行銷、管理、創業,一點就通套書:商業周刊30年案例精選

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/5/4

定價:900元

規格:平裝

現在優惠價 75折 675

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行銷、管理、創業,一點就通套書:商業周刊30年案例精選

商業周刊

不論是「絕妙點子」、「管理妙招」、「超強創業」

《商業周刊》匯集30年精彩成功案例一次告訴你

要解決問題、想改良產品、該提升銷售、還得拉住客戶,苦無靈感怎麼辦?

要策略布局、該盯生產流程、想巧用人才、還得降低成本,方法在哪裡?

想幫老產業轉型、開拓新市場,或創建個人事業,規畫藍圖卻欠缺想像?

台大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例一次提供解決方案!

 

行銷點子製造機:商業周刊30週年最強行銷點子精選

餐廳離峰時段沒人?→辦試吃會,衝人氣增翻桌率

平平都是薯條→薯條三兄弟讓人吃不到,更想要

煎餅易破裂缺角→「碎煎餅」專賣,迎合務實消費者

線上打牌,銀髮族反應慢?→「神來也」改程式,出牌時間自己選

 

4種行銷面向╳99則實例╳123個秘訣,缺點子,一翻就有!

眾聲喧嘩的年代裡,有些人異軍突起、有些商品萬年不敗、有些公司打遍天下無敵手;靠得就是「靈光一閃」的好點子。這些好點子的共通點就是「出乎意料」:「居酒屋改作婚戀餐廳」、「戴森家電當3C高科技品賣」、「IKEA開餐廳吸引客戶駐足」等,全都出乎意料卻能引領風潮。

 

管理妙招便利貼:商業周刊30週年最強管理案例精選

員工士氣低→山口電器行用「社內金氏紀錄」給獎金

開會沒效率→亞馬遜限「兩個披薩餵飽」人數參加剛好

績效很難打→飛利浦用「客戶推薦值」當考績,更客觀

腳底按摩老店翻新→「六星集」講花藝、學茶道、主打女性和年輕人

 

5種管理面向╳109則實例╳123個秘訣,成功者的創意借來用!

管理這門學問,身在職場,人人都用得到。學好「管理」,下可提高績效,多拉業務,上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才,甚至驅動策略轉型,都需要管理的智慧。然而,如果相關經驗不足,管理妙招不可能憑空變出,因此,大多數人會想從學習、模仿開始。多看、多學成功者的思維,關鍵時刻落實,就會真正內化成自身的能力。

 

 

 

創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台,成同業最大夥伴

美妝品牌林立,紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢

經營秘訣必須絕對保密?→珂珂瑪大方教新手,掀起娃娃機店新氣象

老企業問題解決不完→宏碁直接走新路,跨越各種疑難窠臼

 

8大創新面向 58則實例故事 87個秘訣,讀一則,偷學他人十年功!

在乍看飽和、處處紅海的市場環境,因為科技、產業、社會的變化,仍然有消費者未被滿足的空間,潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海,有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑,靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」;包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。

 

名人推薦(依據首字筆畫序)

短文推薦——

Mr.6 劉威麟(網路趨勢觀察家)

于為暢(資深網路人)

何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)

許景泰(SmartM世紀智庫執行長)

葉明桂(奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長)

萬惡的人力資源主管(知名職場部落客)

劉鴻徵(全聯福利中心行銷部協理)

謝文憲(知名講師、作家、主持人)

掛名推薦——

王文靜(商周集團執行長)

林大涵(貝殼放大執行長暨共同創辦人)

趙質忠(台灣微軟行銷營運長)

鍾子偉(關鍵評論網執行長暨共同創辦人)

 

《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶,過去三十年,我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事,伴我們從社會基層一路上升,給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書,商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構,成為馬上可以放進公事包的

MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套,一套給自己,一套給我接班的部屬,另一套則給自己的孩子,給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。

─Mr. 6 劉威麟/網路趨勢觀察家

我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶,但由於忙碌常常沒時間翻閱,一週又一週很快過去,未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者,常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」,讓我一次看完所有報導和案例,跟上其精彩內容。這個願望實現了!《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例,我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理,這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊,在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。

─于為暢/資深網路人

《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史,其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例,都是經濟長河中值得展讀再三的典範,發人深省,啟迪智慧。

─何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長

創業、管理、行銷,在我看來已不是專業技能,更非只是商管學生必修學科,在網路快速變遷時代,我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力!因為,創業思維純熟者,對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍;掌握管理訣竅者,對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛;而擅長行銷者,對於個人品牌、工作崗位上,則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書,將在你職涯突破口上,給予最大的養分及助力!

