早稻田MBA創新管理筆記:5大數位課題X 4項經營原則,剖析知名企業在競爭下如何找到出路

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/8/8

定價:360元

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早稻田MBA創新管理筆記:5大數位課題X 4項經營原則,剖析知名企業在競爭下如何找到出路

早稻田大學商學院│淺羽 茂、入山章榮、內田和成、根來龍之

【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】

創新理論+當前經營課題,

將管理者從成見和慣性之中解救出來!

 

    本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,讓名教授們教你用新視野看待目前的立足之地,創新策略就隱藏在不同知識領域的結合。透過9大創新理論的啟發,從個人到組織乃至領導者,都能踏上創新的路徑。

 

【五大數位課題】

課題1  創新來自知識與知識的結合,因此新的商業模式不該再要求員工「人人都要熟知同樣資訊」,而是要鼓勵員工「盡量掌握誰懂哪些領域」。MBA應用案例→結合「美國超市」+「日本汽車業」,打造「豐田式生產系統」

 

課題2  相互競爭已不是當前的主流,如何認出誰是維繫當前商業模式的關鍵人物,並建立一套維護雙方利益的機制,是開放式創新的關鍵。

MBA應用案例→米其林推動新品「失壓續跑胎」,忽略修車廠是推動新品的關鍵人物

 

課題3  平台想打造商業模式的正向循環,首要必須帶動互補參與者積極投入,才能吸引終端使用者的加入。

MBA應用案例→樂天旅遊網透過成果報酬制,吸引大量飯店旅館加入平台成為特約商店

 

課題4  消費者在平台可以選擇各個價值鏈分層的產品,平台業者必須思考開放哪些分層、如何控管品質,以維護商業模式的運作。

MBA應用案例→Amazon推出的Kindle Reader可安裝在各種裝置上,但只能用來閱讀在Amazon所購買的電子書,以促進自家網站的普及

 

課題5  因應創新而引進多元化管理,在人才晉用上應屏除人口統計型的多元化,援引任務型的多元化。

MBA應用案例→Google員工聘用不是透過性別和國籍來選任,而是選擇不同的背景經歷以達到知識探索的目的

 

【四項經營原則】

原則1  擁抱高收益的天使顧客,設法讓成本高於收益的惡魔顧客失望敗興,是提升顧客滿意度的一大重點。

MBA應用案例→Caffe Veloce提供CP值高於預期的服務及產品,讓對平價咖啡不抱期待的顧客大感驚艷

 

原則2  避免追隨業界的龍頭企業,清楚劃分出自家企業要在哪個領域拚輸贏,訂出自己的作戰方針。

MBA應用案例→摩斯漢堡迴避與麥當勞在精華地段競爭,並採取現點現做,開發獨創商品米漢堡及在地食材。

 

原則3  公司治理不僅在檢核經理人的績效,更是一套讓企業獲得妥善經營的機制,避免股東與經理人之間的矛盾。

MBA應用案例→GE公司以價值目標考核員工績效,既堅守績效目標,也能維護公正性

 

原則4  經營策略的核心是邏輯,也就是要集中火力在最有效的問題上,設定可行的目標。

MBA應用案例→IBM面對新的產業結構,活用其垂直整合的經營特性,以提供解決方案為事業核心。

 

本書特色

1. 銜接《早稻田MBA經營策略筆記》,涵蓋創新、數位化、領導力、公司治理等更進階的主題,適合管理職或有志邁向管理職的工作者自修研讀。

2. 邏輯清晰的理論搭配豐富的企業案例,用實戰視野重新剖析市場,學習MBA不落入紙上談兵。

3. 提綱挈領點出創新和數位經營的精髓,把握重要觀念就不怕科技操作面的日新月異。

 

【專業推薦】(依照姓氏筆畫排列)

史習安/成功大學國際企業研究所教授兼任所長

朱文儀/台灣大學工商管理學暨商學研究所教授

邱奕嘉/政治大學商學院副院長兼EMBA執行長

黃崇興/台灣大學管理學院副教授

劉恭甫/創新管理實戰研究中心執行長

推薦序

前言


PART I
最新理論

第一章 創新:邁向「知識探索」的四個觀點

如何激發創新

創新的泉源,在於知識與知識的結合

人的認知有限,所以創新才會停滯

向八竿子打不著的業界取經

企業具有輕忽「知識探索」的本質

知識探索的層級?個人層級

賈伯斯是個失敗天王,所以才成就了他的偉大

知識探索的層級?策略層級

知識探索的層級?組織層級

知識探索的層級?人脈層級

要對「誰懂什麼」瞭若指掌

增加面對面的接觸機會

恢復日本企業裡的非官方活動

矽谷企業導入「規範化的地下研究」


第二章 生態系:從「競爭」到「合作」

「策略」的關鍵字已改變了

幕後的關鍵參與者是否願意合作?

