管理妙招便利貼: 商業周刊30週年最強管理案例精選

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/4/25

定價:300元

規格:平裝

現在優惠價 79折 237

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管理妙招便利貼: 商業周刊30週年最強管理案例精選

商業周刊

要策略布局、該盯生產流程、想巧用人才、還得降低成本,方法在哪裡?

免偷學,別操煩,《商業周刊》送上30年精選管理妙招!

5種管理面向╳109則實例╳123個秘訣

成功者的創意借來用!

 

★他們的管理絕招

員工士氣低→山口電器行用「社內金氏紀錄」給獎金

開會沒效率→亞馬遜限「兩個披薩餵飽」人數參加剛好

績效很難打→飛利浦用「客戶推薦值」當考績,更客觀

腳底按摩老店翻新→「六星集」講花藝、學茶道、主打女性和年輕人

 

  管理這門學問,身在職場,人人都用得到。學好「管理」,下可提高績效,多拉業務,上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才,甚至驅動策略轉型,都需要管理的智慧。然而,如果相關經驗不足,管理妙招不可能憑空變出,因此,大多數人會想從學習、模仿開始。多看、多學成功者的思維,關鍵時刻落實,就會真正內化成自身的能力。

  本書精選《商業周刊》30年歷來成功的品牌/商品的實例,針對?策略領航?人力資源?生產流程控制?產品策略?成本與績效,5大面向,給讀者最到位的學習典範。所有上班族、各級主管、創業者;成功者的方法,你也學得會、用得上!

*本書為《管理點子製造機》全新改版書

名人推薦(依據首字筆畫序)

短文推薦——

Mr.6 劉威麟(網路趨勢觀察家)

于為暢(資深網路人)

何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)

許景泰(SmartM世紀智庫執行長)

葉明桂(奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長)

萬惡的人力資源主管(知名職場部落客)

劉鴻徵(全聯福利中心行銷部協理)

謝文憲(知名講師、作家、主持人)

掛名推薦——

王文靜(商周集團執行長)

林大涵(貝殼放大執行長暨共同創辦人)

趙質忠(台灣微軟行銷營運長)

鍾子偉(關鍵評論網執行長暨共同創辦人)

 

《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶,過去三十年,我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事,伴我們從社會基層一路上升,給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書,商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構,成為馬上可以放進公事包的

MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套,一套給自己,一套給我接班的部屬,另一套則給自己的孩子,給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。

─Mr. 6 劉威麟/網路趨勢觀察家

我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶,但由於忙碌常常沒時間翻閱,一週又一週很快過去,未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者,常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」,讓我一次看完所有報導和案例,跟上其精彩內容。這個願望實現了!《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例,我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理,這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊,在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。

─于為暢/資深網路人

《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史,其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例,都是經濟長河中值得展讀再三的典範,發人深省,啟迪智慧。

─何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長

創業、管理、行銷,在我看來已不是專業技能,更非只是商管學生必修學科,在網路快速變遷時代,我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力!因為,創業思維純熟者,對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍;掌握管理訣竅者,對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛;而擅長行銷者,對於個人品牌、工作崗位上,則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書,將在你職涯突破口上,給予最大的養分及助力!

─許景泰/SmartM 世紀智庫執行長

只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識,就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景,事後可以回味,最終可以參考的文章。放在書架,一旦思路有點糾結,就信手翻閱,就像點子的抽籤筒,跳出相關又不相關的案例,正是刺激點子,獲得啟發的好方法,好書!值得向您推薦!

─葉明桂/奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

很多商場上的道理,就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」,事過境遷以後再回頭看,其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單,但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例,都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用,對自己的工作,將會有相當大的助益!

─萬惡的人力資源主管/知名職場部落客

念書的時候,我讀日本企畫高手寫的書,他說企畫是用腳寫出來的,不是用手寫出來的;就業以後,老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例,幫大家節省了很多腳程,值得一看;但更重要的是,要找機會去體驗這些案例,才能夠學到門道喔!

─劉鴻徵/全聯福利中心行銷部協理

《商業周刊》對我而言,有三個意義:

1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。

2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。

3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。

由黃俊堯教授導讀與審定,三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書,一面觀看、一面《商業周刊》咋舌,嘖嘖稱奇,令人讚歎,我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中,最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍:

行銷點子製造機,市場廝殺搶先機;

管理妙招便利貼,對上對下服服貼;

創業基因啟動碼,攻城策略翻轉法;

三冊合一商周慶,三十週年讀者心 !

誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。

─謝文憲/知名講師、作家、主持人

 

本書特色

1.最新加值版!《商業周刊》30年淬煉、台大名師黃俊堯審訂導讀的管理案例全集

精選《商業周刊》歷年報導中109則中外成功企業管理案例,由台大工商管理學系暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以5章分門別類,提示閱讀重點,讀者能藉由這些想法與經驗,一窺成功的捷徑。

2.隨翻隨用!知名成功案例大補帖

跨時代、跨業種、跨規模,徹底解析企業經營管理的成功關鍵,職場人、創業者、各級主管、組織領導者必備案頭書。

3. 篇幅輕薄短小, 3分鐘,吸收管理智慧精華

最簡單的文字+最精簡的篇幅+最扼要的指引,3分鐘就能掌握技巧、得到啟發,進而練就自己的管理妙招!