─許景泰/SmartM 世紀智庫執行長

只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識,就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景,事後可以回味,最終可以參考的文章。放在書架,一旦思路有點糾結,就信手翻閱,就像點子的抽籤筒,跳出相關又不相關的案例,正是刺激點子,獲得啟發的好方法,好書!值得向您推薦!

─葉明桂/奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

很多商場上的道理,就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」,事過境遷以後再回頭看,其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單,但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例,都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用,對自己的工作,將會有相當大的助益!

─萬惡的人力資源主管/知名職場部落客

念書的時候,我讀日本企畫高手寫的書,他說企畫是用腳寫出來的,不是用手寫出來的;就業以後,老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例,幫大家節省了很多腳程,值得一看;但更重要的是,要找機會去體驗這些案例,才能夠學到門道喔!

─劉鴻徵/全聯福利中心行銷部協理

《商業周刊》對我而言,有三個意義:

1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。

2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。

3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。

由黃俊堯教授導讀與審定,三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書,一面觀看、一面《商業周刊》咋舌,嘖嘖稱奇,令人讚歎,我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中,最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍:

行銷點子製造機,市場廝殺搶先機;

管理妙招便利貼,對上對下服服貼;

創業基因啟動碼,攻城策略翻轉法;

三冊合一商周慶,三十週年讀者心 !

誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。

─謝文憲/知名講師、作家、主持人

 

 

行銷點子製造機:商業周刊30週年最強行銷點子精選

【摘錄】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略

◎鎖定黃金世代——只能做不能說,抓住消費大戶

  五十歲以上的消費黃金世代,最在意被提醒老化問題,卻因老化而有新需求。哪個商家能滿足他們的身心需求,又絕不提醒他們的「痛處」,誰就能贏得青睞。

  慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」,都是典型「只能做不能說」案例。

  黃金世代玩線上遊戲比率,近三年成長三○○%,其中又以益智類和博弈類比率最高。

  神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家,是黃金世代客戶最多的國內遊戲。雖然占會員數只有一五%左右,卻是最肯花錢的一群人,單筆儲值金額比其他族群高三成。最早它並沒有鎖定這群人,而是從後台系統發現,年齡較大的客戶有增加趨勢,於是開始研究他們的線上行為,發現三個攸關成敗的關鍵時刻。

  關鍵時刻一:出牌。他們發現,黃金族出牌速度慢,過去,玩家一秒之內沒出牌,系統會直接幫玩家出一張,造成年紀大的玩家很緊張,一旦有這個情緒,就容易離開這款遊戲。要抓住他們,得偷偷修改程式。針對出牌慢者,程式設定三種出牌時間:三秒、五秒、八秒,由客戶依自己速度來選擇。「牌友」也得安排,要讓速度一致的玩家湊在一起,玩起來才會開心,才想一直玩。

  關鍵時刻二:麻將面積和字體分別放大三成和兩成,符合黃金族視力需求,玩起來更上手。

  關鍵時刻三,儲值。黃金族喜歡線上麻將,但他們另外一個「痛點」(障礙)是:不會儲值。慧邦透過一對一電話客服,耐心解答黃金族的疑難雜症,平均應對時間長達一小時,是一般客服的二十倍。黃金族一旦學會儲值,對遊戲的黏著度就很高,如果學不會儲值,也可以當陪打員,也能提高其他玩家的保留率。

  如今,黃金玩家的遊戲保留率(編按:每一百位玩家,再次玩此遊戲的人數)為四○%,是所有族群中最高的;這些玩家都是遊戲業者眼中的金礦,蘊藏無窮潛力。

【一點就通】

‧嬰兒潮一代的有錢人普遍還不認老,若想錢他們的口袋掏錢,就不要戮到他們的痛點,反而要讓他們感覺回春!

