商業造神:光環效應如何打造超完美企業神話?破解九大假象,有效思考績效、策略及轉型真相

出 版 社:商業周刊

出版日期:2021/1/14

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商業造神:光環效應如何打造超完美企業神話?破解九大假象,有效思考績效、策略及轉型真相

菲爾.羅森維格 Phil Rosenzweig

★《富比世》(Forbes)選為CEO必讀的五本書之一★
★《金融時報》(Financial Times)選為當年度最佳商業書籍★
★《黑天鵝效應》作者納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)盛讚:
「有史以來最重要的管理書籍之一。」★
 

傳奇企業的故事很精彩,但事實在哪裡?
商場上的成功真能歸納公式?完美複製?
光環效應的「造神」假象,帶領我們走向失敗還是成功?
────
所有必須為績效負責的中高階主管、領導者,
進行決策、管理、策略執行前,必知的經營真相!────


〉〉〉〉〉什麼是光環效應?為何左右我們的判斷、決策與投資?
光環效應是一種心理現象,讓人們內心維持一致的印象,降低認知錯亂。
例如:一家賺錢的公司,分析師、媒體都會認為其組織架構、策略管理必定同樣優秀……因此,一旦被視為企業典範,不僅容易成為大眾投資標的,許多管理者更會以他們為學習目標,但這通常是經營上最大的危機。如果你認為按表操課就能成功,那可就大錯特錯!

〉〉〉〉〉商業造神,人人都想說故事,但真正的英雄在哪裡?
人人都想為高績效企業的成功找答案,複雜的研究太難,那就來個簡化的英雄故事。
從地下室創業的思科,因為高超的併購技巧,短短三年成為矽谷傳奇。各家媒體無不爭相報導「思科成功之道」,當時,它無疑是資訊時代最傑出的英雄。
但不到一年,最有價值變一無是處!二○○○年九月,科技股下跌,十月加速探底。思科股票市值蒸發四千億美元,它的沒落,引起許多媒體、專家開始窮追猛打。
風光時刻,我們歌功頌德,塑造英雄;沒落時刻,我們痛加撻伐,捏造惡棍。
光環效應四射下的「成功之鑰」,到底是真是假?又要如何找出真正的「英雄」?

〉〉〉〉〉不要戴著「椰子耳機」管理,小心九大商業假象!
‧想找出企業成功方法?千萬別從股價、財務報表、媒體報導找答案!
‧倒果為因,只會讓你白忙一場。分析卓越動因,先從「縱切面觀察法」下手。
‧專家常常只觀察單一因素而忽略其他,你如何找出環環相扣的影響元素?
‧專挑模範企業找「經營真理」,不過是追逐高績效公司的光環而已?
‧讓你深信不移的商業公式,只是因為來自「嚴謹研究的錯覺」。
‧永續成功?商業競爭的真相——成功必伴隨衰退。
‧高績效達成!你是跟自己還是跟對手比?
‧要當刺蝟還是狐狸?別落入孤注一擲的錯覺。
‧商場最根本的問題,就是無法像物理學一樣!

管理者必備——批判性思考的能力!面對錯綜複雜的商業世界,
想要提高勝算,你得破解光環效應與盲點,正確思考、挖掘優秀企業的成功經驗。


〉〉〉真相推薦〈〈〈
朱文儀│台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
邱奕嘉│政治大學商學院副院長
許繼元│Mr. Market市場先生、財經作家
趙胤丞│《拆解問題的技術》作者、企管講師
(按姓名筆畫排序)

〉〉〉各界讚譽〈〈〈
商業書籍中少有佳作,能確實結合實際知識和嚴謹的科學,而羅森維格的大作正在其中。這是一本早該問世的傑作。
——菲利普.泰特洛克(Philip E. Tetlock)賓州大學心理系暨華頓商學院講座教授

羅森維格不僅僅是針對商管書籍中的不良研究開刀,他更解釋了為什麼它們會出錯,你又該如何從中學習借鑑。
——約翰.凱(John Kay)《金融時報》專欄作家

在《商業造神》一書中,羅森維格直言不諱,針對時下各種膚淺、公式化、簡單化的流行商業書提出革命性分析,堪稱一劑解毒劑。
——約翰.金伯利(John R. Kimberly)賓州大學華頓商學院教授

