OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!

出 版 社:商業周刊

出版日期:2020/4/30

定價:350元

現在優惠價 79折 277

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OGSM打造高敏捷團隊:OKR做不到的,OGSM一頁企畫書精準達成!

張敏敏

TOYOTA、NASA、P&G都用OGSM

在台灣,科技、金融、傳產、服務各產業

超過1千位的經理人,也用OGSM

 

一張表做為全企業的溝通語言,高效達成目標!

 

|世界頂尖企業都在使用OGSM|

1950年代,TOYOTA汽車為了達到精實生產,設計及執行的工作計畫表就是OGSM最早的雛型;1969年時,美國太空總署NASA用它,完成人類首度登陸月球任務。近年來,美商寶僑(P&G)更以OGSM一頁計畫表,串聯集團下300多個品牌,14萬名員工,在每周、每月、每季的溝通和會議中,各自獨立運作,協調互助。 

經過半個世紀,OGSM已被各種產業,各種企業規模的公司運用和考驗,OGSM現已被可口可樂、德國福斯(Volkswagen)、歐萊雅(L'Oréal)、希思黎(SISLEY)、海尼根(Heineken)等跨國企業所採用。

 

|什麼是OGSM?|

OGSM由以下4大內容所組成:

1.Objective(最終目的):包含企業願景,是全公司上下均須全力以赴的最終目的。 

2.Goal(具體目標):以SMART原則將目標化為實際作為,讓所有員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。 

3.Strategy(策略):以3大資源「人、錢、時間」,進一步設定出達到具體目標的做法。 

4.Measure(檢核):在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。 

 

|不可思議!全公司都能用的目標管理工具!|

你相信嗎?

只要一張表就能讓全公司上下,從總經理到第一線基礎員工同步撰寫、閱讀、使用,表格中的每位負責人、單位中的每一份子,都能因為這簡單的一頁紙, 明白「哪件是最重要的事」,每個人都能對工作有貢獻。 

進而實踐員工參與,獲得員工的當責承諾。

 

|變化快速的時代,你需要高彈性的OGSM!|

OGSM隨時可修改、可追蹤進度,展現如變形蟲般的生命力, 

這是一套可適用各種產業、適用各種企業規模的邏輯和表格。 

 

Step by Step!就是要學會OGSM

>3大OGSM類型X5大撰寫標準X8大功能X百大企業精選案例=寫出專屬於自己的OGSM。

>糾錯,本書告訴你常見的撰寫錯誤,只要避免做錯就會做對!

>本書獨家!輔導300家企業淬鍊而出的獨門檢查法,用邏輯思維層層檢視正確度,產出能夠執行,帶出結果的OGSM完美表格。

>隨書附贈OGSM空白跨頁大表,換你也來試試看!

 

 

|本書特色|

1.     一套既有OKR優點,又能補足OKR缺點的最佳目標管理工具 。

2.     簡單好用,容易上手的組織管理工具書,買了立即可用!

3.     適合全公司上下使用,調校企業願景,讓全體員擁有統一溝通工具。

4.     承襲管理大師彼得‧杜拉克MBO目標管理精髓,並成功協助完成NASA美國太空署登上月球的巨大計畫。

5.     最接地氣的組織管理書,全書舉出的企業案例皆出自作者在台灣豐富的企業輔導經驗。

6.     手把手,一步步教你學會寫出自己的OGSM,透過邏輯語法檢視,快速將OGSM內化成一輩子的管理技能。

7.     管理不必多,一張表即可,一張表格裡,把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「衡量指標」全部羅列出來,並確保彼此環環相扣。

 

聯合推薦(依姓名筆劃排序)

李仁芳(政大科技管理與智慧財產研究所教授)

何春盛(研華科技公司執行董事)

余維斌(宜特科技公司董事長) 
姚詩豪(大人學共同創辦人)

 

 

推薦人讚譽

對身負承上啟下職責;擔任組織中流砥柱任務的直線主管與功能支援幕僚等經理人而言,卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」,並能帶給經理人深具豐富的實戰案例,處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

──李仁芳(國立政治大學商學院退休教授)

 

希望OGSM打造高敏捷團隊》可以伴隨您的企業轉型與成長之路,也成為您擁有一輩子的管理技巧!

──何春盛(研華科技公司執行董事)

 

或許你正在苦思,不知如何引導團隊參與變革;或許你正煩惱實踐願景目標與工作計畫太過於空泛,《OGSM打造高敏捷團隊》絕對是可以引導你一步步實踐行動計畫,成就願景目標的最佳實用寶典。

──余維斌(宜特科技公司董事長)

  

如果你已經讀過目標管理與OKR相關書籍,覺得仍舊空中樓閣,難以落地,那這本書非常值得你好好讀過一遍,幫助自己融會貫通。若你從未讀過目標管理或OKR的書,我會建議不妨先從這本書讀起,比起OKR,本書把目標管理的實作精神講得更仔細、更方便讀者套用在日常管理當中。

──姚詩豪(大人學共同創辦人)

推薦序 透過OGSM精進團隊執行力 李仁芳
推薦序 OGSM,一輩子實用的管理技巧 何春盛
推薦序 簡單一頁,更聚焦目標,更容易執行! 余維斌
推薦序 以「眉角」勝出的OGSM 姚詩豪

《OGSM 打造高敏捷團隊》架構圖

前言 在快時代,你需要OGSM變革神器
Part 1:認識OGSM
第1章 什麼是OGSM?