 

管理妙招便利貼:商業周刊30週年最強管理案例精選

【摘錄】第1章‧策略領航

◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練 二十個月從破產變大賺

  美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

  這家老字號奶油夾心蛋糕製造商,在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

  《富比世》追蹤其中秘訣發現:原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」

  雙奇思破產前,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。

  新主上任後,先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。

  千瘡百孔的生產力修補完成,雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛。最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】

‧老字號好品牌,能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立,也要靠一點一滴的累積,不要忽視品牌的價值和力量。

 

◎酵母哲學——幫別人成功 自己也壯大

  精釀啤酒蔚為風潮,把精釀啤酒釀得平易近人,連原本不喝精釀的人也愛上,要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克(Jim Koch)從美國最小的釀酒業者開始,一路堅守源自德國純釀法的家傳配方,使其品牌「山姆亞當斯」(Samuel Adams)獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛,出口成為「德國唯一的美國啤酒」,最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

  「任何企業要能在市場上競爭,不是賣的產品比同業好,就是產品的價格更低,或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟,提供更好品質,比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立,只做比其他競爭對手更好的啤酒,只賣給對的酒吧。

  多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道,只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期,他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳,包括高級酒店麗思(Ritz Hotel)、四季飯店。

  庫克相信,銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標,而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求,符合顧客長期最大利益,公司長久下來也會獲得最大利益。反之,當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒,不是適合公司的客戶,就要犧牲短期銷售的機會。

  當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時,生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功,引領其他人開始投入,庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場,並且開始改善整個環境,就像酵母菌在發酵過程中,會幫助其他酵母菌發酵。」

  二○○八年啤酒花歉收,全球供應量驟減三、四成,較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花,就是根本買不到。當時,波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後,撥出了四萬磅啤酒花,以成本價賣給兩百家有急需的同業。

  為此,他們還停產一款啤酒花很重的啤酒,只為了多幫忙其他對手。

  「越多人受惠於你的成功,你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出,美國目前有六千家精釀啤酒廠,市占率合計只有全美啤酒市場的一二%,他相信光在美國,精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客,而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母,發酵就不會成功。」

  庫克很清楚,讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭,建立對精釀啤酒界有利,合作又競爭的環境,這是對公司最好的成長方式。

  因此,他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫,提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款,幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來,已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主,其中約有四百家是精釀啤酒同行。

  即使啤酒已存在一萬年,還有很多很棒的啤酒,等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜,自始至終都印著「釀酒人」,他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】

‧提供更好品質,比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境,有助於創造更大的市場,就讓自己做那隻酵母菌吧,製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功,你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。

 

創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

【摘錄】開闢新市場/勇闖南洋打天下,綠河翻身泰國木材大王

  在泰國南端的宋卡府,有一片接近台灣大小的橡膠樹林,綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金,成為台商木材王。

  綠河是泰國前五大木材加工企業中,唯一一家台商,董事長謝榮輝和總經理黃登士,是一九九七年亞洲金融風暴後,勇闖南洋創業的國小同學檔。

  他們生產的實木板材和塑合板(Particle Board)是目前木質家具材料、建材主流,謝榮輝豪氣說,該產品原料一○○%來自當地橡膠樹,「做跟樹木相關的生意,這個地方是五星級環境。」

  當年,這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走,正是他們的成功心法。

  最早選泰國,源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案,三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件,三年後賠了三百萬,只好回台做包裝棧板生意。

  沒想到,幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地,深入原始熱帶雨林找木材的經驗,讓他發現了別人沒看到的機會。

  之前的泰國南部,沒有台灣人要去收橡膠木,因為早期在東南亞經營木業的台商,主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國,加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比,橡膠樹樹徑僅約三十公分,須蒐集大量才能進一步運用,當年並非受歡迎木材。

 