共享附加價值

顧客的價值與供應商的價值

獨占價值將摧毀整個商業模式


第三章 平台:數位經濟的基本策略

共享經濟的核心

與其他市場參與者(互補性產品)融為一體

易流於一強獨大

兩種網路效應

和一般商業模式的決定性差異

如何打造正向循環

平台與價值鏈商業模式的差異

自行生產互補性產品的商業模式

如何吸引互補參與者投入?

如何控管品質?

哪些資訊該對其他企業開放?

汽車製造商將失去重要的獲利來源?

您所處的業界,將出現什麼樣的結構性變遷?


第四章 多元化:了解「為何而戰」的機制

日本的多元化管理,令人難以茍同

多元化的兩種類型

為何任務型能發揮正向效果?

為何人口統計型多元化可能有害?

消弭人口統計式的對立軸

谷歌和豐田做到這種地步!


第五章 品牌:從Why 開始

不賣產品,賣品牌

品牌要跟著策略走

全國性品牌與自有品牌

如何決定顧客滿意度?

擁抱天使,拋棄惡魔

重視「概念」

「只是更動順序」其實是有意義的

用象徵性故事當武器

如何建構顧客的品牌認知?

融入員工的意識


第六章 創新:邁向「知識探索」的四個觀點

日本企業的董事會大有問題?

會計師事務所能做的事有限

不能要求員工達成目標?

人事考核政策的影響力

經理人和股東為何針鋒相對?

為誰而做的「妥善經營」?

奇異公司CEO威爾許是傑出經理人嗎?

美式VS日式,長期VS短期

家族企業為何強大?

長壽企業都在做這些事

要讓理念深植企業,公司治理是既實惠又有效的方法

 

PART II 基本原則

第七章 策略:顛覆既有框架

好策略的條件

兩個本田

兩派立場

策略的核心是邏輯

別空談無意義的字句

把策略變科學

兩位經營者的對策

深入評估衝擊

同樣的分析,不同的決策

「弱勢」轉「優勢」,「威脅」成「機會」


第八章 行銷:找到自己的生存領域,追求整體最適

不追隨業界的龍頭企業

同一個生態系,不容兩種以上的生物占有相同生態地位

要割捨什麼?

迪士尼和旭山動物園的決定性差異

思夢樂VS優衣庫

清楚劃出界線的展店標準

對「惡」的認定為何?

追求各自的最適化

 

第九章 領導統御:銜接典範

管理者和領導者的不同

領導者的任務是銜接典範

看到的事物因人而異

環境因素與策略變數

領導者須具備的三項元素

改革時不可或缺的三大要素

教父與鬥士

試著拋棄對自家產品或服務的感情

何謂有魅力的領導者?

令人感受不到魅力的領導者,是什麼樣的人物?

忍辱負重

培養接班人

打造自己的風格

持續學習

摘錄一 前言

    法國作家馬塞爾?普魯斯特(Marcel Proust)曾說過這樣一句名言:「真正的發現之旅,不是尋求新天地,而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。

    每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時,其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣,觀點也有固定習性。

    普魯斯特這句話,是指捨棄自己熟悉的觀點,改用新視野來看世界,就能帶來真正的發現。

 

    對商務人士而言,所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢?