〉〉〉本書特色〈〈〈
1.商業管理暢銷經典!職場工作者、中高階主管及領導者必讀。
本書被getAbstract評為年度最佳商業圖書,並在《哈佛商業評論》、《金融時報》、《華爾街日報》和《今日美國》等報章雜誌受到高度好評;並被翻譯成14種語言。

2.了解何謂「光環效應」,正確審視自身的判斷、決策與投資。
一般商管書籍總是開宗明義先問:是什麼帶來高績效?本書則採取另一種問法:
為什麼高績效那麼難以理解?作者的目的在於以冷僻的問題,破解管理大師、顧問、學者和新聞記者常因光環效應所造成的錯誤見解,並進而讓大眾理性審視。

3.破解九大商業假象,讓管理者學會以「批判性思考」挖掘高績效真相。
書中以頂尖企業如思科、IBM、諾基亞、艾波比為例,向讀者揭露商場上的種種假象,尤其是光環效應如何蒙蔽我們的視線。透過作者抽絲剝繭的引導,管理者可以專注在驅動公司績效的要素,同時認知到商場瞬息萬變,充滿不確定性。

│推薦序 1│尋找商業世界的真理/朱文儀

│推薦序 2│好故事不等於好投資/許繼元

│推薦序 3│見山又是山!企業經營的當頭棒喝/趙胤丞

│中文版序│提高你的勝算

│增訂版序│管理者必備——批判性思考能力

│前  言│打造企業高績效,真有靈丹妙藥?

 

第1章 創造卓越績效!科學有答案?

偏離核心!奇異盈餘八十億,樂高卻虧損?

飄移的史密斯書店與擴張的諾基亞

企業最根本的問題是……

拿可口可樂與戴姆勒進行科學研究?

暢銷商管書=椰子殼耳機?

 

第2章 「矽谷傳奇」究竟是典範還是幻覺……

從地下室到矽谷傳奇

買出第一名!思科如何打造成功版圖?

資訊時代最傑出的執行長

不到一年,最有價值變一無是處

故事很精彩,但事實在哪裡?

 

第3章 從成功轉型到脫軌,艾波比的大起大落

後工業時代的組織典範——靈活的大組織

艾波比,跳舞的巨人

轉型、脫軌、官司、祕密交易

從超人變惡棍

 

第4章 光環四射,如何找出真正的英雄?

商界光環——結果論

光環罩頂,一天的英雄

優秀領導人的特質是……

左右決策、投資、領導的光環效應

商業假象一:光環效應

 

第5章 無所不在的錯覺與盲點

顧客導向與高績效的關聯

光環效應如何影響公司文化?

商業假象二:關聯性與因果關係的錯覺

商業假象三:單一解釋的錯覺

 

第6章 商業造神!高績效真相

追求卓越的八大祕訣……

失敗的種子早已埋下?

商業假象四:按圖索驥的錯覺

探索企業的「黃金國」

成為打造傑出企業的主角!真有方法?

基業長青?言之過早!

商業假象五:嚴謹研究的錯覺

商業假象六:永續成功的錯覺

 

第7章 商場神話:完美複製成功

商業假象七:絕對績效的錯覺

從優秀到卓越,人人有機會?

商業假象八:孤注一擲的錯覺

商業假象九:組織物理學的錯覺

 

第8章 故事、科學和精神分裂的傑作

雨後春筍的商管暢銷書

好科學,爛故事?

好聽的故事,還是危險的錯覺……

樂高續集

 

第9章 所有企業的根本問題

危機重重的策略選擇……

策略正確,欠缺的是執行力?

 

第10章 不要戴著椰子耳機管理

魯賓與機率管理

葛洛夫的新科技豪賭

羅技,不斷驅動改變

經理人千萬別傻傻期待貨機降落

 

第11章 貪婪與經濟大衰退

貪婪、金錢與金融危機

豐田的貪婪事件

……還有英國石油公司的墨西哥灣漏油事件

從貪婪到傲慢

 

第12章 成功沒有公式,但有方法?