Part 2:如何使用OGSM?
第2章 Objective最終目的
第3章 Goal 具體目標
第4章 Strategy 策略
第5章 Measure 檢核:Dashboard 衡量指標 & Plans 行動計畫
5-1什麼是Measure檢核?
5-2什麼是Plans行動計畫?

Part 3:實際運用OGSM
第6章 優化你的OGSM
6-1寫出好OGSM的5大標準
6-2 OGSM的類型
6-3邏輯檢查OGSM
6-4 不同層級的OGSM寫法

第7章 推動OGSM

結語 用OGSM,開啟管理新視野
附錄 OGSM一頁企畫書空白表格
注釋

推薦序1
透過OGSM精進團隊執行力             
文│李 仁 芳


討論「競爭策略」的管理書籍很多,説是用來啓發高階經理人。但是對身負承上啟下(Middle-Up-Down)職責;擔任組織中流砥柱任務的直線主管(Middle Line)與功能支援幕僚等經理人而言,卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」,並能帶給經理人深具豐富的實戰案例,處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)曾說:「管理可以學習,但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。尤其「高敏捷團隊」的打造又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域,本身的原則與觀念比較抽象。

但是,沒有「團隊執行力」,哪來的「策略競爭力」!所謂「Strategizing is NOTHING. Organizing is EVERYTHING!」

層層相扣的OGSM
 跟「計畫95%、執行5%」相比,「計畫5%、執行95%」的組織才是真正強韌度高的組織。OGSM的運轉具備組織上下層團隊執行力的貫徹能量:上層的Strategy策略是下層的Objective最終目的(兩者皆為質性的描繪);上層的M-Dashboard衡量指標是下層的具體目標Goal(兩者皆為定量的呈現)。上下數個層級的OGSM階梯圖,就把全公司各執行團隊的「目標網絡」和「全員執行力」貫穿徹底。

只要能夠每次執行比上一次進步,公司和個人都會成長。經過數回合的持續推動發酵(作者以親身顧問經驗分享指出,短短8個月循環就會產生驚人效果)。下一循環會比這次循環還要更好,公司與個人又會再進一步成長。就這樣,藉由組織縱線垂直貫穿的OGSM階梯,一層層確保企業上下全員績效上升,公司與個人將可以獲得永續性成長。

OGSM有效提升經理人生產力
過往全球化的世界局勢正在進行驚天動地的質變,世界工廠的供應鏈斷鏈,歐美日市場的需求鏈停擺。現在,全球包括台灣的產業和經理人,都身處換局重來的新挑戰。無論是剛進入職場的年輕人,或是正在人生中場的中年中階幹部,就業與職場的挑戰性可能是10年前的5倍以上,甚至不止。我個人觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態,現階段的狀況可説是極具挑戰性。

其實我們每個人都不是任何「老闆」的員工,我們每個人都是自己「生涯」的員工。沒人欠我們一個飯碗,你必須自己當家。認清只有你自己(不是你的「老闆」)才是自己的主人。為了打贏愈來愈激烈的「保職戰」,我們得好好提升自己的「產出價值」,增加自己的附加價值與生產力,不能須臾懈怠。一天24小時我們都該竭盡心力求好、求進步。

經理人的「時間」是最稀缺的戰略資源。尤其對經理人而言,承上啟下,事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做,永遠有更多事情應該做,也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性,經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外,他還得知道何時該移轉活動,把精力擺在最能促進整個團隊生產力的活動上。

一個經理人的生產力,就等於它直接管轄和間接影響力所及的團隊生產力加總:

經理人的產出=團隊產出加總= a × O+ b × G+c × S+d x M +……。
(a、b、c……:代表管理槓桿率,O、G、S、M⋯⋯:代表各項管理活動。)

 基於此概念,經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力,具體的方法就是:

——加速每一項管理活動執行的速度;
——提升每一項管理活動的槓桿率;
——調整管理活動組合,剔除低槓桿率活動,代之以高槓桿率的活動!