●做同業不要的生意,付現以取信農民

  但謝榮輝相信,環保是長期趨勢,東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用,而橡膠樹屬於農作物,橡木過了二十五年採收期後,橡膠汁液便無經濟價值,許多膠農將其整片焚毀,再種新樹,正好可以把橡膠樹廢物利用。

  若和木材業前輩在紅海競爭,比快比不過,比大比不過,三十七歲的他要替自己找舞台,只能挑同業不要的生意做。

  原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士,在老同學號召下來到泰國,看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠,木材來源無虞匱乏,團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力,於是決定留下來和老同學一起打拚。

  儘管發現藍海,接下來的難關,卻是和當地人缺乏互信,買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通,建立第一個原料木材集散站時,他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。

  等到實際接觸到膠農,對方看他們是外國人,寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人,或認為外國人早晚都會走,不如現在先騙,「他會跟你說我這一萊(編按:泰國面積單位,約合○.一六公頃)賣你多少,我們甚至到園裡面點一棵棵樹,要是不去算,看地籍圖上十萊,實際可能有五萊都死了,」謝榮輝回憶。

  雙方諜對諜,兩個月後收貨仍不順利,為爭取信任,他決定使出撒手?:付現,「付款快而且沒有減價,就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險,他們創業之初資金有限,若客戶訂單不如預期、週轉不及,流動現金很可能就會出現缺口。

 

●和對手合作,用品質和數量綁住客戶

  溝通障礙也是大問題。

  原本,膠農習慣把木材剪成一百公分賣,謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五%,光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同,台灣人對買家,邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決,但泰國人沒等買家講完,就已經說No。

  謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人,後來他告訴自己:對方不改變,只好自己改變。畢竟急也沒用,只能耐著性子,花時間從基本觀念開始教。

  就在他第一年設廠苦熬時,天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者,開始禁止木材出口,又遇上台商家具業在中國快速崛起,需求量大增,兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比,他有人脈、技術和中文優勢,率先搶下中國家具製造代工台商客戶。

  他們也打破藩籬,和競爭對手合作,讓他們的木材集散站持續擴點,甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商,一個月能出口三百貨櫃。

  當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大,光只有綠河一家也供不應求,與其和泰國對手惡性競爭,他們寧願攜手合作,用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露,當地競爭者不懂技術,他們就免費開放參觀,又替對方介紹客戶;對手拜訪農民時,發現有些區域離自己太遠,也開始釋出善意主動打電話轉介,就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。

  泰國是全世界橡膠產量最多的國家,年底東協經濟共同體(AEC)上路,關稅與物流門檻更低,有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國,並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會,吸引各國人才進駐。

  「我在全世界最好位置賣最好材料,潛力可以想像,」謝榮輝說,以地理位置看,泰南是東協的中心,距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠,整個亞洲都將是他的目標市場。

 

【一點就通】

‧盤點自身條件,勇敢與供應商、對手合作開發新環境,就能闢出新市場,並造就自身難以取代的重要地位。

 

行銷點子製造機:商業周刊30週年最強行銷點子精選

【摘錄】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略

◎鎖定黃金世代——只能做不能說,抓住消費大戶

  五十歲以上的消費黃金世代,最在意被提醒老化問題,卻因老化而有新需求。哪個商家能滿足他們的身心需求,又絕不提醒他們的「痛處」,誰就能贏得青睞。

  慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」,都是典型「只能做不能說」案例。

  黃金世代玩線上遊戲比率,近三年成長三○○%,其中又以益智類和博弈類比率最高。

  神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家,是黃金世代客戶最多的國內遊戲。雖然占會員數只有一五%左右,卻是最肯花錢的一群人,單筆儲值金額比其他族群高三成。最早它並沒有鎖定這群人,而是從後台系統發現,年齡較大的客戶有增加趨勢,於是開始研究他們的線上行為,發現三個攸關成敗的關鍵時刻。

