推薦序1
透過OGSM精進團隊執行力             
文│李 仁 芳


討論「競爭策略」的管理書籍很多，説是用來啓發高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等經理人而言，卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」，並能帶給經理人深具豐富的實戰案例，處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。尤其「高敏捷團隊」的打造又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域，本身的原則與觀念比較抽象。

但是，沒有「團隊執行力」，哪來的「策略競爭力」！所謂「Strategizing is NOTHING. Organizing is EVERYTHING！」

層層相扣的OGSM
 跟「計畫95%、執行5%」相比，「計畫5%、執行95%」的組織才是真正強韌度高的組織。OGSM的運轉具備組織上下層團隊執行力的貫徹能量：上層的Strategy策略是下層的Objective最終目的（兩者皆為質性的描繪）；上層的M-Dashboard衡量指標是下層的具體目標Goal（兩者皆為定量的呈現）。上下數個層級的OGSM階梯圖，就把全公司各執行團隊的「目標網絡」和「全員執行力」貫穿徹底。

只要能夠每次執行比上一次進步，公司和個人都會成長。經過數回合的持續推動發酵（作者以親身顧問經驗分享指出，短短8個月循環就會產生驚人效果）。下一循環會比這次循環還要更好，公司與個人又會再進一步成長。就這樣，藉由組織縱線垂直貫穿的OGSM階梯，一層層確保企業上下全員績效上升，公司與個人將可以獲得永續性成長。

OGSM有效提升經理人生產力
過往全球化的世界局勢正在進行驚天動地的質變，世界工廠的供應鏈斷鏈，歐美日市場的需求鏈停擺。現在，全球包括台灣的產業和經理人，都身處換局重來的新挑戰。無論是剛進入職場的年輕人，或是正在人生中場的中年中階幹部，就業與職場的挑戰性可能是10年前的5倍以上，甚至不止。我個人觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態，現階段的狀況可説是極具挑戰性。

其實我們每個人都不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己「生涯」的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己（不是你的「老闆」）才是自己的主人。為了打贏愈來愈激烈的「保職戰」，我們得好好提升自己的「產出價值」，增加自己的附加價值與生產力，不能須臾懈怠。一天24小時我們都該竭盡心力求好、求進步。

經理人的「時間」是最稀缺的戰略資源。尤其對經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個團隊生產力的活動上。

一個經理人的生產力，就等於它直接管轄和間接影響力所及的團隊生產力加總：

經理人的產出＝團隊產出加總＝ a × O＋ b × G＋c × S＋d x M ＋……。
（a、b、c……：代表管理槓桿率，O、G、S、M⋯⋯：代表各項管理活動。）

 基於此概念，經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力，具體的方法就是：

——加速每一項管理活動執行的速度；
——提升每一項管理活動的槓桿率；
——調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動！

經理人的使命就是不斷精進。其中，上述第3項「選擇與放棄」尤其關鍵。為團隊導入OGSM無疑是經理人對團隊生産力貢獻槓桿率最高的管理活動。

本書作者本身曾任職歐萊雅集團（L'Oréal）蘭蔻（LANCÔME） 、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）、海洋拉娜（LA MER）、資生堂（SHISEIDO）……等歐美日系一流品牌總經理、教育訓練經理、台北101大樓旗艦店店長等線上職務，有著深厚的「高敏捷團隊」打造實戰經驗。又曾輔導豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、索尼（SONY）、ZARA、新光三越、大聯大、雅虎奇摩（YAHOO！）……等名門企業實務推動管理及溝通。

她不只是「用腦思考」的言教者而已，更是手把手，實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」的One on One個人近身教練。書中討論「團隊専注」、「團結」、「集氣」、「以價值領導團隊，以邏輯執行細節」……等攸關如何成為一個好主管，一個思路清晰，喜歡並且擅於團隊溝通的好主管的實戰戰鬥技巧。

作者身具10年以上在各大世界級企業中操作300多組OGSM案例的手感經驗，可謂成竹在胸，《OGSM打造高敏捷團隊》娓娓道來，都是具體案例的解悟與概念推導的解悟交錯並行。對讀者而言，真的可以實學實行，在自家團隊中行易操作。並且真正做到「思考如行動者」，也真正做到「行動如思考者」——鍛練自己成為真正能知行合一，自強不息的強者！


                                        （本文作者為國立政治大學商學院退休教授）

推薦序2
OGSM，一輩子實用的管理技巧
文│何春盛

認識張敏敏老師是在商周CEO學院課堂上，當時我應邀擔任該班的總導師，參與評審團隊個案競賽，而擔任該堂課的教練正是張敏敏女士。我看到全班六十餘位學員正在進行個案演練簡報，並接受其他組的挑戰與答辯，全班學員就像著魔一般進行激烈的論戰。張敏敏教練則是全場不停地穿梭，在適當的時間點火、引導學員發言，並且游刃有餘地擺平學員之間的辯論與衝突，那時他們演練的正是──OGSM。