導讀 吸收案例精華,也要從經驗中學習/黃俊堯

第1章  策略領航

01設定目標——問對問題,才有對的解決方案

02多品牌策略——「糾團」用四十種品牌,分散經營風險

03品牌延伸策略——《ELLE》靠品牌形象賺時尚財

04把對手變客戶——萬國行李箱賣遍120國 再從品牌反攻代工

05在別人休兵時備戰?——海爾激活休克魚理論

06在別人休兵時備戰?——華城抓住機會就上

07侵略式服務——華德客戶服務一次到位

08九敗求一勝——全家:不斷出招就對了

09彈性化經營模式——便利商店學量販店銷售組合

10先想最壞的結果——Garmin做決策時,先自問兩大關鍵問題

11直接從源頭下手——摩克動力從配角變關鍵資源

12跨界學賣點——腳底按摩店也有高品味

13數位轉型——勇敢放棄大眾市場,IBM華生實驗室做深耕生意

14發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練,二十個月從破產變大賺

15用代工養品牌——賀盛專心當「技術狂」,做品牌當展示台

16鎖定小眾市場?——決定走自己的路 馬自達谷底翻身

17鎖定小眾市場?——Adobe敢得罪九成用戶,才能過濾出忠實客

18團結力量大——國際戰打群架,產業連結創造共榮傳奇

19酵母哲學——幫別人成功,自己也壯大

20找出市場縫隙——從「別人不做的」贏起,飛捷成全球第三大POS廠

21風險管理——站在巨人肩膀上,保走在對的道路

22街頭戰法?——顛覆量大的迷思,小單才好賺

23街頭戰法?——價格透明化,反而賺更大

24街頭戰法?——不追求當下獲利,而是後續做不完的生意

第2章  人,是一切的根本

25人對了,事就對了?——Zappos情境式選才面談

26人對了,事就對了?——摩克動力司機「多聲帶」

27協助新員工「軟著陸」?——奧美藉學長制幫助新人「快熟」

28協助新員工「軟著陸」?——提前套牢校園人才,分級培訓

29專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數

30活用兼職人員?——日本超市打工也能升遷

31活用兼職人員?——靠它揪人,3C高手隨傳隨到

32彈性工時更有效率——斯蒂爾用「時間帳戶」調節淡旺季

33遠距管理大軍——塔塔資訊員工遍布全球

34離職員工管理——就算跳槽,也能繼續累積信任

35員工福利——會好好照顧員工的夢幻企業

36留才術?——杜邦主動幫員工找下一個工作

37留才術?——自選上班制降低離職率

38留才術?——主管由你票選,離職率降到五%

39放手給年輕人——皇冠壓寶九○後,擦亮六十五年老店招牌

40績效考核更有效——用客戶推薦度打設計師考績

41高效用人——簡化店長任務,一個店長管五家店

42長線思維育才——豐泰依育才速度定成長目標

43打破上下階層——Google、捷步零管理時代

44遊戲化管理?——奇異改善企業內部惡性競爭

45遊戲化管理?——雲朗跨館PK賽,激出創意料理

46公平賞罰——「行為矯正單」對事不對人,總經理犯錯照罰

47變革管理?——台灣醫界改造王,一年救起王菲醫院

48變革管理?——晶圓女將的彎腰學,成功收服日本人

49變革管理?——花蓮翰品酒店的跨部門「創新圈」

50變革管理?——台南老爺行旅變「少爺」潮旅

51變革管理?——打造菜鳥大軍搶小單,甲骨文變雲端黑馬

52變革管理?——高絲丟掉七十年老經驗,反而多賺兩倍

53別怕犯錯——失敗了?開一場派對好好慶祝吧!

54依專案組團隊?——TeamLab不分部門,有案子再成軍

55依專案組團隊?——奧迪康名片不放職銜

56有效激勵?——淘寶同事每個都有藝名

57有效激勵?——山口電器行以「社內金氏紀錄」提振士氣

58有效激勵?——治裝感謝金

59有效激勵?——海爾讓有貢獻的員工留名

60培養接班人——面面俱到的交棒計畫

61落實代理人制——摩根富林明主管強迫休假

62缺席管理——巴塔哥尼亞歡迎蹺班去衝浪!

63創新激發術——貝佐斯把Why Not?當口頭禪

64用震撼教育帶兵——海爾砸七十六台冰箱,成經營大師

第3章  高品質的生產過程

65魔鬼細節——「奈米級」南投紙廠,打進蘋果供應鏈

66打造生產流程——Zara建立從下往上反應的快速部隊

67目標管理術——喬山健康科技的「家庭聯絡簿」

68現場實務智慧——「警示燈管理」成功的祕訣

69拆解作業流程——逆向思考的效率術

70工作分配法?——迪思科把工作拍賣給員工!

