我在世上最困難的行業中,打造事業:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/7/11

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我在世上最困難的行業中,打造事業:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術

丹尼.梅爾

★《紐約時報》暢銷書‧服務業必讀經典★

27歲頂下有腐味的餐廳,竟連續七年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」;

2004年將寒酸的熱狗餐車,化身全球近二百家分店的知名漢堡店!

 

《時代》雜誌選為全球百大影響力人物——丹尼.梅爾,

分享從創業、經營、到如何創新,打造款待事業的勝出關鍵!

 

▎餐飲業是世上最難經營的行業之一。但我喜歡在這行不斷遇見的人物,

能與這麼多美食、美酒為伍何其幸運。——丹尼.梅爾

 

在競爭激烈的美食天堂紐約,丹尼.梅爾沒有富爸爸(爸爸還破產二次)、

沒有餐飲服務業的人脈及背景,卻從準備律師資格考轉而投入餐飲業,

只因為在人生迷惘時,姨丈告訴他:「去做你這輩子想做的事!」

 

他從週薪只有250美元的日班副理做起,在失敗率高達90%的餐飲事業中,

如何翻轉商業模式——讓破落髒亂的公園,重建以往熱絡的商業活動及人潮;

將一個小小的熱狗餐車,變身紐約人願意排隊一公里的熱門景點?更創下資產淨值超過200億美元!

 

「複製已經存在的東西,不是我想要的!」除了創新,

丹尼.梅爾更在同業之中做出最重要、最持久的區隔——定義「款待」及如何執行。

》》談服務

▁沒有靈魂的服務,再無懈可擊的流程也會被遺忘。替顧客製造樂趣才是關鍵?

▁找員工時,他先問:「你如何把幽默感應用在服務業工作上?」

▁如何讓顧客願意重複上門?每天花十分鐘做三件超出預期及特別關心顧客的事。

 

》》談創新

▁翻轉人人口中的「地點、地點、地點」,他逆勢操作的要點是?

▁想要吸引更多顧客?你得先成為特定行業的「非正式俱樂部」。

▁適用於網球場或棒球場上的運動技巧,做生意同樣適用?

 

》》談團隊與經營

▁好的經營者就是優秀的「策展人」。每天問自己「如何與眾不同?」

▁有賴團隊和諧的行業,千萬別讓「臭鼬」加入你的團隊!

▁誰規定顧客永遠第一!最重要的是你的員工……

 

服務是獨白,而款待是對話!

讓他連續創業從不失手的祕訣何在?所有組織與企業都需學習的翻轉思維。

 

▎我們這個時代最重要的商業書籍!──美國投資大師吉姆.克瑞莫(Jim Cramer)

 

 

──||各界讚譽 ||──

這本精采的著作談的不只是餐廳,也告訴我們如何學習企業經營之道,

包括如何設定獨特的策略;如何讓團隊參與不斷改進這個策略,

並把企業與周遭社區的成功整合在一起。書中充滿值得創業者和經理人參考的智慧。

——哈佛商學院教授麥可.波特(Michael Porter)

 

如果您對餐飲有興趣,想知道熱情款待的餐飲業對二十一世紀的經濟有何重要性,

這是本必讀書籍。——藍德(Nicholas Lander),《金融時報》(Financial Times)資深美食評論家

 

為實戰派經理人、企業家、投資人擺設的一場盛宴。

——史提夫.富比世(Steve Forbes),《富比世》(Forbes)總裁暨執行長

 

任何想在餐飲服務業有傑出表現者,都得參考這本書!

——《華爾街日報》(Wall Street Journal

 

豐富的商業祕訣。——《時代》(Time

 

一個有趣而愉快的閱讀,它提供了餐廳業良好的幕後觀點。

——《圖書館學刊》(Library Journal

 

作為說故事者和商業顧問,梅爾具有說服力和趣味性。

——《紐約時報書評》(New York Times Book Review

 

(梅爾的)經營原則已被信奉……適用於航空公司、乾洗店、有線電視業者,

就如同適用餐飲業者一樣。——《快公司》雜誌(Fast Company

 

丹尼.梅爾透過傳統美食和個人服務,打造了一流的餐廳。

他是掌握市場行銷藝術的創新者、培養世界級團隊的領導者、永遠領先時代的潮流者。

——肯尼斯.錢納特(Kenneth Chenault),美國運通(American Express)執行長

 

 

──||款待推薦 ||──

沈方正│老爺酒店集團執行長

吳家德│迷客夏副總經理

空中老爺│外商航空資深座艙長

嵇德明│勞動部等各大機構講師、前鼎泰豐主管

黃崇興│前台灣大學管理學院副院長、EMBA執行長

(按姓名筆畫排序)

│推薦序│丹尼.梅爾——喚醒溫暖人心的魔法師/黃崇興

│推薦序│成功的祕訣?夢想、趨勢與用心/吳家德

│推薦序│傳奇餐飲大亨帶你晉級「一○%的勝利者聯盟」/嵇德明

│推薦序│員工與顧客一樣重要!發揮最大服務能量的關鍵/空中老爺 

│前 言│ 我在世上最難經營的行業中,打造事業

 