經理人的使命就是不斷精進。其中,上述第3項「選擇與放棄」尤其關鍵。為團隊導入OGSM無疑是經理人對團隊生産力貢獻槓桿率最高的管理活動。

本書作者本身曾任職歐萊雅集團(L'Oréal)蘭蔻(LANCÔME) 、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)、海洋拉娜(LA MER)、資生堂(SHISEIDO)……等歐美日系一流品牌總經理、教育訓練經理、台北101大樓旗艦店店長等線上職務,有著深厚的「高敏捷團隊」打造實戰經驗。又曾輔導豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、索尼(SONY)、ZARA、新光三越、大聯大、雅虎奇摩(YAHOO!)……等名門企業實務推動管理及溝通。

她不只是「用腦思考」的言教者而已,更是手把手,實事求是,劍及履及,懂得「用手思考」的One on One個人近身教練。書中討論「團隊専注」、「團結」、「集氣」、「以價值領導團隊,以邏輯執行細節」……等攸關如何成為一個好主管,一個思路清晰,喜歡並且擅於團隊溝通的好主管的實戰戰鬥技巧。

作者身具10年以上在各大世界級企業中操作300多組OGSM案例的手感經驗,可謂成竹在胸,《OGSM打造高敏捷團隊》娓娓道來,都是具體案例的解悟與概念推導的解悟交錯並行。對讀者而言,真的可以實學實行,在自家團隊中行易操作。並且真正做到「思考如行動者」,也真正做到「行動如思考者」——鍛練自己成為真正能知行合一,自強不息的強者!


                                        (本文作者為國立政治大學商學院退休教授)

推薦序2
OGSM,一輩子實用的管理技巧
文│何春盛

認識張敏敏老師是在商周CEO學院課堂上,當時我應邀擔任該班的總導師,參與評審團隊個案競賽,而擔任該堂課的教練正是張敏敏女士。我看到全班六十餘位學員正在進行個案演練簡報,並接受其他組的挑戰與答辯,全班學員就像著魔一般進行激烈的論戰。張敏敏教練則是全場不停地穿梭,在適當的時間點火、引導學員發言,並且游刃有餘地擺平學員之間的辯論與衝突,那時他們演練的正是──OGSM。

當下,我就對張敏敏教練的教學風格,以及學員對她的熱愛留下深刻印象。今天能夠為她的新書寫推薦序,是我的榮幸。

坦白講,我並沒有用過由日本豐田公司初創,後來更由眾多知名跨國企業與機構如:NASA、P&G、Coca-Cola所採用的管理工具──OGSM。但看完張敏敏的新作之後,我悟出一個道理:所有的管理工具都是「吾道以一貫之」,那就是將企業願景或目標,透過組織層級依照優先順序落實達成的工具。

OGSM與MBO
其實,OGSM更像1980年代,我在HP任職時廣為使用的管理工具──MBO(Management By Objectives,目標管理)。每年年初,由最高管理階層訂出公司的MBO,然後一階一階往下訂出每年度的Objectives(最終目的),形成一套由上而下,層層承接公司年度目標執行方案。

我認為,MBO管理工具與本書所提到的OGSM,以及最近甚為流行的OKR,都是屬於「軟性管理」工具,都在著眼於激發員工內心的渴望、成就動機以及自發性動力與創新力,進一步連結整體公司的願景、目標、戰略,形成巨大的組織動能。對於創新型的科技產業來說,這種軟性管理更是重要。

相對於MBO、OKR、OGSM管理工具,關鍵績效指標(Key Performance Indicators,KPI)及平衡記分卡(Balanced Score Card)等兩項知名的管理工具,則是比較屬於交易式領導模式(Transitional Leadership)的「硬性管理」之工具,以績效達成後獎懲之誘因,激發生產力,可能更適合應用在「效率為王」的生產性產業。其實,兩方陣營各有其優劣,就看管理者如何取捨了。

OGSM能協助打造企業願景
我在任職研華科技期間,每5年公司都會啟動一次「願景會議」,每次都能對公司起到「上一個台階」的功能,例如:2005年的願景讓公司成為一個GIE(Global Integrated Enterprise,全球整合型企業)企業;2010年的願景則是致力將公司轉型成為IoT(Internet of Things,物聯網)企業。這個願景會議的步驟與OGSM提到的方法十分類似:
 
一、 願景是成功後景象之描述,要膽大包天,要能激勵人心。
二、 願景不是由現狀往未來延伸,而是探索未來成功情況的過程。
三、 願景需要面對「殘酷現實」,並勇敢面對,尋求根本之解決方案,而不只是改善方案。

這個願景設定的過程,輔以OGSM一頁企畫書工具,可以達到可視化的效果,也可以讓願景能夠擁有落地具體可行的方案。

刺蝟原則
學習OGSM之管理工具,如果可以也再一讀美國史丹佛大學教授詹姆.柯林斯(Jim Collins)的《從A到A+》(Good to Great)一書,可以有更深厚的管理哲學理論基礎,柯林斯在他的書中提到每一家卓越的公司,都有幾個特徵,其中之一是這些公司都有清晰的「刺蝟原則」,什麼是刺蝟原則?