    二十多年前,我的老東家波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group,簡稱BCG),曾以「財星五百大企業」(FORTUNE)這份遴選美國大企業的名單為對象,調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識,是想了解新興產業(如資訊業)的企業,是否處於成長的狀態。

    然而,調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實:所謂的成長企業,並不是成長產業孕育出來的,而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

 

    為什麼會出現這樣的結果呢?處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為:「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本,或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化,以求生續命。在這種活絡的氣氛下,反而成功地調整商業模式、激發創新,從業界整體的停滯中脫穎而出的企業,其成長率自然就彈升了。

    換言之,成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點,重新審視自己當前的立足之地,從而找出新商機。

 

    競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變,還是主動尋求改變?想必就是這種意識的差距,在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素,就是懂得用新視野來看待事物。

    那麼,要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢?早稻田教授群撰寫本書的目的,就是要提供這方面的見解。

 

    企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後,通常會聽到以下這樣的回應:「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試,但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到,我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點,你就會懂了」(節錄自喬?亞瑟?巴克《未來優勢:發掘及掌握成功的新典範》)

  我想本書可以提供許多靈感,幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

 

    本書是根據日經BP出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院(WBS)合作,在二?一五年四月到二?一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次,由日本最具代表性的經營者擔任課程講師,是一套相當難得的經營課程。

    我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸,負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成,除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則,書中介紹的內容,更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

 

    在本書的Part1會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論;Part2則會解說營運組織所需的基本原則,如策略與領導統御等。

 

早稻田大學商學院教授

內田和成

摘錄二 PB與NB

   

    近來,全國性品牌(National Brand,簡稱NB)和自有品牌(Private Brand,簡稱PB)的問題,已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌,透過現有的銷售網絡,在全國各地銷售產品;相對的,自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品,掛上零售通路自家獨有的品牌,在該通路銷售。

 

    自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式,因此對製造商而言,就「絕對有人買」的這一層涵義來看,的確是求之不得的好買賣。然而,自有品牌商品的售價,普遍較全國性品牌便宜,這對消費者而言固然是一項利多,但零售價降低,通路進價也會跟著被壓低。況且通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量,所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣,以往大多是品牌力較低的製造商,較有意願替通路代工。

 

    可是,製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌,這些由同業生產的自有品牌商品,就會搶佔通路門市裡的貨架排面。舉例來說,假設有某個品類,貨架上原本陳列的,是由三家廠商分別推出的品牌商品,此時要是通路自有品牌加入戰局,原本銷量第三的品牌,就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手,則會因為整體產量增加,帶動生產效率提升,甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量,所以很多製造商在面對自有品牌時,總會很煩惱該如何出招。

 

    其實全國性品牌和自有品牌,原本各自在市場上扮演著不同的角色。想要有新產品,就要期待具備研發能力的製造商,讓它們用全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時,若在零售通路主導下,用通路自有品牌的形態,提供價格更優惠的產品,那麼消費者而言,也會是一項利多——自有商品出現的脈絡,原本應該是如此,也就是先有全國性品牌的新商品問世,創造出一定程度的營業額,接著銷售開始疲軟後,才推出通路的自有品牌商品。換言之,全國性商品和自有商品上市的時間,是有落差的。

 

    可是,最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌,而當中的領頭羊,就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價,會比全國性品牌優惠,但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」,因為講究品質,所以價格反而還比全國性品牌貴。即使如此,7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣,撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司,為日本7-Eleven獻出了第一次,也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

 

    這個案例,說明了極具品牌力的製造商,近來也開始投入通路的自有商品市場。我想,許多製造商應該都與哈姆雷特(Hamlet)有著同樣的心境。另一方面,如何爭取到製造商協助發展自有品牌,則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上,製造商和通路之間的關係,已逐漸出現改變。

 

如何決定顧客滿意度?

 

    探討「品牌」議題時,免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼,究竟顧客滿意度是如何決定的呢?

    在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」(Service PRoductivity & INnovation for Growth,簡稱SPRING)的機構,負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查,當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高?又有哪些連鎖名列前茅呢?