當下，我就對張敏敏教練的教學風格，以及學員對她的熱愛留下深刻印象。今天能夠為她的新書寫推薦序，是我的榮幸。

坦白講，我並沒有用過由日本豐田公司初創，後來更由眾多知名跨國企業與機構如：NASA、P&G、Coca-Cola所採用的管理工具──OGSM。但看完張敏敏的新作之後，我悟出一個道理：所有的管理工具都是「吾道以一貫之」，那就是將企業願景或目標，透過組織層級依照優先順序落實達成的工具。

OGSM與MBO
其實，OGSM更像1980年代，我在HP任職時廣為使用的管理工具──MBO（Management By Objectives，目標管理）。每年年初，由最高管理階層訂出公司的MBO，然後一階一階往下訂出每年度的Objectives（最終目的），形成一套由上而下，層層承接公司年度目標執行方案。

我認為，MBO管理工具與本書所提到的OGSM，以及最近甚為流行的OKR，都是屬於「軟性管理」工具，都在著眼於激發員工內心的渴望、成就動機以及自發性動力與創新力，進一步連結整體公司的願景、目標、戰略，形成巨大的組織動能。對於創新型的科技產業來說，這種軟性管理更是重要。

相對於MBO、OKR、OGSM管理工具，關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）及平衡記分卡（Balanced Score Card）等兩項知名的管理工具，則是比較屬於交易式領導模式（Transitional Leadership）的「硬性管理」之工具，以績效達成後獎懲之誘因，激發生產力，可能更適合應用在「效率為王」的生產性產業。其實，兩方陣營各有其優劣，就看管理者如何取捨了。

OGSM能協助打造企業願景
我在任職研華科技期間，每5年公司都會啟動一次「願景會議」，每次都能對公司起到「上一個台階」的功能，例如：2005年的願景讓公司成為一個GIE（Global Integrated Enterprise，全球整合型企業）企業；2010年的願景則是致力將公司轉型成為IoT（Internet of Things，物聯網）企業。這個願景會議的步驟與OGSM提到的方法十分類似：
 
一、 願景是成功後景象之描述，要膽大包天，要能激勵人心。
二、 願景不是由現狀往未來延伸，而是探索未來成功情況的過程。
三、 願景需要面對「殘酷現實」，並勇敢面對，尋求根本之解決方案，而不只是改善方案。

這個願景設定的過程，輔以OGSM一頁企畫書工具，可以達到可視化的效果，也可以讓願景能夠擁有落地具體可行的方案。

刺蝟原則
學習OGSM之管理工具，如果可以也再一讀美國史丹佛大學教授詹姆．柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（Good to Great）一書，可以有更深厚的管理哲學理論基礎，柯林斯在他的書中提到每一家卓越的公司，都有幾個特徵，其中之一是這些公司都有清晰的「刺蝟原則」，什麼是刺蝟原則？

一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？ 
二、你們對什麼事業充滿熱情？
三、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？

探索與建立這3個卓越企業的經營哲學，可以與OGSM的方法相互交叉論證，有助於落地執行OGSM。

相對於艱深難懂的「刺蝟原則」與制定願景會議繁雜過程，OGSM這套管理工具，更有效率與可操作性，或許更適合於管理新手、中小型企業或想要轉型突破的傳統企業。

尤其是張敏敏女士在商周CEO學院已累積數百個案，與業界合作經驗豐富，讀者可以容易地在本書第6章〈優化你的OGSM〉找到最適合自己公司的個案，練習使用OGSM工具，最後將OGSM手法嵌入自身的思考模式，成為自己思考反射動作，充分掌握OGSM心法。

最後，希望《OGSM打造高敏捷團隊》一書可以伴隨您的企業轉型與成長之路，也成為您擁有一輩子的管理技巧！

（本文作者為研華科技公司執行董事）

推薦序3
簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行
文│余維斌

《OGSM打造高敏捷團隊》一書深入淺出介紹OGSM架構，隨著張敏敏老師在書中的介紹與步驟引導，讀者彷彿透過書本與作者互動，一步步釐清思維脈絡、打通任督二脈。從不斷的自我對話、自我檢視、自我挑戰，並透過邏輯拆解OGSM脈絡。這是一本淺顯易懂，但卻深具結構性與引導性，兼具理論與實務的工具書。

張老師還進一步提出SMART原則5大撰寫標準與OGSM的3大類型，以她在業界多年的實戰經驗，結合深厚的理論基礎，再加上她對高階經理人的多年輔導心得，在本書第6章〈優化你的OGSM〉及第7章〈推動OGSM〉分享業界多年輔導案例，協助讀者更快速、簡單掌握要點，學習到正確的OGSM撰寫方式。讓團隊目標快速對焦，精準貫穿上下層目標與行動方案，讓企畫書一次到位；而張老師也進一步提到，不同類型的OGSM也有不同的撰寫重點，這樣才能更聚焦與符合實際管理需求。