71工作分配法?——淘寶主管提新專案,要在內部「招標」

72工作提速法——佳能員工站著工作

73德國式效率——斯蒂爾「以慢擊快」

74跨部門員工決策術——惠普模擬組成決策市場

75員工收支記錄?——以個人為單位的收支制度

76員工收支記錄?——海爾家電的「資源存摺」

77借重外部頂尖資源——八五零組件都外包,只做最擅長的事

78歸零思考——他賣桌椅比別人貴五倍

79工作像打怪——盛大把線上遊戲點數搬進辦公室

第4章 讓顧客愛上你的產品

80從最沒效率的市場切入——船隊像「區間車」,大小站都停

81決勝新製造——聯華食品用消費數據決定可樂果生產線

82專注需求——Nike用狂熱態度,做運動員要的產品

83市場調查很重要——皇冠用微信做市調,打造爆款

84市場調查很重要——便當餐飲請顧客填問卷

85研發人員親訪客戶——趨勢科技讓工程師直接面對客戶

86滿足顧客單純的欲望——赤鬼將牛排當焢肉飯專賣、阿默蛋糕奉行簡單哲學

87用顧客的角度經營?——麵包店減法再乘法,贏過大而無當

88用顧客的角度經營?——可樂旅遊讓客戶每一個小抱怨都被聽到

89社群互助術——到時尚版臉書,分身好友試穿給你挑

90把眼光從敵人身上移開——大前研一不陷入敵人的迷思

91另闢池塘——宇舶表重新定位戰場,做市場異類

92上下游共好——台灣卡車燈王帶供應商一起升級

93資料庫管理——萬國通路快速反應的秘密武器

94暢銷法則——騰訊先決定市場再求創意

95產品開發——美利達讓台德分工,聯手研發

96貼近市場——每座工廠都設研發中心

97樂高創新學——靠著一套內部機制讓創新源源不絕

第5章 企業管理的底線:成本與績效

98部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」

99責任中心制——震旦行驅動員工企圖心,有本事可以全拿

100整批定價——二手服飾店一口價,簡化流程

101節能方法——指定專人負責電源開關

102精省辦公環境——到咖啡廳辦公,視訊管員工

103密集採購降存貨——ATT集團每週採購新貨、週週上新衣

104二○%的開銷其實是浪費——毅業集團省錢三招

105開會效率提升?——英特爾開會有專人把關、計時

106開會效率提升?——亞馬遜開會人數,限兩個披薩能餵飽

107業績預估?——IBM成交機率也能量化統計

108業績預估?——台達電滾動式預估業績,調節資源分配

109螞蟻生存學——美廉社用超商距離賣超市商品

【摘錄1】第1章‧策略領航

◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練 二十個月從破產變大賺

  美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

  這家老字號奶油夾心蛋糕製造商,在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

  《富比世》追蹤其中秘訣發現:原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」

  雙奇思破產前,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。

  新主上任後,先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。

  千瘡百孔的生產力修補完成,雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛。最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】

‧老字號好品牌,能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立,也要靠一點一滴的累積,不要忽視品牌的價值和力量。

 

◎酵母哲學——幫別人成功 自己也壯大

  精釀啤酒蔚為風潮,把精釀啤酒釀得平易近人,連原本不喝精釀的人也愛上,要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克(Jim Koch)從美國最小的釀酒業者開始,一路堅守源自德國純釀法的家傳配方,使其品牌「山姆亞當斯」(Samuel Adams)獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛,出口成為「德國唯一的美國啤酒」,最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

  「任何企業要能在市場上競爭,不是賣的產品比同業好,就是產品的價格更低,或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟,提供更好品質,比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立,只做比其他競爭對手更好的啤酒,只賣給對的酒吧。

  多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道,只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期,他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳,包括高級酒店麗思(Ritz Hotel)、四季飯店。

  庫克相信,銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標,而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求,符合顧客長期最大利益,公司長久下來也會獲得最大利益。反之,當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒,不是適合公司的客戶,就要犧牲短期銷售的機會。

  當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時,生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功,引領其他人開始投入,庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場,並且開始改善整個環境,就像酵母菌在發酵過程中,會幫助其他酵母菌發酵。」

  二○○八年啤酒花歉收,全球供應量驟減三、四成,較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花,就是根本買不到。當時,波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後,撥出了四萬磅啤酒花,以成本價賣給兩百家有急需的同業。

  為此,他們還停產一款啤酒花很重的啤酒,只為了多幫忙其他對手。

  「越多人受惠於你的成功,你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出,美國目前有六千家精釀啤酒廠,市占率合計只有全美啤酒市場的一二%,他相信光在美國,精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客,而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母,發酵就不會成功。」

  庫克很清楚,讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭,建立對精釀啤酒界有利,合作又競爭的環境,這是對公司最好的成長方式。

  因此,他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫,提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款,幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來,已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主,其中約有四百家是精釀啤酒同行。

  即使啤酒已存在一萬年,還有很多很棒的啤酒,等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜,自始至終都印著「釀酒人」,他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】

‧提供更好品質,比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境,有助於創造更大的市場,就讓自己做那隻酵母菌吧,製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功,你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。

 

【摘錄3】第2章‧人,是一切的根本

◎協助新員工「軟著陸」?——奧美藉學長制幫助新人「快熟」

  每一位初進奧美廣告的新人都會收到一封信,告知有一位資深同仁將擔任你的學長姊,在長達三個月的輔導期間,學弟妹有任何心理上或者對公司的疑問都可以請教學長姊。三個月,是了解新人的黃金時期。每位學長姊每個月都有一千元當作和學弟妹吃飯的交際費,透過不時和學弟妹聊天,了解新人的狀況。

  這套制度特殊之處,是擔任學長姊者,必須和新人分屬不同部門,且必須在奧美任職滿一年。除了對帶新人有熱忱,還必須謹守不批評主管、不向主管關說,以及不評斷公司政策的公正立場。

  學長姊和新人必須在不同部門,是提供新人在正式管道外,另一個抒發心情的對象。另一方面,廣告公司強調團隊工作,可以讓新人了解不同部門的運作。

  為了紓緩員工的工作壓力,奧美幾乎每個月都會舉辦一些休閒活動,也會盡量安排相同樓層或業務有關係者擔任學長姊。例如,業務常需要報帳,和財務部接觸較頻繁,因此,業務部的新人,多數安排給財務部的學長姊帶。