 

    聽到這個問題,似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧?」然而,翻開截至二?一四年為止的六年份調查報告,結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二?一四年才首度奪冠,塔利咖啡(Tully's Coffee)和客美多咖啡(Komeda's Coffee)也分別拿下一次榜首,其餘的三屆調查,都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中,Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

 

    究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢?我想這個答案,應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待,和實際消費過後的評價,兩相比較後的落差而定。

 

    舉例來說,當顧客進到一家米其林三星的餐廳,每人付了一萬日圓,滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點,結果吃到的菜色卻不怎麼好吃,服務也很平庸,顧客當然不會感到滿意。可是,當我們不抱任何期待地走進一家餐館,吃了一份一千日圓的套餐,結果竟出乎意料地美味時,我們應該就會感到非常滿足。

 

    Caffè Veloce這家連鎖咖啡館,或許就是因為「實際走進去之後,發現CP值很高」、「很划算」等,而贏得了很高的滿意度。我可以想像,顧客原本它的期待並不高,而實際走進店裡消費過後,在知覺價值或划算的感受上,想必都能得到很高的成績。

 

    飯店也是同樣的道理。我們在下榻知名頂級飯店——麗思卡爾頓飯店(The Ritz-Carlton)時,和在超級飯店(Super Hotel)或阿帕飯店(APA Hotel)等商務旅館住宿時,當然不會期待它們提供同等水準的服務。起初越是讓人滿懷高水準期待的地方,越難提供超乎預期的服務。況且每個人想要的都不一樣,要讓每個人都大感滿意,是相當不容易的事。

 

「只是更動順序」其實是有意義的

 

    日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」[1],也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛?巴特勒的著作[2]中已有描述。水是最普通的日常用品,「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因,發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

 

    我試著用我自己的方式,來解釋它的成功。首先,I LOHAS為什麼對環保有益,是因為它的寶特瓶用料,較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量,就是對地球環境的友善之舉。況且因為它的瓶身既薄又軟,喝完飲料後體積可壓縮,不會佔去太大的空間放置待回收容器。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處,贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水,竟能讓消費者指名購買。

 

    用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看,如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」,就會流於一般的產品差異化,也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路,他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」,也就是從「為什麼」的角度出發,策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法,是先有「現在地球處於水深火熱的情況,所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受,再打造出既能減少石油資源消耗量,又可讓垃圾不佔空間的商品。

    或許有人會說:「不就只是更動順序而已嗎?」的確如此。不過,重要的就是這個順序。

 

用象徵性故事當武器

 

    一個出色的品牌,總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念,在我負責審訂的新書[3]當中有詳細的解說。

 

    舉例來說,日本的雀巢公司(Nestlé)就有KITKAT巧克力的考季活動故事。在日本九州地區的方言當中,「必勝」的日文發音是「kitto katsuto[4]」,因此九州地區的考生們,就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品,讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司,公司認為「這是全國都通用的說詞」,此後便開始辦理KITKAT巧克力的考季促銷活動。而這個故事,也在日本雀巢公司內外,不斷地傳誦。

 

    像這種令人印象深刻,令人莫名地想告訴更多人的故事,是建構品牌的重要元素。

    在各品牌的象徵性故事當中,甚至還有發展成傳說的逸事。

 

    「鐵達尼號的路易威登傳說」,就是這樣的一個例子。路易威登(Louis Vuitton)生產的旅行箱,原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客,就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後,路易威登的旅行箱還飄浮在海面上,甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡,也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看,裡面的物品竟完好如初,一點都沒濕。這些故事到底是真是假,我們無從得知,但它們早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事,不斷傳誦至今。

 

    約莫在二十年前,我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包,而做過一番訪談。訪談的對象,是學生和二、三十世代的女性上班族等族群。從她們的角度來看,一個要價五到十萬日圓的皮包,價格相當昂貴,只要拿出一、兩萬日圓,就可買到水準還算不錯的產品,但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢?經我詢問之後,她們的答案是:路易威登的皮包很堅固,可以用十年、二十年,算起來性價比相當高。

 

    我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包,但在她們心中,需要一個同意自己買路易威登商品的理由。此時,重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用,所以買它們並不奢侈」,而不是「想追時尚就買LV」。

 

    鐵達尼號裡的路易威登故事,正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事,我們無從得知,但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開,因此為它成就了一個理由,讓它即使要價不菲,仍長期熱銷。



 

 

 

 

 

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摘錄一 前言

    法國作家馬塞爾?普魯斯特(Marcel Proust)曾說過這樣一句名言:「真正的發現之旅,不是尋求新天地,而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。

    每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時,其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣,觀點也有固定習性。

    普魯斯特這句話,是指捨棄自己熟悉的觀點,改用新視野來看世界,就能帶來真正的發現。

 

    對商務人士而言,所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢?

