包括他們現今如何運作,以及客戶痛苦是什麼。不要假設自己的公司存在客戶要的答案而開始倡導你的構想。相反地,要堅守「徵詢模式」,並向客戶學習。你會發現自己在客戶的需求上,還有很多不知道的事,有機會找到理由來修訂終端使用者市場區塊的定義。

    在展開初級市場研究前,每個寫矩陣的人都應該閱讀並了解下一章「初級市場研究指南」,並且簽署「初級市場研究誓言」。透過觀察、訪談和實驗來獲得公正的市場意見回饋,這對於你的成功絕對至關重要。

    不要讓任何人在過程中早早堅定意見(也就是頑固)。人非常容易形成強固的觀點,然後在過程中太早開始倡導它。假如有人正往某個方向靠攏,協調人或團體中的人必須公開點出,並請那個人解釋該提案的反證,好讓團隊更廣泛地同時思考利弊。重要的是,眾人不要死守著自己的立場不放,因為這種情緒持續下去會很難改變。在這時候,你們並沒有充分的數據可以決定任何事,所以需要做初級市場研究。

    處理矩陣最好辦法是,把每個市場區塊分配給團隊內的小組成員,每組最好不只一人,好讓分析受惠於多個觀點。訂出第一遍跑完矩陣的截止期限。在跑第一遍的期間內,每組都應該請教和/或密切觀察至少10位該市場區塊裡的潛在終端使用者。

    跑完第一遍後,團隊再回來討論各自的發現,請大家提出各市場區塊的回饋意見。此時或許會去掉幾個市場,剩下的市場區塊就能在第二輪的初級市場研究中更受注意。不要讓個人的性格或辯論技巧來主導要市場選擇,要有系統地分析。熱情固然要緊,但還是需要縝密而務實的分析。

    我們在本節的前段提過,重要的是,在討論第一遍的結果時,假如有任何人在情緒上對某市場太過熱中,就請他們論辯為什麼不該追逐這個市場。假如他們還是太過熱中,那就要換人,讓別人繼續研究那個市場區塊。

    你會在矩陣中來回好幾次,和團體討論你們在初級市場研究中的發現。盡可能讓矩陣正確,如此才有前進的動力,還能為之後省下大量的時間。但要為矩陣每次的來回訂出截止期限,好讓市場情勢以可接受的步伐保持前進。往前進展才是根本。

    等到團隊內取得共識,你們便能在市場情勢可接受的時限內,建立自身的最佳市場區隔矩陣,並準備邁向24步驟中的下一步。參與者必須知悉的是,這個過程不能重啟,除非有真正壓倒性的證據、且得到全體同意眼前挑選的市場區塊不可行,你需要帶著每個人的同意往前進。

    你當然有可能在24步驟的後續步驟中,得到一些先前不可能知道的重大新資訊,讓你不得不重新檢視市場區隔,但普遍來說,返回開頭是最貴的一種成本,因為一切工作都是一步步建立起來的。完成矩陣後,團隊就來到「有話要說趁現在,否則永遠保持緘默」的時刻。

 

 

工作表

    我會在學期初要求所有學生簽署這份誓言,再開始投入專案。你也應該讓團隊中所有成員簽署這份誓言,以全力投入初級市場研究。

 

 

 

 

摘錄三:總市場規模的其他重要考慮 (對照《MIT黃金創業課》摘錄三:從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」)

    用單一數字簡化總市場規模,以迅速掌握灘頭堡市場的大小。從這個數字得到最終結論前,還有其他重要因素應該要考慮:

l   獲利率:營收有多賺錢?是像軟體一樣,獲利率超過99%的總市場規模的大小?還是如能源這樣的商品,營收的獲利率可能只有10%甚至更低?獲利率會決定市場是否有吸引力。在大多數的企業中,灘頭堡市場的目標是,必須在擴展到鄰近市場之前,盡可能創造正數的現金流。

l   征服市場的時間:在這個市場上成功或失敗要多久?你的產品很可能是6個月後就會知道成不成功的應用程式?這樣不錯。或者反而比較像醫療器材或新藥,市場命運要好幾年才會見真章?這就是負面考量。

l   綜合營收的年複合成長率(CAGR):市場屬於新創並有很大成長潛力?這是正面因素。或者是使用者有固定習慣的成熟市場,而且總市場規模正在萎縮?這是負面因素。

l   預期市占率:這是由網路效應所驅動的贏家通吃市場?假如你有強大的競爭位置,這可能是正面因素。或者市場已存在很多業者,而且各家業者分到的市場占比不會大到哪裡?這就是負面因素。