  人資部門也會明察暗訪,詢問學弟妹,學長姊對他們的關心頻率。但不像保險業界的學徒制,徒弟的業績可以算到老師身上,促使老師更願意分享。

  「如果學長姊只是敷衍了事,也沒有意義。」每一季,公司都會請學弟妹填寫意見回饋表,裡面包含學長姊帶新人餐敘的次數、學長姊對其做過最感動的事等問題。對於學長姊,人資部只會口頭詢問和學弟妹聚會的次數。最後由奧美策略長等十人進行公開評選,選出最佳學長,並公開表揚。

【一點就通】

•新人去留的一大關鍵,是在新公司能多快與同事產生連結關係。學長制最大的好處,是讓戰戰兢兢的新人得到情感上的慰藉。

 

◎專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數

  連鎖餐廳的前提是「作業標準化」、「食材規格化」。為了大量展店,瓦城總經理徐承義準備了十五年,用武功式的訓練搭配科學拆解法,讓每一隻手做出相同品質的菜。

  徐承義仿照跆拳道的白帶、黃帶、紅帶、黑帶不同段數,在瓦城設立臂章制度,依白色、黃色、橘色、綠色、藍色分為九級,每級都要考試,就像少林寺十八銅人陣一樣。例如,綠色臂章要考「翻鍋」,三碗白米連續翻二十下不掉米才算合格,最高階的紅色臂章是大廚,至少要三年才拿得到,但比起傳統廚房「師徒制」訓練一個大廚要十年,瓦城已將時間縮短了三分之一。

  徐承義喜歡被稱為「傳統料理的科學家」。他發現,東方餐飲之所以不能發展連鎖,在於缺乏科學方法延續傳統手藝。「標準食譜只是品質一致的第一步,人員訓練若無標準規範,做出來的品質還是不一樣。」因此,他把餐廳經營的流程一步一步分解,盡量以量化方式清楚表達每個步驟。

  到了外場面對客人,出菜效率是重點考核。客人點餐後八分鐘出第一道菜,最後一道菜二十五分鐘內須上完,只容許二%延誤率。瓦城還從常客裡挑選「神秘客」,每週到各分店評比,從菜色到上菜進度都打分數,「神秘客」評分占考績比重達三○%,讓門市不敢掉以輕心。

【一點就通】

•什麼職務都可以依專業能力分級,讓員工更有努力的目標。

•組織內的考核是不可或缺的管理工具。有效考核,能確認組織內所有員工的貢獻,更可盤點整體人力資源是否充足。

 

【摘錄4】第3章‧高品質的生產過程

◎現場實務智慧——「警示燈管理」成功的秘訣

  「豐田管理」的核心價值之一是充分利用第一線員工的智慧。成敗關鍵在於要員工勇於坦承錯誤,並從中發掘問題。更重要的是,主事者必須先要有容忍新錯誤的雅量,營造不掩飾錯誤的企業文化。

  為了鼓勵揭發錯誤,豐田特別設計「警示燈管理」機制,鼓勵第一線的員工主動發掘新錯誤。設計相當簡單,就是在每位生產線員工身旁裝設一個按鈕,只要員工在裝配自行車零件時發現出錯,即壓下按鈕,此時裝設在天花板的警示燈即會亮燈顯示。

  生產捷安特自行車的巨大機械公司也導入豐田的「警示燈管理」,但是執行了三個月,看板警示燈「很符合人性」從未亮過,當然也未見工廠生產效率明顯提升。三個月後,看板警示燈第一次亮了起來,有一名員工在裝配零件時出錯,誤將不同規格的零件組裝在一塊,由於無法隱藏,只好招認。

  這項錯誤發生後,巨大總經理羅祥安並未責罵該員工,反而向他致謝。總經理的小舉動,揭示了新的公司價值,對推動巨大的改變有相當的效果。此後,巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤,巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制,而成為全球標竿企業之一。

【一點就通】

•「警示燈管理」目標在「管理品質」,而非「警告員工」;一個好制度,也要以正確的管理心態來執行,才能有效。

 

◎拆解作業流程——逆向思考的效率術

  日本有家門庭若市的義大利料理家庭式連鎖餐廳「Saizeriya」,它吸引顧客的魅力來源是,餐點便宜,上菜迅速,這也正是它與其他家庭式餐廳最大的不同點。

  點完餐後不到兩分鐘,服務生就送上沙拉,六分鐘主菜即端上桌。所有顧客都能在十分鐘內享用到餐點,這種供餐速度絕不是其他家庭式餐廳所能做到的。

  廚房的出入口大約每隔二十至三十秒,就有店員從裡面端出料理,送到顧客面前。走回廚房時,會順便觀察四周的餐桌,收回空碗盤、整理桌面,或準備迎接下一組客人。

  這個擁有特殊技能的團隊,究竟如何一邊維持低價格,一邊創造傲視群雄的高收益率?社長正垣泰彥回答:「所有的動作都是有意義的。」

  原來,Saizeriya在神奈川等地設有中央廚房以集中烹飪調理,所以在各店鋪幾乎不需要烹飪調理工作。此戲劇性的成果是因為「逆向思考」的策略:否定原來的作業模式,從完全相反的方向出發。例如原本製作披薩的餅皮是在工廠進行「自然解凍」,這項作業只要一個工人即可完成。但是由於送到各店鋪的解凍情況不一,反而增加各店鋪做品質確認與篩選的工作。Saizeriya用逆向思考的手法,否定自然解凍的常識。在工廠配置兩位工人,定時的搬運更換披薩餅皮的儲放位置,以維持恆溫管理。雖然在工廠方面增加了兩個人力,但是之後的作業流程得以一氣呵成,也穩定了披薩的品質。