    二十多年前,我的老東家波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group,簡稱BCG),曾以「財星五百大企業」(FORTUNE)這份遴選美國大企業的名單為對象,調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識,是想了解新興產業(如資訊業)的企業,是否處於成長的狀態。

    然而,調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實:所謂的成長企業,並不是成長產業孕育出來的,而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

 

    為什麼會出現這樣的結果呢?處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為:「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本,或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化,以求生續命。在這種活絡的氣氛下,反而成功地調整商業模式、激發創新,從業界整體的停滯中脫穎而出的企業,其成長率自然就彈升了。

    換言之,成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點,重新審視自己當前的立足之地,從而找出新商機。

 

    競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變,還是主動尋求改變?想必就是這種意識的差距,在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素,就是懂得用新視野來看待事物。

    那麼,要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢?早稻田教授群撰寫本書的目的,就是要提供這方面的見解。

 

    企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後,通常會聽到以下這樣的回應:「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試,但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到,我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點,你就會懂了」(節錄自喬?亞瑟?巴克《未來優勢:發掘及掌握成功的新典範》)

  我想本書可以提供許多靈感,幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

 

    本書是根據日經BP出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院(WBS)合作,在二?一五年四月到二?一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次,由日本最具代表性的經營者擔任課程講師,是一套相當難得的經營課程。

    我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸,負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成,除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則,書中介紹的內容,更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

 

    在本書的Part1會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論;Part2則會解說營運組織所需的基本原則,如策略與領導統御等。

 

早稻田大學商學院教授

內田和成

摘錄二 PB與NB

   

    近來,全國性品牌(National Brand,簡稱NB)和自有品牌(Private Brand,簡稱PB)的問題,已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌,透過現有的銷售網絡,在全國各地銷售產品;相對的,自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品,掛上零售通路自家獨有的品牌,在該通路銷售。

 

    自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式,因此對製造商而言,就「絕對有人買」的這一層涵義來看,的確是求之不得的好買賣。然而,自有品牌商品的售價,普遍較全國性品牌便宜,這對消費者而言固然是一項利多,但零售價降低,通路進價也會跟著被壓低。況且通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量,所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣,以往大多是品牌力較低的製造商,較有意願替通路代工。

 

    可是,製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌,這些由同業生產的自有品牌商品,就會搶佔通路門市裡的貨架排面。舉例來說,假設有某個品類,貨架上原本陳列的,是由三家廠商分別推出的品牌商品,此時要是通路自有品牌加入戰局,原本銷量第三的品牌,就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手,則會因為整體產量增加,帶動生產效率提升,甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量,所以很多製造商在面對自有品牌時,總會很煩惱該如何出招。

 

    其實全國性品牌和自有品牌,原本各自在市場上扮演著不同的角色。想要有新產品,就要期待具備研發能力的製造商,讓它們用全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時,若在零售通路主導下,用通路自有品牌的形態,提供價格更優惠的產品,那麼消費者而言,也會是一項利多——自有商品出現的脈絡,原本應該是如此,也就是先有全國性品牌的新商品問世,創造出一定程度的營業額,接著銷售開始疲軟後,才推出通路的自有品牌商品。換言之,全國性商品和自有商品上市的時間,是有落差的。

 

    可是,最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌,而當中的領頭羊,就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價,會比全國性品牌優惠,但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」,因為講究品質,所以價格反而還比全國性品牌貴。即使如此,7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣,撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司,為日本7-Eleven獻出了第一次,也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

 

    這個案例,說明了極具品牌力的製造商,近來也開始投入通路的自有商品市場。我想,許多製造商應該都與哈姆雷特(Hamlet)有著同樣的心境。另一方面,如何爭取到製造商協助發展自有品牌,則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上,製造商和通路之間的關係,已逐漸出現改變。

 

如何決定顧客滿意度?

 

    探討「品牌」議題時,免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼,究竟顧客滿意度是如何決定的呢?

    在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」(Service PRoductivity & INnovation for Growth,簡稱SPRING)的機構,負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查,當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高?又有哪些連鎖名列前茅呢?