一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準? 
二、你們對什麼事業充滿熱情?
三、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?

探索與建立這3個卓越企業的經營哲學,可以與OGSM的方法相互交叉論證,有助於落地執行OGSM。

相對於艱深難懂的「刺蝟原則」與制定願景會議繁雜過程,OGSM這套管理工具,更有效率與可操作性,或許更適合於管理新手、中小型企業或想要轉型突破的傳統企業。

尤其是張敏敏女士在商周CEO學院已累積數百個案,與業界合作經驗豐富,讀者可以容易地在本書第6章〈優化你的OGSM〉找到最適合自己公司的個案,練習使用OGSM工具,最後將OGSM手法嵌入自身的思考模式,成為自己思考反射動作,充分掌握OGSM心法。

最後,希望《OGSM打造高敏捷團隊》一書可以伴隨您的企業轉型與成長之路,也成為您擁有一輩子的管理技巧!

(本文作者為研華科技公司執行董事)

推薦序3
簡單一頁,更聚焦目標,更容易執行
文│余維斌

《OGSM打造高敏捷團隊》一書深入淺出介紹OGSM架構,隨著張敏敏老師在書中的介紹與步驟引導,讀者彷彿透過書本與作者互動,一步步釐清思維脈絡、打通任督二脈。從不斷的自我對話、自我檢視、自我挑戰,並透過邏輯拆解OGSM脈絡。這是一本淺顯易懂,但卻深具結構性與引導性,兼具理論與實務的工具書。

張老師還進一步提出SMART原則5大撰寫標準與OGSM的3大類型,以她在業界多年的實戰經驗,結合深厚的理論基礎,再加上她對高階經理人的多年輔導心得,在本書第6章〈優化你的OGSM〉及第7章〈推動OGSM〉分享業界多年輔導案例,協助讀者更快速、簡單掌握要點,學習到正確的OGSM撰寫方式。讓團隊目標快速對焦,精準貫穿上下層目標與行動方案,讓企畫書一次到位;而張老師也進一步提到,不同類型的OGSM也有不同的撰寫重點,這樣才能更聚焦與符合實際管理需求。

看完全書,蓋上最後一頁,我這才發現,原來「讓理論落地」就是這麼簡單。坊間有不少介紹OGSM的書籍,探討擬定策略與開展企畫的管理書籍也比比皆是,但簡單、務實、貼近管理者思維的管理實務工具書卻寥寥可數,很開心終於有這本的實用寶典可以依循了!

讓團隊更敏捷 
善用OSGM可以打造一個既敏捷但不失方向的團隊,經營管理者與部門主管可以透過簡單、系統化的邏輯思維,讓團隊快速對焦,建構企業願景、部門方針的方案與執行計畫,並且能夠明確掌握計畫的進度,確保不偏離方向。

OGSM還可以激勵團隊參與、投入,進而讓員工彼此之間協同合作的運作系統,能讓團隊成員更積極投入執行目標計畫,在明確的檢核指標之下,團隊成員也能隨時回饋與即時修正計畫,以確保達成目標與最終目的。

不管是組織、團隊或個人,只要想成功,就需要擬定願景目標與締造績效的策略規畫。或許你正在苦思,不知如何引導團隊參與變革;或許你正煩惱實踐願景目標與工作計畫太過於空泛,《OGSM打造高敏捷團隊》絕對是可以引導你一步步實踐行動計畫,成就願景目標的最佳實用寶典。並且能確切地讓經營者深刻瞭解與應用,這套「以價值引導團隊,以邏輯執行關鍵細節」的工具。

感動的是,方法很簡單,效果卻很亮眼。循著OGSM來做,化繁為簡,就如同張老師所說的「莫急、莫慌、莫害怕」。只需要開始行動,讓團隊彼此之間溝通對話,你將看到組織變得更不一樣,也能看到在願景領導之下,組織由下而上的當責力量。


(本文作者為宜特科技公司董事長)


推薦序4
以「眉角」勝出的OGSM 
文│姚詩豪


「治大國如烹飪小鮮」,其實管理企業也跟烹飪有些相似。

我在企業顧問領域服務了15年,幾乎每幾年就會出現新的管理方法與工具吸引眾人的目光。就像料理的世界一樣,每隔一陣子就會出現新招數,像是分子料理、舒肥料理等;還有新工具,好比水波爐、氣炸鍋。這些新名詞出現之後,總是會引起大家的關注與投入,紛紛相信這新套路就是「最終的解方」。直到有一天熱潮退去,大家才發現:老問題依舊存在,要不然就是新解方衍生了新問題,眾人在失望之餘只好期待下一次的新發明,如此不斷循環。