  正垣社長也將每天的作業內容量化,逐一消除不必要的動作。例如廚房的作業內容中,連關節要彎曲幾次都仔細分析,再持續不斷的思考出比較不累的動作。Saizeriya的作業關鍵就是「輕鬆」以及「快速」。各店鋪裡大部分的工作就是加熱與擺盤,廚房甚至沒有菜刀。每道料理的調理時間,最久的也只需八分鐘,所以能在短時間內提供很多料理。

【一點就通】

•有時要打破SOP,用逆向思維,重新建立新的工作方法。

•仔細管理每個流程,去蕪存菁,每個人力可以創造更大的營業額。

【摘錄5】第4章‧讓顧客愛上你的產品

社群互助術——到時尚版臉書,分身好友試穿給你挑

  網購衣飾縱然方便,但每個消費者的體型不同,很難從網路模特兒的試穿照片判斷衣服合不合身,因此退貨率偏高。全球服飾網購市場規模一年逾千億美元,衣服退貨率卻高達四成(網購電子產品退貨率不到一成),是所有網購商品之冠,在耶誕節後的退貨率更高達七成。

  丹麥的穿搭社群網站Fitbay宛如「時尚版臉書」,導入大數據觀念,讓消費者雖然無法試穿,卻可以請雲端上的網友幫忙。Fitbay鼓勵會員穿上自己最愛的衣服自拍上傳,跟身材類似的人互為分身好友,藉此檢視哪些品牌、什麼款式、哪一尺碼最適合自己,不用親身試穿也有穿搭效果。

  要加入這個網站,要先回答個人的身高、體重、身形、肩寬等「量身」問卷,Fitbay透過演算法,就能在近十萬名註冊用戶、逾四百萬件服飾中,幫你篩選出可能喜歡的產品。

  對各大品牌而言,Fitbay不但可以帶進訂單,還能從大數據中發掘潛力顧客,將產品線朝各種尺碼身材擴充。例如,身高體重一般的女性會喜歡H&M,Zara則最受豐滿的女性歡迎。對於身材比較圓潤的男性,Nike人氣最高;塊頭越大的男性,越喜歡穿Levi’s牛仔褲。

【一點就通】

•為眾多的網路使用者找到個人虛擬分身,先幫忙試穿、試用,可提高成交率。

 

◎暢銷法則——騰訊先決定市場 再求創意

  中國遊戲市場龍頭騰訊成功的秘密,靠的不是石破天驚般的創新,而是奉行市場至上原則和精準的執行力。

  以前,中國遊戲產業對騰訊遊戲的印象,就只會抄,這點連騰訊也曾大方承認。例如模仿盛大《泡泡堂》的《QQ堂》、模仿《魔獸世界》的《QQ幻想》等。但騰訊在別人的基礎上做了修改和優化,聽取用戶意見,每個月改版一次,註冊用戶超過千萬名,最後反過頭來威脅了原創者。

  騰訊擁有QQ和微信共九億多名用戶,而中國手機端的網友每天花將近一半時間在騰訊的網路服務上,超過百度加上阿里巴巴。這讓騰訊比任何遊戲公司都更有機會了解用戶。騰訊通常是借鏡別人的創新點,再基於自己的強項,即產品能力和對用戶的了解進行商品化,再加上無法比擬的用戶觸及能力。才是騰訊做遊戲產品的真正優勢。

  以韓國射擊遊戲《穿越火線》為例,韓國玩家偏好逼真的射擊效果,但中國玩家喜歡快節奏,因此騰訊重改了遊戲中的彈道設定。在中國上市之前,這款遊戲至少修改了十四次,最後《穿越火線》在中國槍戰類遊戲市占高達九成,註冊用戶數高達三億人。

  其他如《QQ飛車》和《QQ寵物》也都是騰訊發現市場上對於賽車遊戲和寵物養成遊戲的需求,才開始著手開發。開發邏輯是先決定市場,再決定創意。中國遊戲市占第二的網易,邏輯就和騰訊截然不同,網易重視的是服務重度玩家,做深垂直領域,製作原創精品遊戲,而非如騰訊看到哪個遊戲領域有商機,便立刻搶進。

【一點就通】

考慮用戶的差異化在哪裡。從產品端、市場端,都要非常清楚首要目標用戶、次要目標用戶和可拓展的潛在用戶是誰。

 

【摘錄6】第5章‧企業管理的底線:成本與績效

◎部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」

  日本的京瓷工廠創辦人稻盛和夫,提倡「變形蟲經營」核心。變形蟲經營的手法就是將公司組織劃分成稱為「變形蟲」的小團體,團體之間可以互相「內部買賣」原材料與半成品,製成產品後出貨,形成一條價值鏈。例如,表面黏著用電子零件封裝材料是主力產品之一,生產過程從原料成型並電鍍處理後,到包裝出貨為止,共分成約二十個變形蟲團體,即使像膠帶成型或切斷等很單純的程序,如果產生的附加價值低於每一小時的人事費用,變形蟲團體本身就會虧損。這逼使員工絞盡腦汁提高生產力。所有變形蟲團體,包含生產、業務、管理等部門在內,都以「最低成本創造最大利潤」為目標,進而創出驚人的收益。