 

    聽到這個問題,似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧?」然而,翻開截至二?一四年為止的六年份調查報告,結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二?一四年才首度奪冠,塔利咖啡(Tully's Coffee)和客美多咖啡(Komeda's Coffee)也分別拿下一次榜首,其餘的三屆調查,都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中,Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

 

    究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢?我想這個答案,應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待,和實際消費過後的評價,兩相比較後的落差而定。

 

    舉例來說,當顧客進到一家米其林三星的餐廳,每人付了一萬日圓,滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點,結果吃到的菜色卻不怎麼好吃,服務也很平庸,顧客當然不會感到滿意。可是,當我們不抱任何期待地走進一家餐館,吃了一份一千日圓的套餐,結果竟出乎意料地美味時,我們應該就會感到非常滿足。

 

    Caffè Veloce這家連鎖咖啡館,或許就是因為「實際走進去之後,發現CP值很高」、「很划算」等,而贏得了很高的滿意度。我可以想像,顧客原本它的期待並不高,而實際走進店裡消費過後,在知覺價值或划算的感受上,想必都能得到很高的成績。

 

    飯店也是同樣的道理。我們在下榻知名頂級飯店——麗思卡爾頓飯店(The Ritz-Carlton)時,和在超級飯店(Super Hotel)或阿帕飯店(APA Hotel)等商務旅館住宿時,當然不會期待它們提供同等水準的服務。起初越是讓人滿懷高水準期待的地方,越難提供超乎預期的服務。況且每個人想要的都不一樣,要讓每個人都大感滿意,是相當不容易的事。

 

「只是更動順序」其實是有意義的

 

    日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」[1],也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛?巴特勒的著作[2]中已有描述。水是最普通的日常用品,「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因,發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

 

    我試著用我自己的方式,來解釋它的成功。首先,I LOHAS為什麼對環保有益,是因為它的寶特瓶用料,較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量,就是對地球環境的友善之舉。況且因為它的瓶身既薄又軟,喝完飲料後體積可壓縮,不會佔去太大的空間放置待回收容器。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處,贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水,竟能讓消費者指名購買。

 

    用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看,如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」,就會流於一般的產品差異化,也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路,他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」,也就是從「為什麼」的角度出發,策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法,是先有「現在地球處於水深火熱的情況,所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受,再打造出既能減少石油資源消耗量,又可讓垃圾不佔空間的商品。

    或許有人會說:「不就只是更動順序而已嗎?」的確如此。不過,重要的就是這個順序。

 

用象徵性故事當武器

 

    一個出色的品牌,總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念,在我負責審訂的新書[3]當中有詳細的解說。

 

    舉例來說,日本的雀巢公司(Nestlé)就有KITKAT巧克力的考季活動故事。在日本九州地區的方言當中,「必勝」的日文發音是「kitto katsuto[4]」,因此九州地區的考生們,就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品,讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司,公司認為「這是全國都通用的說詞」,此後便開始辦理KITKAT巧克力的考季促銷活動。而這個故事,也在日本雀巢公司內外,不斷地傳誦。

 

    像這種令人印象深刻,令人莫名地想告訴更多人的故事,是建構品牌的重要元素。

    在各品牌的象徵性故事當中,甚至還有發展成傳說的逸事。

 

    「鐵達尼號的路易威登傳說」,就是這樣的一個例子。路易威登(Louis Vuitton)生產的旅行箱,原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客,就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後,路易威登的旅行箱還飄浮在海面上,甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡,也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看,裡面的物品竟完好如初,一點都沒濕。這些故事到底是真是假,我們無從得知,但它們早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事,不斷傳誦至今。

 

    約莫在二十年前,我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包,而做過一番訪談。訪談的對象,是學生和二、三十世代的女性上班族等族群。從她們的角度來看,一個要價五到十萬日圓的皮包,價格相當昂貴,只要拿出一、兩萬日圓,就可買到水準還算不錯的產品,但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢?經我詢問之後,她們的答案是:路易威登的皮包很堅固,可以用十年、二十年,算起來性價比相當高。

 

    我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包,但在她們心中,需要一個同意自己買路易威登商品的理由。此時,重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用,所以買它們並不奢侈」,而不是「想追時尚就買LV」。

 

    鐵達尼號裡的路易威登故事,正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事,我們無從得知,但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開,因此為它成就了一個理由,讓它即使要價不菲,仍長期熱銷。