7大市場力量:商業策略的基礎

出 版 社:商業周刊

出版日期:2022/1/13

定價:420元

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7大市場力量:商業策略的基礎

漢米爾頓.海爾默Hamilton Helmer

矽谷必讀策略參考書、彭博年度好書★

 

沒有「市場力量」的策略不是好策略!

矽谷策略、經濟學教父──漢米爾頓.海爾默

7大「市場力量」帶你創造高報酬的策略方程式

 

競爭無比激烈,人人都試圖搶食你的午餐,若不閱讀本書,你將死得更快。──Netflix共同創辦人暨執行長 里德‧海斯汀

 

 

每當企業陷入困進,大家往往會問:「如何跳出業務困境?」

其實企業陷入困境的根本原因,在於市場存在競爭的套利行為。

 

因此,你應該問的是:「你如何防止這種情況發生?」

最好的答案是找到「護城河」,這不但可以幫助你減少工作強度與時間,同時還能保持利潤。

 

當企業享有卓越的經濟效率,就會出現長期競爭優勢,稱為「市場力量」 

  • 市場力量──能創造出「持久差額報酬潛力」的條件。
  • 策略──在重要市場上延續市場力量的一條途徑。

兩者兼具,才是構成商業獲利的必備條件!本書就是要教你,如何利用7種市場力量,在自己的業務中獲得更長期的利潤和價值。

 

「因市(市場力量)」╳「擇時(市場進程)」打造好策略!

商務人士一天到晚把策略掛在嘴邊,但空有策略沒有建立市場力量,不僅陷入套利惡性循環,也無法樹立事業的護城河!所以,必須在事業的起始階段、起飛階段、穩定階段,掌握市場力量開啟的機會之窗, 才能在高獲利時期精準「進場」。

運用7大市場力量:規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能,任何企業都做得到:

  • 策略不跟風盲從
  • 7種市場力量創造N種策略可能
  • 利用市場力量樹立事業的「障礙牆」

有市場力量的策略有如神助,看完本書,「策略自由」你也做得到!
 

你將學會與思考的課題: 

  • 規模經濟:平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低的優勢。→英特爾微處理器事業 VS. 英特爾記憶體事業、網飛VS. 新進的串流業務供應商
  • 網路效應:新顧客加入「網路」,使每一個顧客獲得的服務價值增加。→幫橋VS.領英
  • 反向定位:新進者採行一種新的、較優的事業模式,市場領導者認為仿效該新模式將使既有事業蒙受損害,而決定不仿效跟進。→先鋒集團被動指數型基金VS. 富達投資主動型基金、柯達VS.數位相機誕生
  • 轉換成本:顧客預期如果下次購買時轉換至另一家供應商,將發生的價值損失。SAP、Oracle、Adobe;手機ios系統VS.其他手機系統
  • 堅實品牌:從賣方的歷史資訊衍生出的持久屬性,使得客觀上比相同產品競爭者具有較高報價能力。→愛馬仕皮包(成功)VS愛馬仕白蘭地(失敗)、保時捷跑車(成功)VS.保時捷太陽眼鏡(失敗)
  • 壟斷資源:以具吸引力的條件取得一項令人垂涎、能夠獨立取得資產的優惠渠道。→皮克斯動畫VS.其他動畫
  • 流程效能:深植於公司內、並促成較低成本及較優產品的組織與活動,只有長期的努力才能做到。→TOYATA VS.通用

  

本書特色: 