看完全書，蓋上最後一頁，我這才發現，原來「讓理論落地」就是這麼簡單。坊間有不少介紹OGSM的書籍，探討擬定策略與開展企畫的管理書籍也比比皆是，但簡單、務實、貼近管理者思維的管理實務工具書卻寥寥可數，很開心終於有這本的實用寶典可以依循了！

讓團隊更敏捷 
善用OSGM可以打造一個既敏捷但不失方向的團隊，經營管理者與部門主管可以透過簡單、系統化的邏輯思維，讓團隊快速對焦，建構企業願景、部門方針的方案與執行計畫，並且能夠明確掌握計畫的進度，確保不偏離方向。

OGSM還可以激勵團隊參與、投入，進而讓員工彼此之間協同合作的運作系統，能讓團隊成員更積極投入執行目標計畫，在明確的檢核指標之下，團隊成員也能隨時回饋與即時修正計畫，以確保達成目標與最終目的。

不管是組織、團隊或個人，只要想成功，就需要擬定願景目標與締造績效的策略規畫。或許你正在苦思，不知如何引導團隊參與變革；或許你正煩惱實踐願景目標與工作計畫太過於空泛，《OGSM打造高敏捷團隊》絕對是可以引導你一步步實踐行動計畫，成就願景目標的最佳實用寶典。並且能確切地讓經營者深刻瞭解與應用，這套「以價值引導團隊，以邏輯執行關鍵細節」的工具。

感動的是，方法很簡單，效果卻很亮眼。循著OGSM來做，化繁為簡，就如同張老師所說的「莫急、莫慌、莫害怕」。只需要開始行動，讓團隊彼此之間溝通對話，你將看到組織變得更不一樣，也能看到在願景領導之下，組織由下而上的當責力量。


（本文作者為宜特科技公司董事長）


推薦序4
以「眉角」勝出的OGSM 
文│姚詩豪


「治大國如烹飪小鮮」，其實管理企業也跟烹飪有些相似。

我在企業顧問領域服務了15年，幾乎每幾年就會出現新的管理方法與工具吸引眾人的目光。就像料理的世界一樣，每隔一陣子就會出現新招數，像是分子料理、舒肥料理等；還有新工具，好比水波爐、氣炸鍋。這些新名詞出現之後，總是會引起大家的關注與投入，紛紛相信這新套路就是「最終的解方」。直到有一天熱潮退去，大家才發現：老問題依舊存在，要不然就是新解方衍生了新問題，眾人在失望之餘只好期待下一次的新發明，如此不斷循環。

實戰經驗豐富的管理者或大廚都知道，方法與工具固然有幫助，但都不是把事情做好的關鍵。真正的重點，是經年累月從實做中累積出來的，那些很細膩的，帶點抽象的「眉角」。

那可能是大廚在甩動炒鍋時的巧勁、韻律；也可能是管理者向團隊描述目標時的用語、方式。這些最重要的內容，卻很少有管理書籍會以描述這些「眉角」為主軸。我自己也寫書，大致能夠理解原因。首先，那些管理書籍的作者可能知識淵博，研究能力一流，卻缺少第一線的管理經驗。其次，這些抽象的技巧實在不太容易講清楚，需要極強的表達能力。最後就是，光寫「眉角」的書籍沒有賣點，畢竟市場都喜歡聽起來酷炫的「管理新名詞」。

《OGSM打造高敏捷團隊》一書看似在介紹OGSM這套方法，但我認為其最獨特的價值還不僅是介紹方法，而是作者張敏敏極少見地，把這些多數管理書籍避開或含糊帶過的「執行眉角」給講清楚了。還不僅止於此，兼具管理顧問與企業講師雙重經驗的她，善用淺顯易懂的企業實例，帶著讀者思考與推演，就像她一貫的教學風格，親切卻也執著地讓學生（讀者）由表面的「知道」到深刻地「得到」，進而能夠踏實地「做到」。

OGSM補齊OKR的不足
在本書付梓出版的2020年，台灣商業界一如往常對OKR這套新方法產生了濃厚的興趣。姑且不去評斷這方法的好壞，在我翻閱多本相關著作後仍發現多是避重就輕，隔靴搔癢的內容。

例如制定目標（Objective），人人都知道要明確清楚，但實際上有些目標原本就抽象且未知，該怎麼做才能清晰可辨？又例如關鍵成果（Key Result）到底該怎麼寫，才能真正反應組織期待並且易於追蹤？作者張敏敏透過OGSM這套方法，先是彌補了OKR的知識斷層，再接著用大量案例實際演練給讀者看，若能好好地看完此書，不僅是學到了知識，更相當於接受了一次企業教練的手把手指導！

如果你已經讀過目標管理與OKR相關書籍，覺得仍舊空中樓閣，難以落地，那這本書非常值得你好好讀過一遍，幫助自己融會貫通。若你從未讀過目標管理或OKR的書，我會建議不妨先從這本書讀起，比起OKR，本書把目標管理的實做精神講得更仔細、更方便讀者套用在日常管理當中。

（本文作者為大人學共同創辦人）