    還有其他的考量(像是需要投資多少,目前既存「競爭對手」的優勢是什麼,其中很多也會出現在第2步驟的灘頭堡市場選擇流程中),如果團隊保持良好溝通的話,這樣上述分析就很充分了。在判定灘頭堡市場是否定義良好到足以繼續下去時,總市場規模的大小和其他的考慮固然重要,但別忘了第2步驟中,曾引導你選出初步市場區塊的7個因素。在判定你選定的灘頭堡市場有多少信心時,市場規模只是評估的面向之一。總市場規模的大小要跟成功的機率、市場策略價值(也就是這個市場能否強化你的核心、把你帶入後續市場)取得平衡。

 

演練習題,理解概念

  1. 你認為牙刷在美國的總市場規模是多少?你是以什麼假設來計算?
  2. 對於賣150美元的高品質電動牙刷,你估計現在在美國的總市場規模是多少?你是以什麼假設來計算?
  3. 在你的假設中,你需要進一步研究的最大未知數是什麼?

 

 

 

    除了灘頭堡市場的總市場規模外,最後的項目則是為總體數字帶來更多意義的其他重要面向。灘頭堡市場的總市場規模為1,000萬美元,獲利率為99%,不到一年就能拿下100%的市占率,恰好是年成長30%,這完全有別於灘頭堡市場的總市場規模在1,000萬美元,獲利率為10%,努力三年後才有10%市占率,而且市場年年都在萎縮。

    這些資訊應該要蒐集起來,然後添加在底下的由上而下總市場規模分析摘要(Top Down TAM Analysis Summary),以扎實掌握灘頭堡市場在市場特徵上的經濟吸引力。

 

    以這個數字/範圍來算,你們最後是如何?

 

 

進階學習:由下而上的總市場規模分析

    前面提過,由下而上的分析極具威力,帶給你的無價見解,是不可能透過次級研究來得到。由下而上的分析,在獲取相關資訊上也非常耗時與困難。假如你對市場或致力於這個構想沒把握,那就跳過這個部分,等後來對灘頭堡市場比較有信心,以及對市場有深入了解時再回來做。大多數的計畫都仰賴由上而下的分析,但我認為這方法並不足夠,只是現實上,由下而上的分析做起來難得多。

    下方工作表所使用的概念叫做「終端使用者密度」,可讓你不用找出市場上的每一個終端使用者,就完成由下而上的分析,但這個過程卻極度耗時。在計算終端使用者密度時,首先需要把市場畫分成可數單位。比方說,在《MIT黃金創業課》有個感應公司(SensAble)的例子,我們的銷售對象是雇用工業設計師的公司,他們定義的可數實體就是員工總數。他們為市場定出的「設計師密度」則是以每千名設計師來表示。

    以消費產品來說,可數單位可能是人口、人口中的明確社經區塊、擁有某一樣產品的人數等等。以企業來說,或許是員工數、營收、每年布建的產品、公司的客戶數,諸如此類。這些單位要視當前情況而定。選擇密度的可數單位,能夠提高總市場規模在估計時的可信度,所以要花點時間來優化你的單位選擇,並了解這也只是估計值。

    等定義好可數單位後,開始選擇該單位的三個實例去「數人頭」,判定該可數單位內究竟有多少終端使用者。還要判定該可數單位總共有多少人。然後根據各實例的自身情況來判定,各實例中每個終端使用者的年化營收是多少。不要自行猜測,要去可數單位的該實例中找人來問!

 

摘錄一:導讀──驗證紀律,提高創業成功率 李吉仁

新創事業的質與量,攸關未來經濟成長的動能,而科技帶來的創新機會,更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性;就以美國市值最高的5家公司來看,其中3家(谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書)都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵,過去十年裡,全球興起創業教育與輔導的熱潮,政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等,如雨後春筍般成立,構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去,現在絕對是嘗試創業最好的時機。

儘管如此,創業的成功率仍然很低(通常不會高於10%),這不禁讓我們深思,創業這件事真的能「教」能「學」嗎?如果成功真的可以複製,那失敗率為何還是如此高?還是如阿里巴巴的馬雲所說:「多學習別人失敗的經歷,少學成功經驗」,因為成功的原因太多元,人們只能學習避免重蹈覆轍?

如果這是您的困惑,這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)主任,也是知名的連續創業家,比爾奧萊特(Bill Aulet),基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容,所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言,創業絕非隨興之作,唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律,才會提高創業成功的機率。

不同於其他的創業工具書,本書內容有全球知名的科技創業學府,MIT的成功創業教育經驗背書,應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告,截至2014年,MIT校友共創造了超過3萬家公司,雇用超過4.6萬名員工,年營收總和約1.9兆美元,這個金額若比擬一個國家,可排名全球第十大經濟體。同時,MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高,預期2020年前,平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。

細究書中內容,基本上它是循著精實創業(Lean Startup)的發展步驟,以及商業模式(Business Model)設計的邏輯,以開發出「對的產品」為目標,強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念,建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節,以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。