  1. 理解市場持久獲利動能,而不是沒頭沒腦制定策略:市場力道深深影響事業發展的持久性,作者總結七種市場力量為基石,讓你以做為策略架構,創造持久、高報酬的商業潛力。
  2. 認知到事業不同階段,使用的策略也不同:發動策略跟投資一樣,都要看準時機,作者利用事業三階段:起始階段、起飛階段、穩定階段,讓你瞄準與掌握策略的機會之窗。
  3.  明確告知要建立「什麼」市場力量,還有「何時」建立:事業發展非永恆不變,所以跟風行不通,本書特別說明「動態策略」,明確告訴要建立「什麼」市場力量、「何時」建立。
  4. 避免企業陷入競爭套利的羅盤:套利競爭是商業價值的最大威脅。本書提供了一份完整針對競爭對手的防禦機制列表,也唯有這7個「市場力量」可以做到。
  5.  滿滿知名案例,理解市場力量如何牽動策略:使用真實案例:英特爾、網飛、惠普、領英、IBM……,嚴謹闡釋事業必須做什麼,才能創造市場力量,而不是盲目建立策略。
  6.  可用來分析企業投資,避免掉入「商業造神」陷阱:「7大市場力量」是評估企業的絕佳指南,辨別市場力量可以洞察該事業本質,才不會被雜亂消息牽著鼻子走。

 
企業、學界大咖強力推薦

Spotify丹尼爾.艾克、 Netflix里德‧海斯汀、PayPal彼得.提爾

Adobe魯斯.齊增、皮克斯金獎導演彼得.達克特

紅杉資本麥克.摩里茲、政治大學商學院特聘教授于卓民

創業家集團董事長郭書齊、台灣大學工商管理學院特聘教授陳忠仁

價值投資者/財經作家雷浩斯、中山大學財務管理學系教授鄭義

 

各界推薦

「海爾默是最優秀的大思想家,提供你能夠在真實世界裡轉化為行動的精闢洞察。在聲破天公司討論新行動方案時,我們廣用本書。海爾默精煉出策略性市場力量的主要種類,說明如何建立、如何利用以及如何維持它,建構了公司每一個階段都能使用的絕佳工具箱。」──Spotify共同創辦人暨執行長丹尼爾.艾克(Daniel Ek)

「本書提出一個清晰、令人信服、且精闢的架構,幫助你思考持久的競爭優勢源頭。海爾默引據三十年的經驗,剖析公司如何建立市場力量,形塑所屬的產業,並且佐以生動有趣且甚具啟發的實例。」──史丹佛大學商研所所長強納生.雷文(Jonathan Levin)

「海爾默了解策略始於發明,他無法告訴你要發明什麼,但他能教你如何把一項新發明變成一個很有價值的事業。」──創業家暨投資人彼得.提爾(Peter Thiel)

「本書為所有負責研擬策略的企業人士提供重要指導。從海爾默擔任奧多比公司的策略顧問到現在,我認識他已超過十年,我很高興看到他出版此書,分享他的原創、令人信服的事業策略洞察。」──Adobe前任執行長布魯斯.齊增(Bruce Chizen)

「海爾默是一位很有深度的思想家,他在熱情與優良事業之間建立一個令人信服的連結,他的思想縝密、聰慧、且往往具有挑戰性。我總是期待聽到他的見解。」──皮克斯動畫工作室(Pixar)導演彼得.達克特(Pete Docter)憑《天外奇蹟》(Up)、《腦筋急轉彎》(Inside Out)、及《靈魂急轉彎》(Soul)三部影片獲得三座奧斯卡金像獎

「英明地作出少數決策遠比正確地作出很多決策更為重要,海爾默在本書中解釋舉世做成功的企業的領導人如何把這少數的決策做對。」   ──紅杉資本公司(Sequoia Capital)董事會主席麥克.摩里茲(Mike Moritz)

好評推薦

推薦序:網飛的策略經驗──里德.哈斯廷斯

 

前言:導讀策略羅盤

首先追求「不過於簡單化」

英特爾挖掘到了主礦脈

策略的真言

價值

後文將探討的主題

總結:好記又實用的策略指南

【前言附錄:策略的基本方程式的推導】

 

〔第一部:策略靜態學〕

 