實戰經驗豐富的管理者或大廚都知道,方法與工具固然有幫助,但都不是把事情做好的關鍵。真正的重點,是經年累月從實做中累積出來的,那些很細膩的,帶點抽象的「眉角」。

那可能是大廚在甩動炒鍋時的巧勁、韻律;也可能是管理者向團隊描述目標時的用語、方式。這些最重要的內容,卻很少有管理書籍會以描述這些「眉角」為主軸。我自己也寫書,大致能夠理解原因。首先,那些管理書籍的作者可能知識淵博,研究能力一流,卻缺少第一線的管理經驗。其次,這些抽象的技巧實在不太容易講清楚,需要極強的表達能力。最後就是,光寫「眉角」的書籍沒有賣點,畢竟市場都喜歡聽起來酷炫的「管理新名詞」。

《OGSM打造高敏捷團隊》一書看似在介紹OGSM這套方法,但我認為其最獨特的價值還不僅是介紹方法,而是作者張敏敏極少見地,把這些多數管理書籍避開或含糊帶過的「執行眉角」給講清楚了。還不僅止於此,兼具管理顧問與企業講師雙重經驗的她,善用淺顯易懂的企業實例,帶著讀者思考與推演,就像她一貫的教學風格,親切卻也執著地讓學生(讀者)由表面的「知道」到深刻地「得到」,進而能夠踏實地「做到」。

OGSM補齊OKR的不足
在本書付梓出版的2020年,台灣商業界一如往常對OKR這套新方法產生了濃厚的興趣。姑且不去評斷這方法的好壞,在我翻閱多本相關著作後仍發現多是避重就輕,隔靴搔癢的內容。

例如制定目標(Objective),人人都知道要明確清楚,但實際上有些目標原本就抽象且未知,該怎麼做才能清晰可辨?又例如關鍵成果(Key Result)到底該怎麼寫,才能真正反應組織期待並且易於追蹤?作者張敏敏透過OGSM這套方法,先是彌補了OKR的知識斷層,再接著用大量案例實際演練給讀者看,若能好好地看完此書,不僅是學到了知識,更相當於接受了一次企業教練的手把手指導!

如果你已經讀過目標管理與OKR相關書籍,覺得仍舊空中樓閣,難以落地,那這本書非常值得你好好讀過一遍,幫助自己融會貫通。若你從未讀過目標管理或OKR的書,我會建議不妨先從這本書讀起,比起OKR,本書把目標管理的實做精神講得更仔細、更方便讀者套用在日常管理當中。

(本文作者為大人學共同創辦人)


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第一章(部分摘錄)

 

OGSM對準領導者思維,徹底執行企業願景

根據統計,高達85%的企業經理人,每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語,員工每天從願景海報或文字面前經過,但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字,也很少有主管告訴員工,公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」,員工感覺不到,但老闆卻是如此急迫地想要。

 

舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯(SEARS),曾是每個美國人生活的記憶,這個以郵購賣手錶起家的企業,其願景為「賣所有東西給所有人」。

 

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店,總部甚至成為芝加哥的地標建築,卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化,只知道把東西賣出去,卻忘了當初的願景,忘了與客戶一起演進,最終在201810月難逃聲請破產命運。

 

無獨有偶的,在大西洋彼岸的英國,創立於1841年的湯姆斯庫克Thomas Cook,堪稱為全世界旅行團的祖師爺,希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」(We go further to make dreams come true.),也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團,但卻未能讓自己更快、更輕、更成長,終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢,最後在2019923日吞下聲請倒閉的敗仗,長達178年的老店,瞬間應聲倒地。

 

 

根據統計,企業每日的執行工作中,只有25%的經理人在願景指導之下,選擇正確而且有效的策略,並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人,在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名,給予股東最大利潤的壓力下,往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效,經理人就換下一個策略。或者,被市場的流行所迷惑,一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」,過度追逐的結果,少了反思,不知為何而用,不確定是否對準願景,不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

 

燦坤的變革之路

再舉一個我從一開始就不看好的企業實例:「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立,前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金?咖啡」,企業過度多元發展,然而專業知識卻不足,而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路,結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略,注定在市場上迷路,多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金?咖啡賠掉新台幣7億元,就是活生生的實例。

 

結果就是,在變革的這條道路上,只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架,但是員工何以為繼?經理人何其無辜?

 

以上的實例給了我們反思,實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景,則是需要主事者集中資源、排定優先順序,讓它慢慢發酵,進而成為一個具有價值,而且有存在意義的公司。

 

OGSM 一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件,一張簡單表格,一張就好,就可以讓所有人都快速了解到:公司現在的發展如何?我們可以如何一起努力?