儘管許多研究發現,創業家不同於常人,其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向(effectuation),而非預期與目標導向(causation),亦即創業者不預測未來,而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險,「就地取材」式地找到(可能非原先預設的)機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力,但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容,掌握目標客戶採購決策過程,以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會,以避免潛在的主觀偏誤,提高創業成功率。換句話說,即使有創業天賦,創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。

由於精實創業的概念性架構,已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用,本書如同提供行動與實踐的工具箱,尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題,若能結合創業情境與導師經驗加以運用,當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡,陸續建立了「台大車庫(NTU Garage)」與「創業加速器(Accelerator)」,便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心,加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師,期望能夠建立有紀律的創業培育模式。

馬雲常說:創業千萬不要「晚上想想千條路,早上醒來走原路」,儘管創業並非科學,但也絕非隨興之作,唯有建立驗證學習的內在紀律,方能早日找到隧道盡頭的曙光!

(本文作者為台灣大學國際企業學系教授,兼台大創意與創業中心主任)

 

摘錄二:1C 部分──初級市場研究與市場區隔矩陣 1.0 版 (對照《MIT黃金創業課》摘錄二:步驟1C:初級市場研究)

    把市場區塊限縮到可管理的數目後,就可以開始做初級市場研究,建構出市場區隔矩陣。你或許會忍不住把已經知道的東西填進矩陣裡,但我勸你要有耐心。

     相反地,要透過初級市場研究來蒐集所有的資訊,靠的是與潛在客戶直接互動,包括他們現今如何運作,以及客戶痛苦是什麼。不要假設自己的公司存在客戶要的答案而開始倡導你的構想。相反地,要堅守「徵詢模式」,並向客戶學習。你會發現自己在客戶的需求上,還有很多不知道的事,有機會找到理由來修訂終端使用者市場區塊的定義。

    在展開初級市場研究前,每個寫矩陣的人都應該閱讀並了解下一章「初級市場研究指南」,並且簽署「初級市場研究誓言」。透過觀察、訪談和實驗來獲得公正的市場意見回饋,這對於你的成功絕對至關重要。

    不要讓任何人在過程中早早堅定意見(也就是頑固)。人非常容易形成強固的觀點,然後在過程中太早開始倡導它。假如有人正往某個方向靠攏,協調人或團體中的人必須公開點出,並請那個人解釋該提案的反證,好讓團隊更廣泛地同時思考利弊。重要的是,眾人不要死守著自己的立場不放,因為這種情緒持續下去會很難改變。在這時候,你們並沒有充分的數據可以決定任何事,所以需要做初級市場研究。

    處理矩陣最好辦法是,把每個市場區塊分配給團隊內的小組成員,每組最好不只一人,好讓分析受惠於多個觀點。訂出第一遍跑完矩陣的截止期限。在跑第一遍的期間內,每組都應該請教和/或密切觀察至少10位該市場區塊裡的潛在終端使用者。

    跑完第一遍後,團隊再回來討論各自的發現,請大家提出各市場區塊的回饋意見。此時或許會去掉幾個市場,剩下的市場區塊就能在第二輪的初級市場研究中更受注意。不要讓個人的性格或辯論技巧來主導要市場選擇,要有系統地分析。熱情固然要緊,但還是需要縝密而務實的分析。

    我們在本節的前段提過,重要的是,在討論第一遍的結果時,假如有任何人在情緒上對某市場太過熱中,就請他們論辯為什麼不該追逐這個市場。假如他們還是太過熱中,那就要換人,讓別人繼續研究那個市場區塊。

    你會在矩陣中來回好幾次,和團體討論你們在初級市場研究中的發現。盡可能讓矩陣正確,如此才有前進的動力,還能為之後省下大量的時間。但要為矩陣每次的來回訂出截止期限,好讓市場情勢以可接受的步伐保持前進。往前進展才是根本。

    等到團隊內取得共識,你們便能在市場情勢可接受的時限內,建立自身的最佳市場區隔矩陣,並準備邁向24步驟中的下一步。參與者必須知悉的是,這個過程不能重啟,除非有真正壓倒性的證據、且得到全體同意眼前挑選的市場區塊不可行,你需要帶著每個人的同意往前進。

    你當然有可能在24步驟的後續步驟中,得到一些先前不可能知道的重大新資訊,讓你不得不重新檢視市場區隔,但普遍來說,返回開頭是最貴的一種成本,因為一切工作都是一步步建立起來的。完成矩陣後,團隊就來到「有話要說趁現在,否則永遠保持緘默」的時刻。

 

 

工作表

    我會在學期初要求所有學生簽署這份誓言,再開始投入專案。你也應該讓團隊中所有成員簽署這份誓言,以全力投入初級市場研究。

 

 

 

 