第一章規模經濟:大小很重要

破解網飛密碼

規模經濟:第一種市場力量

七種市場力量圖

價值與市場力量

剖析市場力量強度:產業經濟特性與競爭地位

規模經濟:總結

【附錄1-1:規模經濟領先者的超額利潤公式推導】

 

第二章:網路效益:集體的價值

幫橋挑戰領英

效益與障礙

產業經濟特性與競爭地位

【附錄2-1:規模經濟領先者的超額利潤公式推導】

 

第三章:反向定位:進退兩難

柏格的愚行

反向定位:效益與障礙

附帶損失的種類

反向定位vs.破壞性技術

挑戰者的優勢

反向定位的力量

【附錄3-1:反向定位領先者的超額利潤公式推導】

 

第四章:轉換成本:上癮症

惠普的苦惱

效益與障礙

轉換成本的種類

轉換成本乘數

產業經濟特性與競爭地位

【附錄4-1:轉換成本領先者的超額利潤公式推導】

 

第五章:堅實品牌:感覺良好

效益面與障礙面

7大挑戰與特性

產業經濟特性與競爭地位

【附錄5-1:堅實品牌領先者的超額利潤公式推導】

 

第六章:壟斷性資源:挖掘所有的礦

飛向宇宙,浩瀚無垠

智囊團

效益面與障礙面

壟斷性資源的五個篩選檢驗

【附錄6-1:資源基礎理論】

【附錄6-2:壟斷性資源領先者的超額利潤公式推導】

 

第七章:流程效能:逐步

效益面與障礙面

流程效能與策略學

七種市場力量總結

【附錄7-1:流程效能領先者的超額利潤公式推導】

 

〔第二部:策略動態學〕

 

第八章:建立市場力量的途徑:跟風行不通,辨別你要做「什麼」

跳出油鍋……

只有在船隻行進中,船舵才有用

發明是市場力量之母

發明與市場力量的拓撲學

發明:左右開弓的價值出擊

動人的價值

能力激發的動人價值:奧多比Acrobat

顧客激發的動人價值:康寧光纖

競爭者激發的動人價值:索尼PlayStation

結論

【附錄8-1:股權投資與用七種市場力量架構當成策略羅盤】

 

第九章:市場力量進程:「何時」轉變,轉變,轉變

英特爾:從無到有

從發明到市場力量

市場力量進程:起飛階段

市場力量進程時鐘

市場力量進程:起始階段

市場力量進程:穩定階段

四種障礙的時間特性

市場力量種類的資料分析

動態學與靜態學的差異

結論:策略羅盤與七種市場力量

【附錄9-1:市場力量動態學工具箱】

【附錄9-2:市場力量動態學工具及關係圖】

【附錄9-3:市場力量動態學詞彙表】

 

致謝

參考文獻

網飛的一堂市場略策課

里德.哈斯廷斯

網飛公司共同創辦人暨執行長

我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪,很難想像吧。那天是2004年9月29日,我的眾多行程安排之一是接待策略資本公司(Strategy Capital)的共同創辦人漢米爾頓及賴利.汀特(Larry Tint)的來訪,這家避險基金也是我們網飛公司(Netflix)的投資人。當時,網飛還是一家郵寄出租DVD的小型公司,公開上市僅兩年半。

通常,在這類會面中,投資人試圖摸清楚公司的經營管理,刺探公司的動向,換言之,他們是在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為完全出乎我的意料之外,並且令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」(Power Dynamics),接著使用這架構,對網飛的策略要務提供一個透徹的評估,鞭辟入裡,非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情,完全出於他們的好意幫助。

我對漢米爾頓的印象永難忘記,五年後,這些印象萃濾成一個構想。此時的2009年,我們已經遠遠拋開來自百視達(Blockbuster)的生存威脅,網飛的營收額逼近17億美元,這些是辛苦贏來的進步,但儘管如此,我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻,郵寄出租DVD顯然是個過渡技術,陰森逼近的前景展望是,我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者:谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)、時代華納(Time Warner)、蘋果(Apple)等等。