 

OGSM8大功能

一個簡單的表格不僅能完成企業願景,還能展現企業價值,因為OGSM展現了以下8 大功能:

 

一、     方向感:透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感

表格中,第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方,因此讓每個參與者每看一次OGSM 表格,等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景,因此不斷地重複溝通,讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口,可確定每位經理人在進行後續的規畫時,都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視,進而展現方向感。

 

二、具體化:以SMART原則落地執行

填寫表格時,會要求撰寫者為了承接「最終目的」,必須在SMART 原則下,提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭,找出關鍵字,然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

 

「具體目標」之所以為「具體」,意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」,所以可以被比較;因為「時間化」,所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」,得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

 

三、控制力:不斷確認現狀和理想的差距

因為出現了「具體目標」,主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字,所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差,就應該積極了解問題之所在,並在有限資源中,透過運用資源,將落差「控制」回到原來設定的進度。

 

四、專注力:僅選擇最有效的「策略」當做執行資源

表格中,「策略」擺在「具體目標」之後,意味著,經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑,透過運用這個資源,讓自己走在正確的達標道路上。

 

五、思考策略:資源的取捨

「選擇」的最大意義就是,當你今天選了某一條達標的路,例如:全力攻占年輕族群,那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入,「專注力」由此而來。這意味著,選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事,才可以讓公司上下更齊心齊力,確定達標。這就是「迷你大效果」(MinimaxPrinciple):透過選擇最少,因此產生最多結果。

 

六、執行力:「檢核」可確認策略資源被善用

在表格中,一旦確定資源,接下來就是要善用資源,並確保使用方法正確,可以發揮當初設定策略的功能。因此,我在使用OGSM 經驗中,「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目

 

「檢核」就是在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此,要如何「檢核」?首先,你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

 

以個人減肥為例,如果你計畫一年要減重12公斤,這個「具體目標」丟出來之後,你接下來會怎麼做?也許你會想到去健身房,那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢?自然地,你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

 

例如,要求自己「一個月去健身房15天,每次運動2小時,每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」,而真的每個月去健身房15天,每次持續2小時的運動,就是執行「行動計畫」。

 

七、要事管理:協助每個人找到優先順序

在表格中,因為單位內知道具體目標,了解策略所提供的資源,團隊就可朝著規畫的方向,自行排定工作內容的優先順序,確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是,因為重要的事都是同一件事,員工會以此成為共同的溝通語言,並且在相互一致同意下集氣、集力,讓執行OGSM 時更能展現正向循環效果。

 

八、溝通力:啟動對話,注入企業創新及活力

OGSM有個非常重要的精神:員工必須主動提出目標及方法。

 

這是因為OGSM 和市場綁在一起,當市場變動越大,主管就會發現,找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上,越來越難以施力,因此,主管絕對需要啟動與員工的對話,找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標,或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力,有效提高員工「內在自我激勵(Intrinsic Motivation)」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

 

最終, 透過對話,OGSM 在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來,並確保彼此環環相扣。

 

使用OGSM的前提及提醒

一、全體員工都能學習並使用OGSM

全體員工,包括基層人員都適合使用OGSMOGSM不是高大上的主管專利。

但重點是OGSM「只有一頁」,篇幅十分有限。因此,我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員,是最合宜的規格。最常使用的層級就是:經理→主任→專員。如果您是總經理或事業單位高階主管,只要請每位經理各自交出一張OGSM,您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

 

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業

OGSM的設計是為了協調各單位作業,快速反應環境。如果你的產業處於快速變動,或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯,例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等,特別適合以OGSM為工具,進行快速且周延的溝通。

 

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM

不需要完整的管理學訓練,你只要有基本概念即可輕易上手。從下個章節開始,我會一步一步告訴你,要如何開始動工OGSM

 

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM

我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM,之後再以教練引導的方式,讓下一階部屬(N-1)理解後,再把OGSM 傳達給下下一階人員(N-2),產生學習的漣漪效果。

 

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是,知道如何不斷地修正OGSM,透過修正,讓邏輯更清楚,並且更能展現績效。簡單言之,高階主管必須是一位可以和員工討論,甚至有能力修改OGSM 的人。

 

五、OGSM KPI 難以完全掛勾

這應該是我遇到最多提問的問題。答案其實在主事者身上。KPI 著重的是過去的表現,並一起計畫未來。但OGSM的特點是,它著眼於執行力,並且可以不斷修改,因此特別關注當下。

 

另外,因為必須不斷修改,挑戰新目標,所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通,並願意提出高挑戰目標。因此在我們輔導的經驗中,一旦有了OGSM 就不宜再採用KPI。理由很簡單,有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標,當未能達標時,影響了KPI表現,跟口袋裡的薪水過不去呢?