金色光環、美味可口的蘋果

回到積木,看見真理
  

推薦序1‧尋找商業世界的真理

文/朱文儀(台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授)

 

知名哲學家休謨(David Hume)曾說:「思辨的推理家們付出了那麼多痛苦,卻常常由俗人不假思索地形成。」在當代競爭激烈的商業環境中,企業想賺取利潤追求成功,卻苦無簡單明確的公式可循,於是產生了對管理理論的龐大需求。過去數十年,全球商管學院、學者、大師、顧問、暢銷書籍、財經媒體等,無一不想找出所謂的永續獲利方程式,造就了蓬勃發展的管理知識產業。

說到底,管理理論不外乎以個案研究、調查統計等方式,歸納特定期間內所謂成功企業的行事之道,試圖找出可供遵循的普遍原則。這往往給了企業一個幻覺:只要按圖索驥,就可以產生同樣的成功。不幸的是,正如大多數社會科學一樣,管理學並不具備物理學的特性,因果與函數關係並非絕對。因此,當管理學以「物理崇拜」之姿,對企業提供錦囊妙計時,與其一股腦地照單全收,我們又該如何慎思明辨、避免幻覺呢?

本書以外科手術般的精準細膩推論,透過知名商業案例(如樂高玩具、思科、微軟),以及耳熟能詳的管理暢銷書(如《追求卓越》、《基業長青》、《從A到A+》),從中點評,尤其側重於方法論與因果關係的陷阱,幫助讀者重新思索,建立正確的判斷準則。貫穿全書的九大管理假象,其中最核心當屬「光環效應」:人們傾向於根據既成事實的績效好壞,在先入為主的印象中,推論公司與經理人所具備的特質,過度放大贏家的所作所為,以至錯誤歸因無處不在。

正如源自聖經的「馬太效應」一樣,成功企業與知名經理人所累積的聲譽效果,往往讓人對其行為的解讀過度美化,甚至把不具因果關係的特質解讀為成功的關鍵因素,產生虛假的光環效應。

說到底,讓人們愈來愈偏離事實真相的,往往是隱身人性背後的幽微因素。我們渴望生活在一個合情合理、可預測的世界,也把自己投射在偉大故事中以尋求救贖。而暢銷商管理論,恰如其分提供了這兩項元素,以說故事的精彩方式把大時代的商業競爭描述得合情合理。提供高度簡化的行動方針、朗朗上口的決策準則,讓經理人對未來充滿信心,生起帶領整個組織在管理曠野中,尋找應許之地的勇氣。

自古以來,人們抬頭仰望星空,試圖為點點繁星找出規律,並賦予故事、神話與傳說。因此,在東方,人們看到的是牛郎織女星,而在西方則產生了天鵝座。人們解讀世界的方式各自不同,但追尋真理的初衷一致。本書提醒我們休謨那顛撲不破的名言——規範性的命題,不可能基於純粹的事實性陳述而獲得理由。但可嘆的是,尋找真理的漫長旅程中,人們往往會變得愈來愈迷信。

 

 

推薦序2‧好故事不等於好投資

文/許繼元(Mr. Market市場先生、財經作家)

 

看到本書內容時,我心裡想的是:總算看到一本書來談論這件事了。

在二○○○年左右,有本非常暢銷的書籍叫做《從A到A+》,作者詹姆.柯林斯(Jim Collins),也是另一本名著《基業長青》的作者。書中講述了作者透過一系列的資料研究分析與統計,最終找到了幾個因素,說明企業為什麼「卓越」的原因。同時,作者列出幾間它認為具有「卓越」特質的企業清單,這些企業在股價表現上也大幅領先其他企業數倍。

這是多麼令人振奮的結論?當年無論股東或經理人,看到這本書都趨之若鶩,因為這代表做對某些事後,有可能帶來美好的成果與股價,意味著資產倍增或者經理人薪酬翻倍。

所幸我翻閱書籍的時間是十年前,當時一看作者推薦的「卓越企業清單」,發現上面有著當年不久前金融風暴核心之一的房利美公司(Fannie Mae),也列出當時早已倒閉的電路城公司(Circuit City)等,這些企業如今再看完全跟卓越沾不上邊。

實際上,細看那些書藉的內容陳述與歸因都非常合理、研究數據資料也非常充足,讓人感受到它的嚴謹;即便挑選出的企業有問題,它仍無疑地是本很有幫助的好書。但為何這些經過嚴謹研究挑出的「卓越企業」,幾年後不但經不起考驗,還比地雷股更糟?這反差讓我感到很疑惑,而且幾乎沒有看到有人對這推論提出質疑。

這現象不只出現在如此出名的暢銷書上,其實許多報導、採訪、分析研究,在談到一些當下表現良好的企業時,也是吹捧著專業經理人的人格特質、領導力、執行力等因素,而這些專業經理人或創業家的故事,便如同「造神」一般廣為流傳。這些原因真的是帶來企業成功的關鍵嗎?複製這些關鍵能力,就能帶來成功嗎?