多年來的生意人經驗中我學到一點:策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中,否則一定會失足。不幸的是,光有一流的執行,也不能確保成功,若你的策略不正確,你也很危險。我年紀也不小了,還記得IBM個人電腦事業的教訓,當年的IBM個人電腦可是一個突破性產品啊,顧客的歡迎程度非常驚人,產品剛發布,就獲得了40,000台訂單,第一年就賣出100,000台,這是多麼罕見的事。IBM的執行堪稱無瑕疵了,他們的優異管理從不出錯,很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化,而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人,還記得卓別林(Charlie Chaplin)為他們代言,歡迎所有人來到電腦的新世界嗎?

可是,IBM在策略上做錯了,他們把作業系統外包給微軟(Microsoft),還准許微軟對外銷售這作業系統,IBM此舉是浪費了一個大好機會,沒能獲得一如IBM 主機型電腦System 360為該公司創造出類似網路經濟的全壘打。此外,IBM又決定把微處理器外包給英特爾(Intel),還把應用程式預載其中,此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決策決定了IBM個人電腦事業的命運,因為這些外包決策使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商,不僅侵蝕與瓜分市場占有率,激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑,導致IBM這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾,卻從未能夠扳正這艘船,最終,無可避免的命運到來,IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團(Lenovo)。

回到網飛的2009年問題。當時,我面臨的疑問是:網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略?所幸,到了此時,我們已經花了很多的心血及努力形塑網飛的獨特文化,這提供了開啟某扇門的鑰匙,可以汲用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀,勇敢地面對艱難的策略環境。

我們最早在2009年8月公開發布的「網飛文化集」(Netflix Culture Deck)指出九種我們高度重視的行為,第一種行為是「判斷」,我們詳細闡釋如下:

  • 你作出明智決策,儘管……情況含糊不明。
  • 你辨識根本原因,而非只是處理表象。
  • 你策略性地思考,並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
  • 你精明區別現在必須做好什麼,以及哪些可以後面再來改進。
    明智決策,辨識根本原因,策略性地思考,精明決定優先順序,在我看來,這些結合起來,擘劃出策略。不過,為秉持網飛文化,管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀,必須讓員工了解我們的策略手段,好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此,才能實踐網飛文化的另一根支柱:透過背景脈絡來管理,而非控管。
    不過,這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題,要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢?我這輩子對教育一直很感興趣,我很喜歡詹姆斯.葛雷易克(James Gleick)在其著作《天才》(Genius)中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查.費曼(Richard Feynman)的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之一,有一天,他受邀講授量子力學另一個不同領域,費曼同意了,但幾天後,他反悔了,他說:「我沒法講這個……,我的意思是,我們其實並沒有非常了解這個東西。」
    同理,網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯:有沒有人對策略有透徹的了解而足以勝任執教呢?所幸,我想起漢米爾頓在2004年那次簡報中簡潔扼要說明了策略,於是我找他相談,愈來愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終,漢米爾頓規畫了一個課程,向為數眾多的網飛重要人員授課,讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功,時至今日,許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
    如同本書所展示的,漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構,想達到被企業人廣為應用的境界,就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來,漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失,那麼,他的解決方法是什麼?在概念層面作出全新的大推進,再把這些結合成一個一統的整體。在此,舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子:
  • 反向定位(Counter-Positioning)。在整個商業生涯中,我經常觀察到,曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者,後來未能調適新的競爭現實,結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力,漢米爾頓不這麼認為,他發明「反向定位」這個概念,抽絲剝繭,一窺這些情況的更深層事實。他說,這些在位者並不是缺乏遠見,事實上,這些見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達之間的戰役,例證了這個概念。
  • 市場力量進程(Power Progression)。在網飛,我們非常積極決定公司關注之事的優先順序,以聚焦完成它們。這點也適用於策略:近程的策略要務是什麼?遺憾的是,現有的策略架構沒有在這方面提供指引,雖然大眾普遍認知這是重要課題,但策略架構卻沒能有條理地、可靠地、足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢?過去數十年,他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型,說明每一個企業面臨的每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說,這是一個非凡的推進。
    漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解,有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多,這裡敘述的,不過是眾多收穫的一部分,現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾在數十年的顧問工作、主動型股權投資人、與教學工作中得出的洞察,這是非常清晰且全面的策略議題結晶,將改變你對事業的思考方式,幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰,當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書,你也可能不會把它當成睡前讀物,但我相信,你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。
     