 

六、高強度推行OGSM8個月可見效

OGSM 在公司內需要推廣時間。就如同一鍋好湯,需要耐心慢火細煲。以我手上的例子來說,一間50人的公司,組織層級3層,每個月一級主管花20小時學習,每星期研討OGSM至少2小時,在這樣高強度及高密度的推廣下,見到明顯成效大約需要8個月時間。一般企業平均而言,約莫需要13年以上的推廣時間。

 

這樣辛勤的付出,是因為OGSM的迷人結果值得等待。OGSM讓經理人可以達到預定目標,讓全體員工清晰且了解工作方向,並以此調整工作想法、工作速度。OGSM能夠增進主管與員工之間的對話,造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

 

簡單來說,OGSM是一個可以調整企業體質,創造企業高敏捷競爭力的工具。

 

七、先學會OGSM基本形式,然後自行調整

我鼓勵依照工作所需,依照目標和任務自行調整OGSM表格。我也建議開始練習OGSM時,盡量不要使用複雜的電腦程式,最好用簡單的文書處理工具:Excel或是Word操作即可,甚至用手隨意畫出表格都行。理由無他,因為工具簡單,所以簡單用;簡單用,大家比較願意用,也更容易修改。

 

八、本書有案例說明,但不建議你先閱讀

這本書就是OGSM的工具書。我在台灣已經使用超過10年,在商周

CEO變革管理課程執課3年,包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

 

更難能可貴的是,我會在本書修改有瑕疵的OGSM,你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。但我建議你先耐著性子,先看完第2OGSM各項定義的完整概念,而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。因為,建構基本概念就像為房子蓋地基,擁有完整的思維之後,才有能力建構符合自己想法的策略。

 

接著,請你開始進入下一章:Objective最終目的。

第一章(部分摘錄)

 

OGSM對準領導者思維,徹底執行企業願景

根據統計,高達85%的企業經理人,每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語,員工每天從願景海報或文字面前經過,但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字,也很少有主管告訴員工,公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」,員工感覺不到,但老闆卻是如此急迫地想要。

 

舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯(SEARS),曾是每個美國人生活的記憶,這個以郵購賣手錶起家的企業,其願景為「賣所有東西給所有人」。

 

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店,總部甚至成為芝加哥的地標建築,卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化,只知道把東西賣出去,卻忘了當初的願景,忘了與客戶一起演進,最終在201810月難逃聲請破產命運。

 

無獨有偶的,在大西洋彼岸的英國,創立於1841年的湯姆斯庫克Thomas Cook,堪稱為全世界旅行團的祖師爺,希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」(We go further to make dreams come true.),也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團,但卻未能讓自己更快、更輕、更成長,終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢,最後在2019923日吞下聲請倒閉的敗仗,長達178年的老店,瞬間應聲倒地。

 

 

根據統計,企業每日的執行工作中,只有25%的經理人在願景指導之下,選擇正確而且有效的策略,並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人,在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名,給予股東最大利潤的壓力下,往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效,經理人就換下一個策略。或者,被市場的流行所迷惑,一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」,過度追逐的結果,少了反思,不知為何而用,不確定是否對準願景,不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

 

燦坤的變革之路

再舉一個我從一開始就不看好的企業實例:「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立,前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金?咖啡」,企業過度多元發展,然而專業知識卻不足,而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路,結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略,注定在市場上迷路,多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金?咖啡賠掉新台幣7億元,就是活生生的實例。

 

結果就是,在變革的這條道路上,只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架,但是員工何以為繼?經理人何其無辜?

 

以上的實例給了我們反思,實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景,則是需要主事者集中資源、排定優先順序,讓它慢慢發酵,進而成為一個具有價值,而且有存在意義的公司。

 

OGSM 一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件,一張簡單表格,一張就好,就可以讓所有人都快速了解到:公司現在的發展如何?我們可以如何一起努力?

 

OGSM8大功能

一個簡單的表格不僅能完成企業願景,還能展現企業價值,因為OGSM展現了以下8 大功能:

 

一、     方向感:透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感

表格中,第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方,因此讓每個參與者每看一次OGSM 表格,等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景,因此不斷地重複溝通,讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口,可確定每位經理人在進行後續的規畫時,都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視,進而展現方向感。

 

二、具體化:以SMART原則落地執行

填寫表格時,會要求撰寫者為了承接「最終目的」,必須在SMART 原則下,提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭,找出關鍵字,然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

 

「具體目標」之所以為「具體」,意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」,所以可以被比較;因為「時間化」,所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」,得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

 

三、控制力:不斷確認現狀和理想的差距

因為出現了「具體目標」,主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字,所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差,就應該積極了解問題之所在,並在有限資源中,透過運用資源,將落差「控制」回到原來設定的進度。

 

四、專注力:僅選擇最有效的「策略」當做執行資源

表格中,「策略」擺在「具體目標」之後,意味著,經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑,透過運用這個資源,讓自己走在正確的達標道路上。

 

五、思考策略:資源的取捨

「選擇」的最大意義就是,當你今天選了某一條達標的路,例如:全力攻占年輕族群,那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入,「專注力」由此而來。這意味著,選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事,才可以讓公司上下更齊心齊力,確定達標。這就是「迷你大效果」(MinimaxPrinciple):透過選擇最少,因此產生最多結果。

 

六、執行力:「檢核」可確認策略資源被善用

在表格中,一旦確定資源,接下來就是要善用資源,並確保使用方法正確,可以發揮當初設定策略的功能。因此,我在使用OGSM 經驗中,「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目