  為了徹底落實,各部門在每天的全體朝會之後,會再以更小的組織如組或班為單位各自舉行朝會。這種每天例行的各層級朝會,讓變形蟲經營的觀念滲透到組織的每一個角落。

【一點就通】

變形蟲組織是將每個部門獨立視為一個自負盈虧的小型公司,獨立承擔部門的經營責任。因公司提供的內部資源也都算入部門收入,每個成員也都更能明確理解追求的目標與自身的貢獻。京瓷就是用精緻的部門自負盈虧管理,逼出員工高生產力。

【摘錄1】第1章‧策略領航

◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練 二十個月從破產變大賺

  美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。

  這家老字號奶油夾心蛋糕製造商,在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。

  《富比世》追蹤其中秘訣發現:原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」

  雙奇思破產前,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。

  新主上任後,先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。

  千瘡百孔的生產力修補完成,雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛。最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。

【一點就通】

‧老字號好品牌,能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立,也要靠一點一滴的累積,不要忽視品牌的價值和力量。

 

◎酵母哲學——幫別人成功 自己也壯大

  精釀啤酒蔚為風潮,把精釀啤酒釀得平易近人,連原本不喝精釀的人也愛上,要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克(Jim Koch)從美國最小的釀酒業者開始,一路堅守源自德國純釀法的家傳配方,使其品牌「山姆亞當斯」(Samuel Adams)獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛,出口成為「德國唯一的美國啤酒」,最後壯大為美國數一數二的精釀業者。

  「任何企業要能在市場上競爭,不是賣的產品比同業好,就是產品的價格更低,或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟,提供更好品質,比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立,只做比其他競爭對手更好的啤酒,只賣給對的酒吧。

  多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道,只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期,他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳,包括高級酒店麗思(Ritz Hotel)、四季飯店。

  庫克相信,銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標,而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求,符合顧客長期最大利益,公司長久下來也會獲得最大利益。反之,當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒,不是適合公司的客戶,就要犧牲短期銷售的機會。

  當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時,生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功,引領其他人開始投入,庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場,並且開始改善整個環境,就像酵母菌在發酵過程中,會幫助其他酵母菌發酵。」

  二○○八年啤酒花歉收,全球供應量驟減三、四成,較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花,就是根本買不到。當時,波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後,撥出了四萬磅啤酒花,以成本價賣給兩百家有急需的同業。

  為此,他們還停產一款啤酒花很重的啤酒,只為了多幫忙其他對手。

  「越多人受惠於你的成功,你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出,美國目前有六千家精釀啤酒廠,市占率合計只有全美啤酒市場的一二%,他相信光在美國,精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客,而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母,發酵就不會成功。」

  庫克很清楚,讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭,建立對精釀啤酒界有利,合作又競爭的環境,這是對公司最好的成長方式。

  因此,他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫,提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款,幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來,已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主,其中約有四百家是精釀啤酒同行。

  即使啤酒已存在一萬年,還有很多很棒的啤酒,等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜,自始至終都印著「釀酒人」,他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。

【一點就通】

‧提供更好品質,比低價更有吸引力。

‧如果你有能力改善同業經營環境,有助於創造更大的市場,就讓自己做那隻酵母菌吧,製造讓每個人進步的良性競爭。

‧越多人受惠於你的成功,你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。

 

【摘錄3】第2章‧人,是一切的根本

◎協助新員工「軟著陸」?——奧美藉學長制幫助新人「快熟」

  每一位初進奧美廣告的新人都會收到一封信,告知有一位資深同仁將擔任你的學長姊,在長達三個月的輔導期間,學弟妹有任何心理上或者對公司的疑問都可以請教學長姊。三個月,是了解新人的黃金時期。每位學長姊每個月都有一千元當作和學弟妹吃飯的交際費,透過不時和學弟妹聊天,了解新人的狀況。

  這套制度特殊之處,是擔任學長姊者,必須和新人分屬不同部門,且必須在奧美任職滿一年。除了對帶新人有熱忱,還必須謹守不批評主管、不向主管關說,以及不評斷公司政策的公正立場。

  學長姊和新人必須在不同部門,是提供新人在正式管道外,另一個抒發心情的對象。另一方面,廣告公司強調團隊工作,可以讓新人了解不同部門的運作。

  為了紓緩員工的工作壓力,奧美幾乎每個月都會舉辦一些休閒活動,也會盡量安排相同樓層或業務有關係者擔任學長姊。例如,業務常需要報帳,和財務部接觸較頻繁,因此,業務部的新人,多數安排給財務部的學長姊帶。

  人資部門也會明察暗訪,詢問學弟妹,學長姊對他們的關心頻率。但不像保險業界的學徒制,徒弟的業績可以算到老師身上,促使老師更願意分享。

  「如果學長姊只是敷衍了事,也沒有意義。」每一季,公司都會請學弟妹填寫意見回饋表,裡面包含學長姊帶新人餐敘的次數、學長姊對其做過最感動的事等問題。對於學長姊,人資部只會口頭詢問和學弟妹聚會的次數。最後由奧美策略長等十人進行公開評選,選出最佳學長,並公開表揚。