探究競爭優勢的羅盤

 

雷浩斯

價值投資者、財經作家

 

我是一個價值投資人,而不是理工科系出來的創業家,所以一開始看到出版社來信要我推薦的時候,我還想:「這本書和我有什麼關係?」當我看完稿子之後,發現得到了一本非常棒的知識寶庫。

投資最重要的,就是理解資訊,查核事實,最後做出正確的行動。在查核之前,你要對資訊有透徹的了解。我的投資方式就是關注具備非凡競爭優勢的公司,然後長期持有。因此最重要的,就是各種新聞媒體資訊中,探查出投資標的公司的競爭優勢。

很多書都談到競爭優勢,但是這本書是我看過最深刻的,為什麼?因為大多數的書本都是討論現成案例,來舉例單一的市場力量,沒有討論在企業成長的不同階段中,哪些市場力量最重要。也沒有討論多個市場力量組合而成的交互作用

作者先和我們談靜態的「市場力量」,市場力量其實就是「競爭優勢」,本書的七種市場力量分別是:規模經濟、網路效應、反向定位、轉移成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能逐步改善。

之後再和我們談動態的產品發明創造,以及市場啟始,起飛和穩定的階段,讓讀者知道建構自己公司的市場力量,需要的「what」和「when」。

我在投資的過程中,深深體會到,所有具備競爭優勢的強大公司,都同時擁有2-3種以上的市場力量,並且能將市場力量組合為一,創造出循環動能,這個概念不只是矽谷公司擁有,傳統產業也能應用。

舉例來說,以低價便宜著稱的全聯,他的市場力量包含:

 

1.反向定位:只賺2%的淨利,其他競爭者就不會來搶利潤

2.規模優勢:當超過300家以上的店面時,規模就能支撐營運

3.流程效能:以物流中心的自動分貨系統,高效率的處理各種商品

 

這三種市場力量串接起來,就形成巨大的市場力量,也就是巴菲特口中的「護城河」!

我在我的個人著作中提到一個觀念「護城河是人蓋的。」意思就是指只有良好的管理階層才能夠打造競爭優勢。

很高興性的在本書中看到作者提到:「建立市場力量方面,領導力非常重要。」,這點和我的觀察相同:卓越領導不是競爭優勢,但是沒有卓越領導,就無法打造競爭優勢。

本書結構分明,邏輯清楚,在針對各種市場力量的定義、建構和形成的解析,都非常的透徹。你能夠將本書的指引當成一個解析資訊的羅盤,用來檢查你手上的公司是否走在正確的營運道路上。

我非常開心能推薦本書給所有讀者,希望大家在閱讀本書的過程中,也能感受到深思熟慮後的領悟感。

 

從創業者到經營者的策略方向指南針

郭書齊

本文作者為創業家集團董事長

 

這個世界需要創業者,當創業者在對的時機點發現消費者痛點與市場機會,並果斷的組合團隊、募集資金、發展事業,一旦所有關鍵成功要素全部到齊後,創業者就像打造了一艘太空船,載著團隊所有夥伴和早期投資者一起成功IPO或者順利被併購,這時候創業者見證了從0到1的神奇過程。但是,再來呢?