摘錄三:總市場規模的其他重要考慮 (對照《MIT黃金創業課》摘錄三:從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」)

    用單一數字簡化總市場規模,以迅速掌握灘頭堡市場的大小。從這個數字得到最終結論前,還有其他重要因素應該要考慮:

l   獲利率:營收有多賺錢?是像軟體一樣,獲利率超過99%的總市場規模的大小?還是如能源這樣的商品,營收的獲利率可能只有10%甚至更低?獲利率會決定市場是否有吸引力。在大多數的企業中,灘頭堡市場的目標是,必須在擴展到鄰近市場之前,盡可能創造正數的現金流。

l   征服市場的時間:在這個市場上成功或失敗要多久?你的產品很可能是6個月後就會知道成不成功的應用程式?這樣不錯。或者反而比較像醫療器材或新藥,市場命運要好幾年才會見真章?這就是負面考量。

l   綜合營收的年複合成長率(CAGR):市場屬於新創並有很大成長潛力?這是正面因素。或者是使用者有固定習慣的成熟市場,而且總市場規模正在萎縮?這是負面因素。

l   預期市占率:這是由網路效應所驅動的贏家通吃市場?假如你有強大的競爭位置,這可能是正面因素。或者市場已存在很多業者,而且各家業者分到的市場占比不會大到哪裡?這就是負面因素。

    還有其他的考量(像是需要投資多少,目前既存「競爭對手」的優勢是什麼,其中很多也會出現在第2步驟的灘頭堡市場選擇流程中),如果團隊保持良好溝通的話,這樣上述分析就很充分了。在判定灘頭堡市場是否定義良好到足以繼續下去時,總市場規模的大小和其他的考慮固然重要,但別忘了第2步驟中,曾引導你選出初步市場區塊的7個因素。在判定你選定的灘頭堡市場有多少信心時,市場規模只是評估的面向之一。總市場規模的大小要跟成功的機率、市場策略價值(也就是這個市場能否強化你的核心、把你帶入後續市場)取得平衡。

 

演練習題,理解概念

  1. 你認為牙刷在美國的總市場規模是多少?你是以什麼假設來計算?
  2. 對於賣150美元的高品質電動牙刷,你估計現在在美國的總市場規模是多少?你是以什麼假設來計算?
  3. 在你的假設中,你需要進一步研究的最大未知數是什麼?

 

 

 

    除了灘頭堡市場的總市場規模外,最後的項目則是為總體數字帶來更多意義的其他重要面向。灘頭堡市場的總市場規模為1,000萬美元,獲利率為99%,不到一年就能拿下100%的市占率,恰好是年成長30%,這完全有別於灘頭堡市場的總市場規模在1,000萬美元,獲利率為10%,努力三年後才有10%市占率,而且市場年年都在萎縮。

    這些資訊應該要蒐集起來,然後添加在底下的由上而下總市場規模分析摘要(Top Down TAM Analysis Summary),以扎實掌握灘頭堡市場在市場特徵上的經濟吸引力。

 

    以這個數字/範圍來算,你們最後是如何?

 

 

進階學習:由下而上的總市場規模分析

    前面提過,由下而上的分析極具威力,帶給你的無價見解,是不可能透過次級研究來得到。由下而上的分析,在獲取相關資訊上也非常耗時與困難。假如你對市場或致力於這個構想沒把握,那就跳過這個部分,等後來對灘頭堡市場比較有信心,以及對市場有深入了解時再回來做。大多數的計畫都仰賴由上而下的分析,但我認為這方法並不足夠,只是現實上,由下而上的分析做起來難得多。

    下方工作表所使用的概念叫做「終端使用者密度」,可讓你不用找出市場上的每一個終端使用者,就完成由下而上的分析,但這個過程卻極度耗時。在計算終端使用者密度時,首先需要把市場畫分成可數單位。比方說,在《MIT黃金創業課》有個感應公司(SensAble)的例子,我們的銷售對象是雇用工業設計師的公司,他們定義的可數實體就是員工總數。他們為市場定出的「設計師密度」則是以每千名設計師來表示。

    以消費產品來說,可數單位可能是人口、人口中的明確社經區塊、擁有某一樣產品的人數等等。以企業來說,或許是員工數、營收、每年布建的產品、公司的客戶數,諸如此類。這些單位要視當前情況而定。選擇密度的可數單位,能夠提高總市場規模在估計時的可信度,所以要花點時間來優化你的單位選擇,並了解這也只是估計值。

    等定義好可數單位後,開始選擇該單位的三個實例去「數人頭」,判定該可數單位內究竟有多少終端使用者。還要判定該可數單位總共有多少人。然後根據各實例的自身情況來判定,各實例中每個終端使用者的年化營收是多少。不要自行猜測,要去可數單位的該實例中找人來問!