本書作者告訴你:並非如此。

作者詳細說明了為什麼公司營運好壞,很難歸因於經理人的能力以及一些常見的歸因。那些美好理論的故事可讀性,其實遠遠高於它的科學性。這背後來自於許多認知上的偏差,以及錯誤的歸因。

最大的問題本質在於,人們總是不願意承認自己所知有限,卻又期待合理的解釋。而有需求就有供給,總有人會提供人們看似合理的解釋,而那些報導、評論卻往往充斥著錯誤。一個常見的錯誤在於我們常常關注那些成長最多的知名企業,並擅自認為他們說的、做的都是正確的,人們也會隨意為這些成功者冠上各種成功原因的分析,實際上都只是結果論。

事實上,商業的結果在許多情況下原本就不科學,或難以用科學方式驗證,對一些抽象的問題(例如領導力、執行力),你很難取得高品質的資料樣本。尤其當一些研究資料又引用許多報導、採訪評論時,原始資料品質本身就很有問題。

現實商場中,企業的營運原本就充滿不確定性,因為世界是動態的,你的競爭對手、上下游、客戶,甚至外部環境,包含經濟、意外事件、科技突破進展,這些並不會全部按照事先計畫好的方向去變動。

無論對於企業的成長或投資,我們時常需要找到一些關鍵因素,幫助我們做出分析與決策。然而,確認某項優勢能帶給企業永續成長,這並非歷史的常態;在更長的時間尺度下,短暫的成功與不確定性才是歷史真正的常態。只不過,人們並不喜歡聽到這種無趣的答案,人們更喜歡聽跌宕起伏、谷底反攻的故事。

對個人而言,我認為調整自己的心態,不再一味追求故事性的因果推論,而是追求更嚴謹的統計結果,並接受不確定性、接受失敗和判斷錯誤必定存在,才是真正對我們做出理性判斷更有幫助的事。

閱讀本書後,相信能夠幫助你更加理性的解讀各種資訊。

 

 

推薦序3‧見山又是山!企業經營的當頭棒喝

文/趙胤丞(《拆解問題的技術》作者、企管講師)

 

讀《商業造神》這本書很有意思,仔細咀嚼後,對我有很深的思維衝擊。每次讀的心理歷程、感受,會隨著閱讀次數而有些許變化:

 

第一次:震驚自己也將商業經典書籍奉為圭臬,但發現經常是以管窺天。

第二次:震驚衰退,開始聚焦在方法論上研究,或許好像有這麼一回事。

第三次:也將這本書列為參考書,比對正反兩方意見,健全我個人思維。

 

我也經歷《商業造神》裡所說,公司登峰造極的時刻,更曾見證公司從輝煌走向平凡。這總讓我想起清代戲曲作家孔尚任在《桃花扇》中的一段話:「眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了。」若把一切都歸咎於沒有專注本業、忽略眾多風險是很簡單,但本質真是如此嗎?我不知道,僅能從相關報導中拼湊出一個模糊樣貌。畢竟,我們時間極為有限。但可透過閱讀他人撰寫的文章,取得相關資訊當作一種提醒,看看自己是否偏離主軸。

常看到報導寫著「典範轉移」(Paradigm Shift),來說明該企業墜崖殞落或是第二曲線更加茁壯的原因,然後就將這些新概念直接套到企業中,我覺得這樣做其實相當危險。策略也是一種豪賭!為什麼呢?因為,我們無法預測策略選擇的最終結果,所以策略必然有風險存在。我們也不知道這樣是否可行,但透過沙盤推演的動態策略模擬,可以在有限資訊中,推論出相對樂觀與相對悲觀的衝擊結果。然後從這些結果中構思配套措施,讓專案得以朝向相對樂觀的結果前進、避免靠攏相對悲觀的結果。

如同《商業造神》所說,領導人的任務,便是蒐集正確的資訊後仔細評估,衡量現有的競爭環境,做出帶有風險、但最有成功把握的決定。我認為「做勝算大的事」與「不傷根,不傷身」,就是相對應的權變準則。畢竟,過去成功並無法保證未來利潤,若客戶已經改變,我們也須重塑自己。