企業就像人類一樣,也是一個有機體,從0到1固然值得所有人的喝采,但再來的挑戰才更艱鉅,因為1並不是終點,1只是一間企業持續往下發展的起點,但一間由創業者打造的公司又該如何從1到100呢?這時候創業者就很需要把自己改造成為一位經營者,重點不再只是獲致短期成功,而是要如何把短期成功轉化成為企業的長期競爭優勢;如何擬訂企業長期策略,並且能讓這樣的策略符合產業發展脈動,成為了每一位經營者非常重要的挑戰。

本書首先從規模經濟、網路效應、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能這七發展策略分別說明,一間企業如何將本身所擁有的競爭優勢轉化成為市場力量,然後再進一步從企業發展動態的角度,導引每位有志帶領企業從1到100的經營者,重新審視自身企業所擁有的競爭優勢,以及如何在這七種市場力量中,找尋最適合本身發展的策略方向。

如果你也跟我一樣,正帶領團隊從1走向100的路上;如果你對於公司未來發展策略還有些迷惘;如果你對於該如何扮演一位稱職的經營者還有很多問號,這本書就像是一本指南針,帶領你從創業者往經營者邁進。或許這條路還很漫長,但相信在你清楚了解這七種市場力量之後,會更清楚知道怎樣結合市場力量與公司競爭優勢,建立屬於自身企業更高、更厚實的堡壘城牆。

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網飛的一堂市場略策課

里德.哈斯廷斯

網飛公司共同創辦人暨執行長

我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪,很難想像吧。那天是2004年9月29日,我的眾多行程安排之一是接待策略資本公司(Strategy Capital)的共同創辦人漢米爾頓及賴利.汀特(Larry Tint)的來訪,這家避險基金也是我們網飛公司(Netflix)的投資人。當時,網飛還是一家郵寄出租DVD的小型公司,公開上市僅兩年半。

通常,在這類會面中,投資人試圖摸清楚公司的經營管理,刺探公司的動向,換言之,他們是在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為完全出乎我的意料之外,並且令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」(Power Dynamics),接著使用這架構,對網飛的策略要務提供一個透徹的評估,鞭辟入裡,非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情,完全出於他們的好意幫助。

我對漢米爾頓的印象永難忘記,五年後,這些印象萃濾成一個構想。此時的2009年,我們已經遠遠拋開來自百視達(Blockbuster)的生存威脅,網飛的營收額逼近17億美元,這些是辛苦贏來的進步,但儘管如此,我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻,郵寄出租DVD顯然是個過渡技術,陰森逼近的前景展望是,我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者:谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)、時代華納(Time Warner)、蘋果(Apple)等等。

多年來的生意人經驗中我學到一點:策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中,否則一定會失足。不幸的是,光有一流的執行,也不能確保成功,若你的策略不正確,你也很危險。我年紀也不小了,還記得IBM個人電腦事業的教訓,當年的IBM個人電腦可是一個突破性產品啊,顧客的歡迎程度非常驚人,產品剛發布,就獲得了40,000台訂單,第一年就賣出100,000台,這是多麼罕見的事。IBM的執行堪稱無瑕疵了,他們的優異管理從不出錯,很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化,而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人,還記得卓別林(Charlie Chaplin)為他們代言,歡迎所有人來到電腦的新世界嗎?

可是,IBM在策略上做錯了,他們把作業系統外包給微軟(Microsoft),還准許微軟對外銷售這作業系統,IBM此舉是浪費了一個大好機會,沒能獲得一如IBM 主機型電腦System 360為該公司創造出類似網路經濟的全壘打。此外,IBM又決定把微處理器外包給英特爾(Intel),還把應用程式預載其中,此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決策決定了IBM個人電腦事業的命運,因為這些外包決策使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商,不僅侵蝕與瓜分市場占有率,激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑,導致IBM這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾,卻從未能夠扳正這艘船,最終,無可避免的命運到來,IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團(Lenovo)。