  關鍵時刻一:出牌。他們發現,黃金族出牌速度慢,過去,玩家一秒之內沒出牌,系統會直接幫玩家出一張,造成年紀大的玩家很緊張,一旦有這個情緒,就容易離開這款遊戲。要抓住他們,得偷偷修改程式。針對出牌慢者,程式設定三種出牌時間:三秒、五秒、八秒,由客戶依自己速度來選擇。「牌友」也得安排,要讓速度一致的玩家湊在一起,玩起來才會開心,才想一直玩。

  關鍵時刻二:麻將面積和字體分別放大三成和兩成,符合黃金族視力需求,玩起來更上手。

  關鍵時刻三,儲值。黃金族喜歡線上麻將,但他們另外一個「痛點」(障礙)是:不會儲值。慧邦透過一對一電話客服,耐心解答黃金族的疑難雜症,平均應對時間長達一小時,是一般客服的二十倍。黃金族一旦學會儲值,對遊戲的黏著度就很高,如果學不會儲值,也可以當陪打員,也能提高其他玩家的保留率。

  如今,黃金玩家的遊戲保留率(編按:每一百位玩家,再次玩此遊戲的人數)為四○%,是所有族群中最高的;這些玩家都是遊戲業者眼中的金礦,蘊藏無窮潛力。

【一點就通】

‧嬰兒潮一代的有錢人普遍還不認老,若想錢他們的口袋掏錢,就不要戮到他們的痛點,反而要讓他們感覺回春!

 

管理妙招便利貼:商業周刊30週年最強管理案例精選

【摘錄】第1章‧策略領航

◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練 二十個月從破產變大賺

  美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

  這家老字號奶油夾心蛋糕製造商,在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

  《富比世》追蹤其中秘訣發現:原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」

  雙奇思破產前,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。

  新主上任後,先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。

  千瘡百孔的生產力修補完成,雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛。最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】

‧老字號好品牌,能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立,也要靠一點一滴的累積,不要忽視品牌的價值和力量。

 

◎酵母哲學——幫別人成功 自己也壯大

  精釀啤酒蔚為風潮,把精釀啤酒釀得平易近人,連原本不喝精釀的人也愛上,要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克(Jim Koch)從美國最小的釀酒業者開始,一路堅守源自德國純釀法的家傳配方,使其品牌「山姆亞當斯」(Samuel Adams)獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛,出口成為「德國唯一的美國啤酒」,最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

  「任何企業要能在市場上競爭,不是賣的產品比同業好,就是產品的價格更低,或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟,提供更好品質,比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立,只做比其他競爭對手更好的啤酒,只賣給對的酒吧。

  多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道,只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期,他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳,包括高級酒店麗思(Ritz Hotel)、四季飯店。

  庫克相信,銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標,而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求,符合顧客長期最大利益,公司長久下來也會獲得最大利益。反之,當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒,不是適合公司的客戶,就要犧牲短期銷售的機會。

  當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時,生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功,引領其他人開始投入,庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場,並且開始改善整個環境,就像酵母菌在發酵過程中,會幫助其他酵母菌發酵。」

  二○○八年啤酒花歉收,全球供應量驟減三、四成,較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花,就是根本買不到。當時,波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後,撥出了四萬磅啤酒花,以成本價賣給兩百家有急需的同業。

  為此,他們還停產一款啤酒花很重的啤酒,只為了多幫忙其他對手。

  「越多人受惠於你的成功,你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出,美國目前有六千家精釀啤酒廠,市占率合計只有全美啤酒市場的一二%,他相信光在美國,精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客,而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母,發酵就不會成功。」

  庫克很清楚,讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭,建立對精釀啤酒界有利,合作又競爭的環境,這是對公司最好的成長方式。

  因此,他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫,提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款,幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來,已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主,其中約有四百家是精釀啤酒同行。

  即使啤酒已存在一萬年,還有很多很棒的啤酒,等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜,自始至終都印著「釀酒人」,他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】

‧提供更好品質,比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境,有助於創造更大的市場,就讓自己做那隻酵母菌吧,製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功,你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。

 

創業基因啟動碼:商業周刊30週年最強創業案例精選

【摘錄】開闢新市場/勇闖南洋打天下,綠河翻身泰國木材大王

  在泰國南端的宋卡府,有一片接近台灣大小的橡膠樹林,綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金,成為台商木材王。