【一點就通】

•新人去留的一大關鍵,是在新公司能多快與同事產生連結關係。學長制最大的好處,是讓戰戰兢兢的新人得到情感上的慰藉。

 

◎專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數

  連鎖餐廳的前提是「作業標準化」、「食材規格化」。為了大量展店,瓦城總經理徐承義準備了十五年,用武功式的訓練搭配科學拆解法,讓每一隻手做出相同品質的菜。

  徐承義仿照跆拳道的白帶、黃帶、紅帶、黑帶不同段數,在瓦城設立臂章制度,依白色、黃色、橘色、綠色、藍色分為九級,每級都要考試,就像少林寺十八銅人陣一樣。例如,綠色臂章要考「翻鍋」,三碗白米連續翻二十下不掉米才算合格,最高階的紅色臂章是大廚,至少要三年才拿得到,但比起傳統廚房「師徒制」訓練一個大廚要十年,瓦城已將時間縮短了三分之一。

  徐承義喜歡被稱為「傳統料理的科學家」。他發現,東方餐飲之所以不能發展連鎖,在於缺乏科學方法延續傳統手藝。「標準食譜只是品質一致的第一步,人員訓練若無標準規範,做出來的品質還是不一樣。」因此,他把餐廳經營的流程一步一步分解,盡量以量化方式清楚表達每個步驟。

  到了外場面對客人,出菜效率是重點考核。客人點餐後八分鐘出第一道菜,最後一道菜二十五分鐘內須上完,只容許二%延誤率。瓦城還從常客裡挑選「神秘客」,每週到各分店評比,從菜色到上菜進度都打分數,「神秘客」評分占考績比重達三○%,讓門市不敢掉以輕心。

【一點就通】

•什麼職務都可以依專業能力分級,讓員工更有努力的目標。

•組織內的考核是不可或缺的管理工具。有效考核,能確認組織內所有員工的貢獻,更可盤點整體人力資源是否充足。

 

【摘錄4】第3章‧高品質的生產過程

◎現場實務智慧——「警示燈管理」成功的秘訣

  「豐田管理」的核心價值之一是充分利用第一線員工的智慧。成敗關鍵在於要員工勇於坦承錯誤,並從中發掘問題。更重要的是,主事者必須先要有容忍新錯誤的雅量,營造不掩飾錯誤的企業文化。

  為了鼓勵揭發錯誤,豐田特別設計「警示燈管理」機制,鼓勵第一線的員工主動發掘新錯誤。設計相當簡單,就是在每位生產線員工身旁裝設一個按鈕,只要員工在裝配自行車零件時發現出錯,即壓下按鈕,此時裝設在天花板的警示燈即會亮燈顯示。

  生產捷安特自行車的巨大機械公司也導入豐田的「警示燈管理」,但是執行了三個月,看板警示燈「很符合人性」從未亮過,當然也未見工廠生產效率明顯提升。三個月後,看板警示燈第一次亮了起來,有一名員工在裝配零件時出錯,誤將不同規格的零件組裝在一塊,由於無法隱藏,只好招認。

  這項錯誤發生後,巨大總經理羅祥安並未責罵該員工,反而向他致謝。總經理的小舉動,揭示了新的公司價值,對推動巨大的改變有相當的效果。此後,巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤,巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制,而成為全球標竿企業之一。

【一點就通】

•「警示燈管理」目標在「管理品質」,而非「警告員工」;一個好制度,也要以正確的管理心態來執行,才能有效。

 

◎拆解作業流程——逆向思考的效率術

  日本有家門庭若市的義大利料理家庭式連鎖餐廳「Saizeriya」,它吸引顧客的魅力來源是,餐點便宜,上菜迅速,這也正是它與其他家庭式餐廳最大的不同點。

  點完餐後不到兩分鐘,服務生就送上沙拉,六分鐘主菜即端上桌。所有顧客都能在十分鐘內享用到餐點,這種供餐速度絕不是其他家庭式餐廳所能做到的。

  廚房的出入口大約每隔二十至三十秒,就有店員從裡面端出料理,送到顧客面前。走回廚房時,會順便觀察四周的餐桌,收回空碗盤、整理桌面,或準備迎接下一組客人。

  這個擁有特殊技能的團隊,究竟如何一邊維持低價格,一邊創造傲視群雄的高收益率?社長正垣泰彥回答:「所有的動作都是有意義的。」

  原來,Saizeriya在神奈川等地設有中央廚房以集中烹飪調理,所以在各店鋪幾乎不需要烹飪調理工作。此戲劇性的成果是因為「逆向思考」的策略:否定原來的作業模式,從完全相反的方向出發。例如原本製作披薩的餅皮是在工廠進行「自然解凍」,這項作業只要一個工人即可完成。但是由於送到各店鋪的解凍情況不一,反而增加各店鋪做品質確認與篩選的工作。Saizeriya用逆向思考的手法,否定自然解凍的常識。在工廠配置兩位工人,定時的搬運更換披薩餅皮的儲放位置,以維持恆溫管理。雖然在工廠方面增加了兩個人力,但是之後的作業流程得以一氣呵成,也穩定了披薩的品質。

  正垣社長也將每天的作業內容量化,逐一消除不必要的動作。例如廚房的作業內容中,連關節要彎曲幾次都仔細分析,再持續不斷的思考出比較不累的動作。Saizeriya的作業關鍵就是「輕鬆」以及「快速」。各店鋪裡大部分的工作就是加熱與擺盤,廚房甚至沒有菜刀。每道料理的調理時間,最久的也只需八分鐘,所以能在短時間內提供很多料理。