回到網飛的2009年問題。當時,我面臨的疑問是:網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略?所幸,到了此時,我們已經花了很多的心血及努力形塑網飛的獨特文化,這提供了開啟某扇門的鑰匙,可以汲用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀,勇敢地面對艱難的策略環境。

我們最早在2009年8月公開發布的「網飛文化集」(Netflix Culture Deck)指出九種我們高度重視的行為,第一種行為是「判斷」,我們詳細闡釋如下:

  • 你作出明智決策,儘管……情況含糊不明。
  • 你辨識根本原因,而非只是處理表象。
  • 你策略性地思考,並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
  • 你精明區別現在必須做好什麼,以及哪些可以後面再來改進。
    明智決策,辨識根本原因,策略性地思考,精明決定優先順序,在我看來,這些結合起來,擘劃出策略。不過,為秉持網飛文化,管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀,必須讓員工了解我們的策略手段,好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此,才能實踐網飛文化的另一根支柱:透過背景脈絡來管理,而非控管。
    不過,這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題,要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢?我這輩子對教育一直很感興趣,我很喜歡詹姆斯.葛雷易克(James Gleick)在其著作《天才》(Genius)中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查.費曼(Richard Feynman)的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之一,有一天,他受邀講授量子力學另一個不同領域,費曼同意了,但幾天後,他反悔了,他說:「我沒法講這個……,我的意思是,我們其實並沒有非常了解這個東西。」
    同理,網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯:有沒有人對策略有透徹的了解而足以勝任執教呢?所幸,我想起漢米爾頓在2004年那次簡報中簡潔扼要說明了策略,於是我找他相談,愈來愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終,漢米爾頓規畫了一個課程,向為數眾多的網飛重要人員授課,讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功,時至今日,許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
    如同本書所展示的,漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構,想達到被企業人廣為應用的境界,就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來,漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失,那麼,他的解決方法是什麼?在概念層面作出全新的大推進,再把這些結合成一個一統的整體。在此,舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子:
  • 反向定位(Counter-Positioning)。在整個商業生涯中,我經常觀察到,曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者,後來未能調適新的競爭現實,結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力,漢米爾頓不這麼認為,他發明「反向定位」這個概念,抽絲剝繭,一窺這些情況的更深層事實。他說,這些在位者並不是缺乏遠見,事實上,這些見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達之間的戰役,例證了這個概念。
  • 市場力量進程(Power Progression)。在網飛,我們非常積極決定公司關注之事的優先順序,以聚焦完成它們。這點也適用於策略:近程的策略要務是什麼?遺憾的是,現有的策略架構沒有在這方面提供指引,雖然大眾普遍認知這是重要課題,但策略架構卻沒能有條理地、可靠地、足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢?過去數十年,他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型,說明每一個企業面臨的每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說,這是一個非凡的推進。
    漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解,有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多,這裡敘述的,不過是眾多收穫的一部分,現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾在數十年的顧問工作、主動型股權投資人、與教學工作中得出的洞察,這是非常清晰且全面的策略議題結晶,將改變你對事業的思考方式,幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰,當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書,你也可能不會把它當成睡前讀物,但我相信,你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。
     

探究競爭優勢的羅盤

 

雷浩斯

價值投資者、財經作家

 

我是一個價值投資人,而不是理工科系出來的創業家,所以一開始看到出版社來信要我推薦的時候,我還想:「這本書和我有什麼關係?」當我看完稿子之後,發現得到了一本非常棒的知識寶庫。

投資最重要的,就是理解資訊,查核事實,最後做出正確的行動。在查核之前,你要對資訊有透徹的了解。我的投資方式就是關注具備非凡競爭優勢的公司,然後長期持有。因此最重要的,就是各種新聞媒體資訊中,探查出投資標的公司的競爭優勢。