我觀察到很多人都期待「絕招」誕生(像是近期流行的OKR),彷彿只要學會,一切就都完全改觀,但是否推行OKR也要仔細評估是否適合自己所屬企業,並非強行推動。失敗時就說是大家不願意配合,最終流於形式,然後繼續不斷跟風最新管理名詞。我覺得《商業造神》這本書有很好的提醒效果。

讀完這本書,我的體悟是:經營企業,一切都要回歸本質,需要足夠的能力拆解絢麗理論架構與海量資訊意見,背後的基本運作思維才會顯現。也就是仔細把握兩種力:「規畫力」+「執行力」。如同書中所說,或許沒有公式可以保證高績效,但有兩種方法可以提高成功的機會:明智的選擇與嚴格的執行,不只是從績效中推斷,而是要從績效本身來衡量。做到這些事情,就能增加成功的機會。

誠摯推薦《商業造神》。

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前言‧打造企業高績效,真有靈丹妙藥?

這本書談的是經營與管理、成功和失敗、科學和故事。目的是幫助經理人培養獨立思考的能力,不要輕信管理專家顧問、知名執行長的長篇大論和預知能力,並提供經理人獨立思考的指南和去蕪存菁的方法。

市面上商管書籍琳琅滿目,有的揭露成功之鑰,有的提供主宰市場的必勝公式,還有保證成功的六大步驟,經理人不愁沒有選擇。況且,每年都有新書問世,有的宣稱發現像奇異電氣(GE)、豐田汽車(Toyota)、星巴克咖啡(Starbucks)和Google 等頂尖企業的成功祕密:「經理人要學習成功竅門,應用到自己的公司!」

有的書籍則描述頂尖企業的領導人,像是麥可.戴爾(Michael Dell)、傑克.威爾許(Jack Welch)、史帝夫.賈柏斯(Steve Jobs )或是查理.布蘭森(Richard Branson):「經理人要找出這些人的成功特質,有樣學樣!」有的則教導企業如何成為創新的溫床,或是訂定萬無一失的策略、規畫可長可久的組織架構,或是擺脫競爭者的糾纏:「這是打敗對手的妙方!」

實際上,儘管有這些必勝祕訣和方程式,以及傑出的領導力,企業的成功依然捉摸不定。由於全球化競爭和科技進步一日千里,成功變得更難以預測,所以本書開宗明義,對於所謂突破性的祕訣、妙招持保留看法。面對無情的競爭環境,我們無奈地求助靈丹妙藥。經理人平日奔波操勞,壓力繁重,必須提升業績,增加利潤和追求更高的股東報酬率。自然而然會尋找速成的捷徑偏方,以求立即套用並超越對手。

許多有志之士,處心積慮找出企業成功之道。如果迄今依然一無所獲,我們應該問問:為什麼讓企業擁有高績效的動因如此難尋?為什麼這些學者專家,即使千辛萬苦蒐集幾千家企業長達數年的龐大資料,仍然找不到具體答案?是不是我們的問題設定,或是尋找答案的方法,反而使我們離真相愈來愈遠?

本書的重點在於,指出我們的經營思考經常會有一些迷思。研究有關企管和經濟學迷思的書籍不在少數,像查爾斯.麥凱(Charles Mackey)一八四一年的經典之作《異常流行幻象與群眾瘋狂》(Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds),記述群眾盲從判斷的一些蠢事,從荷蘭的鬱金香狂熱到投機泡沫等。最近一些心理學家的研究指出,先入為主的觀念,會影響一個人在不確定情況下的判斷。

本書談的是另一種迷思,一些會扭曲我們對企業績效認知的「錯覺」,而無法真正了解企業成敗的動因。坊間的商管書籍瀰漫這類錯誤思考,不論是知名雜誌、學術期刊或管理暢銷書都無一倖免。錯覺蒙蔽我們清晰的思考能力,無法找出企業成功的真相。

 

企業成功真相?九大經營錯覺

商業假象一:光環效應

我們習慣觀察企業的整體績效之後,再論斷企業的文化、領導力和價值觀等。事實上,我們時常宣稱能驅動企業績效的動因,只是根據先前績效歸納得到的特質。

商業假象二:相關性和因果關係的錯覺

兩件事情也許有相關性,但我們常無法判斷前後因果關係。滿意的員工會提高企業績效?證據顯示因果倒置,也就是成功企業可以提升員工的滿意度。

商業假象三:單一解釋的錯覺

許多研究顯示,像是強健的企業文化、顧客導向或傑出的領導統御等單一因素,可以提高績效。但這當中許多因素彼此環環相扣且高度相關,所以個別因素的影響力,其實遠低於研究所證明。