  綠河是泰國前五大木材加工企業中,唯一一家台商,董事長謝榮輝和總經理黃登士,是一九九七年亞洲金融風暴後,勇闖南洋創業的國小同學檔。

  他們生產的實木板材和塑合板(Particle Board)是目前木質家具材料、建材主流,謝榮輝豪氣說,該產品原料一○○%來自當地橡膠樹,「做跟樹木相關的生意,這個地方是五星級環境。」

  當年,這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走,正是他們的成功心法。

  最早選泰國,源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案,三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件,三年後賠了三百萬,只好回台做包裝棧板生意。

  沒想到,幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地,深入原始熱帶雨林找木材的經驗,讓他發現了別人沒看到的機會。

  之前的泰國南部,沒有台灣人要去收橡膠木,因為早期在東南亞經營木業的台商,主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國,加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比,橡膠樹樹徑僅約三十公分,須蒐集大量才能進一步運用,當年並非受歡迎木材。

 

●做同業不要的生意,付現以取信農民

  但謝榮輝相信,環保是長期趨勢,東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用,而橡膠樹屬於農作物,橡木過了二十五年採收期後,橡膠汁液便無經濟價值,許多膠農將其整片焚毀,再種新樹,正好可以把橡膠樹廢物利用。

  若和木材業前輩在紅海競爭,比快比不過,比大比不過,三十七歲的他要替自己找舞台,只能挑同業不要的生意做。

  原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士,在老同學號召下來到泰國,看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠,木材來源無虞匱乏,團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力,於是決定留下來和老同學一起打拚。

  儘管發現藍海,接下來的難關,卻是和當地人缺乏互信,買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通,建立第一個原料木材集散站時,他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。

  等到實際接觸到膠農,對方看他們是外國人,寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人,或認為外國人早晚都會走,不如現在先騙,「他會跟你說我這一萊(編按:泰國面積單位,約合○.一六公頃)賣你多少,我們甚至到園裡面點一棵棵樹,要是不去算,看地籍圖上十萊,實際可能有五萊都死了,」謝榮輝回憶。

  雙方諜對諜,兩個月後收貨仍不順利,為爭取信任,他決定使出撒手?:付現,「付款快而且沒有減價,就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險,他們創業之初資金有限,若客戶訂單不如預期、週轉不及,流動現金很可能就會出現缺口。

 

●和對手合作,用品質和數量綁住客戶

  溝通障礙也是大問題。

  原本,膠農習慣把木材剪成一百公分賣,謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五%,光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同,台灣人對買家,邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決,但泰國人沒等買家講完,就已經說No。

  謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人,後來他告訴自己:對方不改變,只好自己改變。畢竟急也沒用,只能耐著性子,花時間從基本觀念開始教。

  就在他第一年設廠苦熬時,天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者,開始禁止木材出口,又遇上台商家具業在中國快速崛起,需求量大增,兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比,他有人脈、技術和中文優勢,率先搶下中國家具製造代工台商客戶。

  他們也打破藩籬,和競爭對手合作,讓他們的木材集散站持續擴點,甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商,一個月能出口三百貨櫃。

  當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大,光只有綠河一家也供不應求,與其和泰國對手惡性競爭,他們寧願攜手合作,用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露,當地競爭者不懂技術,他們就免費開放參觀,又替對方介紹客戶;對手拜訪農民時,發現有些區域離自己太遠,也開始釋出善意主動打電話轉介,就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。

  泰國是全世界橡膠產量最多的國家,年底東協經濟共同體(AEC)上路,關稅與物流門檻更低,有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國,並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會,吸引各國人才進駐。

  「我在全世界最好位置賣最好材料,潛力可以想像,」謝榮輝說,以地理位置看,泰南是東協的中心,距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠,整個亞洲都將是他的目標市場。

 

【一點就通】

‧盤點自身條件,勇敢與供應商、對手合作開發新環境,就能闢出新市場,並造就自身難以取代的重要地位。