很多書都談到競爭優勢,但是這本書是我看過最深刻的,為什麼?因為大多數的書本都是討論現成案例,來舉例單一的市場力量,沒有討論在企業成長的不同階段中,哪些市場力量最重要。也沒有討論多個市場力量組合而成的交互作用

作者先和我們談靜態的「市場力量」,市場力量其實就是「競爭優勢」,本書的七種市場力量分別是:規模經濟、網路效應、反向定位、轉移成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能逐步改善。

之後再和我們談動態的產品發明創造,以及市場啟始,起飛和穩定的階段,讓讀者知道建構自己公司的市場力量,需要的「what」和「when」。

我在投資的過程中,深深體會到,所有具備競爭優勢的強大公司,都同時擁有2-3種以上的市場力量,並且能將市場力量組合為一,創造出循環動能,這個概念不只是矽谷公司擁有,傳統產業也能應用。

舉例來說,以低價便宜著稱的全聯,他的市場力量包含:

 

1.反向定位:只賺2%的淨利,其他競爭者就不會來搶利潤

2.規模優勢:當超過300家以上的店面時,規模就能支撐營運

3.流程效能:以物流中心的自動分貨系統,高效率的處理各種商品

 

這三種市場力量串接起來,就形成巨大的市場力量,也就是巴菲特口中的「護城河」!

我在我的個人著作中提到一個觀念「護城河是人蓋的。」意思就是指只有良好的管理階層才能夠打造競爭優勢。

很高興性的在本書中看到作者提到:「建立市場力量方面,領導力非常重要。」,這點和我的觀察相同:卓越領導不是競爭優勢,但是沒有卓越領導,就無法打造競爭優勢。

本書結構分明,邏輯清楚,在針對各種市場力量的定義、建構和形成的解析,都非常的透徹。你能夠將本書的指引當成一個解析資訊的羅盤,用來檢查你手上的公司是否走在正確的營運道路上。

我非常開心能推薦本書給所有讀者,希望大家在閱讀本書的過程中,也能感受到深思熟慮後的領悟感。

 

從創業者到經營者的策略方向指南針

郭書齊

本文作者為創業家集團董事長

 

這個世界需要創業者,當創業者在對的時機點發現消費者痛點與市場機會,並果斷的組合團隊、募集資金、發展事業,一旦所有關鍵成功要素全部到齊後,創業者就像打造了一艘太空船,載著團隊所有夥伴和早期投資者一起成功IPO或者順利被併購,這時候創業者見證了從0到1的神奇過程。但是,再來呢?

企業就像人類一樣,也是一個有機體,從0到1固然值得所有人的喝采,但再來的挑戰才更艱鉅,因為1並不是終點,1只是一間企業持續往下發展的起點,但一間由創業者打造的公司又該如何從1到100呢?這時候創業者就很需要把自己改造成為一位經營者,重點不再只是獲致短期成功,而是要如何把短期成功轉化成為企業的長期競爭優勢;如何擬訂企業長期策略,並且能讓這樣的策略符合產業發展脈動,成為了每一位經營者非常重要的挑戰。

本書首先從規模經濟、網路效應、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能這七發展策略分別說明,一間企業如何將本身所擁有的競爭優勢轉化成為市場力量,然後再進一步從企業發展動態的角度,導引每位有志帶領企業從1到100的經營者,重新審視自身企業所擁有的競爭優勢,以及如何在這七種市場力量中,找尋最適合本身發展的策略方向。

如果你也跟我一樣,正帶領團隊從1走向100的路上;如果你對於公司未來發展策略還有些迷惘;如果你對於該如何扮演一位稱職的經營者還有很多問號,這本書就像是一本指南針,帶領你從創業者往經營者邁進。或許這條路還很漫長,但相信在你清楚了解這七種市場力量之後,會更清楚知道怎樣結合市場力量與公司競爭優勢,建立屬於自身企業更高、更厚實的堡壘城牆。