商業假象四:按圖索驥的錯覺

如果挑選一群成功企業尋找其共同點,將永遠無法找出成功的原因,因為沒有同時和略遜一籌的企業進行比較。

商業假象五:嚴謹研究的錯覺

只要資料品質有瑕疵,即使有堆積如山的資料,費盡千辛萬苦研究,也是白忙一場。

商業假象六:永續成功的錯覺

幾乎所有高績效的企業都會隨著時間而衰退。所謂長期成功的藍圖固然很吸引人,卻很不切實際。

商業假象七:絕對績效的錯覺

企業績效是相對而不是絕對的觀念。企業本身可能提高績效,同時落後對手的距離卻逐漸擴大。

商業假象八:孤注一擲的錯覺

成功的企業也許是專注於一項策略,但並不表示專注一項策略就可以成功。

商業假象九:組織物理學的錯覺

企業績效並非依循自然界的恆常法則運轉,雖然我們渴望凡事有確定性和規律性,不過仍無法像科學般精準地預知結果。

錯覺兩個字是否過於危言聳聽?我倒認為恰如其分。其實,近年來一些暢銷熱賣的商管書,隱藏許多錯覺。儘管作者鄭重其事,宣稱採用科學的研究方式,長篇累牘說明嚴謹研究的過程,但基本上,內容還是停留在說故事的階段。雖然他們編撰激勵人心的故事,讓我們寬心、有安全感,但是立論根本站不住腳,全是在自欺欺人。

作家馬克.吐溫(Mark Twain)說過:「老是做對事情,會讓某些人感激,而激怒其他人。」我寫這本書的目的略有不同,既不是要別人感激,也沒有要激怒別人。只是希望引起廣泛討論,提升經營思考的層次。重點不是要經理人變得更聰明,商場上已經人才濟濟,不但精明、反應迅速,對現代管理觀念瞭若指掌。聰明經理人欠缺的是慎思明辨,反躬自省和分辨對錯的能力。這本書希望提升經理人的思考能力,能夠慎思明辨,凡事保持適度的懷疑,不要輕信簡單的方程式和速成妙方。

這種目標有什麼了不起?我在商場打滾超過二十五年,先在美國一家頂尖企業擔任經理人,後來是哈佛商學院教授,過去十年則在瑞士洛桑管理學院(IMD)擔任教職,每天和各行各業的執行長一起工作。據我再三觀察,經理人和教授都在追尋簡單的答案,只不過有些答案明顯就是胡說八道,但他們還是執迷於速成偏方,不願意勞心動腦質疑和思考。

我不會告訴大家該思考什麼事情,而是要你獨立思考。也許你會從這本書得到一些啟示,那固然很好,但我更希望你能挑戰內容,而非全盤接受。

一般商管書籍總是開宗明義先問:是什麼帶來高績效?本書則採取另一種問法:為什麼高績效那麼難以理解?我的目的在於以冷僻的問題,揭露蒙蔽我們視線的一些錯覺。本書從第二到第八章指出,為什麼管理大師、顧問、學者和新聞記者經常犯錯,進而揭露圍繞在我們四周的錯覺,包括財經媒體、學術研究和暢銷書。但是,一旦除去對於企業根深柢固的錯覺,接下來怎麼辦?

精明的經理人該做的第二件事是,專注在驅動公司績效的要素,同時認知到商場瞬息萬變,充滿不確定性。第九章到第十章則接續這些問題,建議經理人不要被錯覺蒙蔽,要以更慎思明辨的方式了解企業績效的成因,其中一點就是不要忽略機率的重要性。還好,商場上有幾位足以成為模範的經理人,第十章則簡單描述幾位傑出人物,作為學習的榜樣。

這道彩虹的盡頭有沒有藏著金礦?很難說,因人而異。以常人看來是空手而回,因為通篇找不到任何必勝的祕訣,也沒有保證只要遵守四項原則、五點計畫,或是六個步驟,成功便指日可待。我認為,慎思明辨、縝密周延是思考管理的較佳方式,總是強過市面上一些商管書常見的鬆散思考模式。