【一點就通】

•有時要打破SOP,用逆向思維,重新建立新的工作方法。

•仔細管理每個流程,去蕪存菁,每個人力可以創造更大的營業額。

【摘錄5】第4章‧讓顧客愛上你的產品

社群互助術——到時尚版臉書,分身好友試穿給你挑

  網購衣飾縱然方便,但每個消費者的體型不同,很難從網路模特兒的試穿照片判斷衣服合不合身,因此退貨率偏高。全球服飾網購市場規模一年逾千億美元,衣服退貨率卻高達四成(網購電子產品退貨率不到一成),是所有網購商品之冠,在耶誕節後的退貨率更高達七成。

  丹麥的穿搭社群網站Fitbay宛如「時尚版臉書」,導入大數據觀念,讓消費者雖然無法試穿,卻可以請雲端上的網友幫忙。Fitbay鼓勵會員穿上自己最愛的衣服自拍上傳,跟身材類似的人互為分身好友,藉此檢視哪些品牌、什麼款式、哪一尺碼最適合自己,不用親身試穿也有穿搭效果。

  要加入這個網站,要先回答個人的身高、體重、身形、肩寬等「量身」問卷,Fitbay透過演算法,就能在近十萬名註冊用戶、逾四百萬件服飾中,幫你篩選出可能喜歡的產品。

  對各大品牌而言,Fitbay不但可以帶進訂單,還能從大數據中發掘潛力顧客,將產品線朝各種尺碼身材擴充。例如,身高體重一般的女性會喜歡H&M,Zara則最受豐滿的女性歡迎。對於身材比較圓潤的男性,Nike人氣最高;塊頭越大的男性,越喜歡穿Levi’s牛仔褲。

【一點就通】

•為眾多的網路使用者找到個人虛擬分身,先幫忙試穿、試用,可提高成交率。

 

◎暢銷法則——騰訊先決定市場 再求創意

  中國遊戲市場龍頭騰訊成功的秘密,靠的不是石破天驚般的創新,而是奉行市場至上原則和精準的執行力。

  以前,中國遊戲產業對騰訊遊戲的印象,就只會抄,這點連騰訊也曾大方承認。例如模仿盛大《泡泡堂》的《QQ堂》、模仿《魔獸世界》的《QQ幻想》等。但騰訊在別人的基礎上做了修改和優化,聽取用戶意見,每個月改版一次,註冊用戶超過千萬名,最後反過頭來威脅了原創者。

  騰訊擁有QQ和微信共九億多名用戶,而中國手機端的網友每天花將近一半時間在騰訊的網路服務上,超過百度加上阿里巴巴。這讓騰訊比任何遊戲公司都更有機會了解用戶。騰訊通常是借鏡別人的創新點,再基於自己的強項,即產品能力和對用戶的了解進行商品化,再加上無法比擬的用戶觸及能力。才是騰訊做遊戲產品的真正優勢。

  以韓國射擊遊戲《穿越火線》為例,韓國玩家偏好逼真的射擊效果,但中國玩家喜歡快節奏,因此騰訊重改了遊戲中的彈道設定。在中國上市之前,這款遊戲至少修改了十四次,最後《穿越火線》在中國槍戰類遊戲市占高達九成,註冊用戶數高達三億人。

  其他如《QQ飛車》和《QQ寵物》也都是騰訊發現市場上對於賽車遊戲和寵物養成遊戲的需求,才開始著手開發。開發邏輯是先決定市場,再決定創意。中國遊戲市占第二的網易,邏輯就和騰訊截然不同,網易重視的是服務重度玩家,做深垂直領域,製作原創精品遊戲,而非如騰訊看到哪個遊戲領域有商機,便立刻搶進。

【一點就通】

考慮用戶的差異化在哪裡。從產品端、市場端,都要非常清楚首要目標用戶、次要目標用戶和可拓展的潛在用戶是誰。

 

【摘錄6】第5章‧企業管理的底線:成本與績效

◎部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」

  日本的京瓷工廠創辦人稻盛和夫,提倡「變形蟲經營」核心。變形蟲經營的手法就是將公司組織劃分成稱為「變形蟲」的小團體,團體之間可以互相「內部買賣」原材料與半成品,製成產品後出貨,形成一條價值鏈。例如,表面黏著用電子零件封裝材料是主力產品之一,生產過程從原料成型並電鍍處理後,到包裝出貨為止,共分成約二十個變形蟲團體,即使像膠帶成型或切斷等很單純的程序,如果產生的附加價值低於每一小時的人事費用,變形蟲團體本身就會虧損。這逼使員工絞盡腦汁提高生產力。所有變形蟲團體,包含生產、業務、管理等部門在內,都以「最低成本創造最大利潤」為目標,進而創出驚人的收益。

  為了徹底落實,各部門在每天的全體朝會之後,會再以更小的組織如組或班為單位各自舉行朝會。這種每天例行的各層級朝會,讓變形蟲經營的觀念滲透到組織的每一個角落。

【一點就通】

變形蟲組織是將每個部門獨立視為一個自負盈虧的小型公司,獨立承擔部門的經營責任。因公司提供的內部資源也都算入部門收入,每個成員也都更能明確理解追求的目標與自身的貢獻。京瓷就是用精緻的部門自負盈虧管理,逼出員工高生產力。