 

「檢核」就是在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此,要如何「檢核」?首先,你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

 

以個人減肥為例,如果你計畫一年要減重12公斤,這個「具體目標」丟出來之後,你接下來會怎麼做?也許你會想到去健身房,那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢?自然地,你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

 

例如,要求自己「一個月去健身房15天,每次運動2小時,每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」,而真的每個月去健身房15天,每次持續2小時的運動,就是執行「行動計畫」。

 

七、要事管理:協助每個人找到優先順序

在表格中,因為單位內知道具體目標,了解策略所提供的資源,團隊就可朝著規畫的方向,自行排定工作內容的優先順序,確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是,因為重要的事都是同一件事,員工會以此成為共同的溝通語言,並且在相互一致同意下集氣、集力,讓執行OGSM 時更能展現正向循環效果。

 

八、溝通力:啟動對話,注入企業創新及活力

OGSM有個非常重要的精神:員工必須主動提出目標及方法。

 

這是因為OGSM 和市場綁在一起,當市場變動越大,主管就會發現,找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上,越來越難以施力,因此,主管絕對需要啟動與員工的對話,找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標,或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力,有效提高員工「內在自我激勵(Intrinsic Motivation)」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

 

最終, 透過對話,OGSM 在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來,並確保彼此環環相扣。

 

使用OGSM的前提及提醒

一、全體員工都能學習並使用OGSM

全體員工,包括基層人員都適合使用OGSMOGSM不是高大上的主管專利。

但重點是OGSM「只有一頁」,篇幅十分有限。因此,我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員,是最合宜的規格。最常使用的層級就是:經理→主任→專員。如果您是總經理或事業單位高階主管,只要請每位經理各自交出一張OGSM,您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

 

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業

OGSM的設計是為了協調各單位作業,快速反應環境。如果你的產業處於快速變動,或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯,例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等,特別適合以OGSM為工具,進行快速且周延的溝通。

 

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM

不需要完整的管理學訓練,你只要有基本概念即可輕易上手。從下個章節開始,我會一步一步告訴你,要如何開始動工OGSM

 

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM

我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM,之後再以教練引導的方式,讓下一階部屬(N-1)理解後,再把OGSM 傳達給下下一階人員(N-2),產生學習的漣漪效果。

 

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是,知道如何不斷地修正OGSM,透過修正,讓邏輯更清楚,並且更能展現績效。簡單言之,高階主管必須是一位可以和員工討論,甚至有能力修改OGSM 的人。

 

五、OGSM KPI 難以完全掛勾

這應該是我遇到最多提問的問題。答案其實在主事者身上。KPI 著重的是過去的表現,並一起計畫未來。但OGSM的特點是,它著眼於執行力,並且可以不斷修改,因此特別關注當下。

 

另外,因為必須不斷修改,挑戰新目標,所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通,並願意提出高挑戰目標。因此在我們輔導的經驗中,一旦有了OGSM 就不宜再採用KPI。理由很簡單,有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標,當未能達標時,影響了KPI表現,跟口袋裡的薪水過不去呢?

 

六、高強度推行OGSM8個月可見效

OGSM 在公司內需要推廣時間。就如同一鍋好湯,需要耐心慢火細煲。以我手上的例子來說,一間50人的公司,組織層級3層,每個月一級主管花20小時學習,每星期研討OGSM至少2小時,在這樣高強度及高密度的推廣下,見到明顯成效大約需要8個月時間。一般企業平均而言,約莫需要13年以上的推廣時間。

 

這樣辛勤的付出,是因為OGSM的迷人結果值得等待。OGSM讓經理人可以達到預定目標,讓全體員工清晰且了解工作方向,並以此調整工作想法、工作速度。OGSM能夠增進主管與員工之間的對話,造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

 

簡單來說,OGSM是一個可以調整企業體質,創造企業高敏捷競爭力的工具。

 

七、先學會OGSM基本形式,然後自行調整

我鼓勵依照工作所需,依照目標和任務自行調整OGSM表格。我也建議開始練習OGSM時,盡量不要使用複雜的電腦程式,最好用簡單的文書處理工具:Excel或是Word操作即可,甚至用手隨意畫出表格都行。理由無他,因為工具簡單,所以簡單用;簡單用,大家比較願意用,也更容易修改。

 

八、本書有案例說明,但不建議你先閱讀

這本書就是OGSM的工具書。我在台灣已經使用超過10年,在商周

CEO變革管理課程執課3年,包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

 

更難能可貴的是,我會在本書修改有瑕疵的OGSM,你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。但我建議你先耐著性子,先看完第2OGSM各項定義的完整概念,而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。因為,建構基本概念就像為房子蓋地基,擁有完整的思維之後,才有能力建構符合自己想法的策略。

 

接著,請你開始進入下一章:Objective最終目的。