本書引用一位聰明睿智的物理學家,理查.費曼(Richard Feynman)的話。費曼曾說,許多領域為了自我膨脹,故意把事情弄得深奧難懂,似乎是知道的愈少,就愈希望以複雜艱深的術語故弄玄虛。不管是社會學、心理學、歷史或經濟學都有這種現象,商學也不例外。我推測,許多財經相關書籍故意寫的沉悶乏味,或許是想讓讀者以為作者無所不知,以及隱藏作者自己所知有限的窘境。

 

摘文2‧從地下室到矽谷傳奇

思科和許多新興企業一樣,在地下室胼手胝足,克難創業,先把產品賣給朋友和專業領域的舊識。當營業額突破一百萬美元之後,萊爾娜和波薩克開始找人合資。經過多方奔走,在接觸第七十七位金主之後,終於獲得紅衫創投公司(Sequoia Capital)負責人唐納.范倫汀(Donald Valentine)同意投資二百五十萬美元,並取得三分之一的股份和管理權。范倫汀成立專業的經營團隊,延攬電腦業界資深專家約翰.摩格里奇(John Morgridge)擔任執行長。思科的營業額從此一飛沖天,從一九八七年的一百五十萬美元,遽增到一九八九年的二千八百萬美元。並且於一九九○年二月公開上市。第一個交易日結束後,思科市值站上二千二百二十億美元。往後幾年,在范倫汀和摩格里奇的領導下,市值持續飆升。但就像矽谷上演的老戲碼,創辦人不久就遭到排擠而離開。

一九九一年,思科的規模仍小,而且和矽谷當時一些公司一樣,投機意味濃厚。范倫汀和摩格里奇聘請錢伯斯擔任銷售部門高階主管。一般媒體對錢伯斯的風評是:謙虛有幹勁、具領導魅力、形式低調的超級銷售員。他先在作風保守的IBM上班,之後跳槽王安實驗室(Wang Labs,編按:因策略失誤於一九九二年破產,一九九九年被併購消失),當時這兩家電腦業巨擘的地位已大不如昔。錢伯斯準備轉戰小公司一展身手,重新塑造思科。

一九九三年是思科的轉捩點。雖然當時核心產品路由器的銷售依然暢旺,但是錢伯斯決定採取新策略。他和執行長摩格里奇和技術長艾德.科澤爾(Ed Kozel)共同決定,思科應該擴充產品線,提供無線網路世界一次購足的服務,主宰網路基礎設備市場。但是眼前只有一個障礙:市場成長快速,新科技一日千里,思科不可能只靠自己成長茁壯。經過沙盤推演,勾勒未來應有的產品線之後,錢伯斯建議思科應該收購小公司,以彌補不足之處。思科在往後幾年併購了二十幾家公司。

思科在一九九八年掌握網路風潮,邁向高峰。當年的營業額達到八十五億美元,是一九九五年的六倍。當時由路由器、集線器和所謂網際網路管道設備所構成的資料網路設備,產業的產值約二百億美元,而思科的占有率高達四○%,此外還占有八○%的高階路由器市場。思科不僅營業額成長,獲利能力也不遑多讓。當時一些像亞馬遜網路書店當紅的網路新創公司仍處於虧損階段,思科的營業毛利已達六○%,完全不像一些網路公司,只是紙上談兵,空談藍海策略,結果一事無成。他們不是網路掏金客,而是販賣鏟子和鐵鍬給等著發財夢實現的礦工們。華爾街最愛這種故事,思科是隻「大黑馬」,屢屢跌破股市分析師的眼鏡,氣勢銳不可當。

一九九七年到二○○○年間,美國著名財經雜誌對於思科的專題報導,可謂連篇累牘、不勝枚舉。這些故事帶給我們什麼樣的啟示?為什麼是思科,而不是其他公司有如此卓越的表現?答案一一浮現。幾乎每篇報導,都一致推崇執行長錢伯斯居功厥偉,許多文章更是對錢伯斯的家事背景多所著墨。

《財星》雜誌指出,思科年成長率三○%,是奇異的兩倍,因此思科的股票很值得持有。二○○○年五月號《財星》雜誌建議,如果打算只買一家公司的股票,思科是不二選擇,當時這項建議合情合理。而唯一的問題,正如同一期《財星》雜誌所提出的,現在買思科的股票是否太遲?答案是:沒錯,太遲了。

 

不到一年,最有價值變一無是處

科技股在九月份開始下跌,十月份加速探底。思科的股價在十一月份只剩五十美元,簡直是潰不成軍。思科股價一路狂瀉,到二○○○年底只剩下三十八美元,和最高價時相比近乎腰斬。然而,錢伯斯依然鬥志昂揚,宣稱股市下跌是拓展市場的大好良機,公司繼續下單購買存貨。但是這回情況不同:訂單減少,業務量下滑,思科在二○○一年四月沖銷近二十二億美元的存貨,承認完全誤判顧客的需求。錢伯斯的夢魘成真,不得不忍痛遣散數千名員工。二○○一年四月,就在思科八十美元最高股價的一年後,價格慘跌到只剩十四元。十二個月內,股票市值蒸發四千億美元。公司不但不可能再進行併購,而且還陷入茫然無續的狀態。

思科的故事張力十足,引人入勝。先是被捧為典範模式,然後被視如敝屣,最後褒貶不一。

與其說思科的故事是媒體渲染誇大的例子,倒不如說是根本的問題:即使真相赤裸裸攤在眼前,我們仍很難了解公司的績效。過去幾年,思科是矚目焦點、媒體寵兒,即使經驗老到的新聞記者和德高望重的學者,也無法正確指出思科大起大落的真正原因。這些學者專家,再三強調顧客導向、領導力和組織效率,但是這些項目很難有客觀的衡量方式,於是只好根據一些他們認為確定的數字——營業額、利潤和股價,衡量這些表現的好壞。也許,我們對於卓越績效的原因一無所知,才以三言兩語將發生的事情合理化。

 

摘文3‧左右決策、投資、領導的光環效應

所謂光環效應是一種心理現象,內心創造和維持一致連貫的印象,以降低認知上的錯亂。光環效應除了能降低認知混亂之外,還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情。我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊,推論其他較為模糊或不具體的事情。舉例來說,我們不知道某項新產品的品質,但如果是由一家信譽卓著的知名廠商所生產,我們自然而然會認為品質不錯。這就是建立品牌的作用:創造光環效應,讓消費者偏愛公司的產品或服務。

受光環效應影響最大的,莫過於領導力。優秀的領導人,經常被賦予若干重要的特質:清晰的願景、有效的溝通技巧、自信和個人魅力等。大多數人都會同意,這些是傑出領導人的必要條件。但是,如何定義這些特質,則是另一回事,因為這些特質往往因人而異,尤其是會受到公司績效的影響。

所有關於領導力的著作,一般人如果欠缺像財務績效等可以明確衡量公司表現的線索,即使親眼看見傑出的領導力,也難以辨認。一旦確認公司績效良好,人們就能信心十足地論斷公司的領導力、文化、顧客導向和人員素質。

光環效應左右個人對於決策過程、組織員工和領導力的判斷,我們進行大規模的研究,結果相去不遠。相反地,如果研究方法不夠嚴謹,結果可能只是累積眾多的光環效應而已。

《財星》雜誌刊登年度全球最受推崇企業,IBM於一九八三年和一九八四年連續兩年獲此殊榮。《財星》雜誌美年會邀請數千家企業的高階主管和產業分析師,針對數百家企業進行八個項目的評比,分別是:管理品質,產品和服務品質,長期投資的價值,創新能力,財務的健全性,招募、培育和留住優秀人才的能力,對社區和環境的責任,以及善用公司資產。綜合這些答案之後,優勝者出爐——全球最受推崇企業。這項研究可說眾所期待,每年的封面故事更是矚目焦點。幾年來,獲得此殊榮的企業除了IBM之外,還有赫赫有名的奇異電氣、沃爾瑪和戴爾電腦,全都來頭不小。

不過經過深入分析,卻發現《財星》雜誌最受推崇企業的評比,其實嚴重受到光環效應的影響。每家公司八個項目的評分,彼此出現高度相關性,相關程度超過每個項目應有的變異數。再者,許多評分和公司傑出的財務績效密不可分,正如我們之前所料想的。

事實上,我們對企業的思考存在幾種錯覺,光環效應是其中第一種。包括經理人、記者、學者和顧問專家,都會根據公司績效的好壞,來判斷其他特質。即使像《財星》或最佳工作場所機構所進行的大規模調查,呈現的也不過是放大的光環效應而已。

光環效應只是扭曲我們對企業思考的其中一種錯覺,往後幾章將列舉其他幾種。但是從各方面來看,光環效應是最常見的一種。這種錯誤再三出現,甚至混合其他錯覺而錯上加錯,不僅會降低資訊的品質,也讓我們無法清楚判斷影響公司績效的真正因素。