CHAPTER 1 第一道菜

殷勤款待是我的基本經營理念。在任何商業交易中,最重要的莫過於給人的感覺。事情「專為」你而做就是殷勤款待;如果只是「交差了事」,那就無所謂殷勤。

 

CHAPTER 2 正式入行

複製已經存在的東西,不是我想要的。一九八五年十月二十日晚間,開幕此刻我流下的是極度喜悅、難過,以及鬆了一口氣的眼淚。

 

CHAPTER 3 初試啼聲

明白服務與款待之間有所差別,是我們成功的基礎。服務是獨白,由我們自行決定做事的方式,自定服務的標準;款待則是對話。

 

CHAPTER 4 細節裡的魔鬼

任何公司想要長長久久,絕不能只做一次生意。當顧客在言談之間,把一家餐廳當做是自家餐廳,這種歸屬感必然會使顧客再度上門。

 

CHAPTER 5 誰規定不能這麼做?

情境是一切的根本。我從不依賴市場分析去創造新的商業模式,我是我自己的測試市場。如果感覺到有機會重新塑造自己極感興趣的事物,我就會傾全力去做。

 

CHAPTER 6 勇往直前

企業若能明白為社區創造財富可以發揮多大威力,那它創造財富的機率也會大增。我還沒看過,前院被闢為花園的房子,價值會降低。

 

CHAPTER 7 五一%用人法

傑出的領導人都非常懂得如何吸引其他傑出人才。如果理想人選的得分是一百,那專業潛力占的比例應是四九%,而款待客人所需的天生情緒技巧應占五一%。

 

CHAPTER 8 廣傳信息,回饋調整

我們傳達的訊息必須有用又不易忘記,而且訊息呈現的方式,務必與整體的企業觀點相符合,否則造成混淆事小,造成傷害才最糟糕。

 

CHAPTER 9 鹽罐理論!一貫溫和地施壓

無論你的中心點在哪,自己都要明白並且深信不疑地表達。你對管理經營的內在信念,將指引你度過難關。當你必須犧牲個人核心價值時,便是該求去的時候了。

 

CHAPTER 10 翻越錯誤,邁向成功之路

我喜歡將員工視為衝浪手,而非服務人員。海浪就像錯誤,玩衝浪板的架勢,能比隔壁的傢伙好多少,端視你如何改進技巧和表現自己。

 

CHAPTER 11 熱情款待的完美循環 

每種行業都有跟客人第一線接觸的員工,他們可以是媒介者或守門員。媒介者是成人之美;守門員則是設立屏障,不讓別人進入。我們要找的是媒介者。

 

CHAPTER 12 情境至上

情境、情境、情境!多年來我聽到的做生意祕訣是:地點、地點、地點。我自己的經驗卻顯示,對成功加倍重要的因素是——情境。

 

CHAPTER 13 款待的藝術

成長的勇氣必須有放手的勇氣相配合才行。凡是擴展生意,過程均是無比大的挑戰,對剛升至最高位的領導人尤其如此,你必須懂得放手。

推薦序1‧丹尼.梅爾——喚醒溫暖人心的魔法師

文/黃崇興 博士(前台灣大學管理學院副院長、EMBA執行長、達康慈善基金會董事長)

  重讀這本書,讓我突然想再看一次一九八七年奧斯卡最佳外語片《芭比的盛宴》(Babettes Feast)。我覺得丹尼.梅爾就是那個能把訥澀苦寒環境下冰冷的人心,用食物喚醒的魔法師。也讓我想起清末民初,粵劇名家南海十三郎的父親,末代進士,官拜翰林,人稱「太史公」的廣東江孔殷,不但以詩書飲食自娛,也是羊城首席美食家。他不會燒菜,但善於營造美食的環境,自己栽種創新的四時果菜,精研美食,力求中西合璧,知味和味,但求切合時宜與情境。

  人說「三代富貴方知飲食」,丹尼.梅爾便是超越這句古話的西方實例。因為他的父母親,長期在歐洲工作、旅遊,甚至在當地創業;並由衷熱愛法國、義大利的文化與飲食,以及充滿待客之道的餐飲精神。種種的經歷,讓丹尼.梅爾從小耳濡目染,「親口」體會,因而養成他的樂觀主義與著重體驗的人生。年輕時,充分體驗各式飲食成為他「熱愛餐飲」的基礎。他認為食物的滋味與它代表的意義,既是營養也是愛的象徵。

  他是一個力行「吾少也賤,故多能鄙事」的人。除了努力多吃長經驗之外,他還想知道怎麼做,於是——從小就嘗試做菜,上家政課學烹飪,大學透過在歐洲打工當導遊,助人助己累積在餐廳用餐的經驗,研究別人的菜單,用舌頭與心分辨出它們的特色。決定入行時,從前場的日班副理做起,好奇多問,爭取在內場工作;跟隨美食記者跑攤學習「挑嘴」,甚至正式到法國、義大利學習廚藝,逛當地市場認識食材;仔細觀察拜訪過的餐廳,一一記錄其裝潢設計、菜單、照明設備、建築、地板、座位安排、有什麼特別吸引人的因素,以及受到什麼樣的待遇。

  以「運動員式」的待客之道作為經營方針,策略上有攻有守。攻是有創意地增加顧客的用餐經驗;守是不斷地減少錯誤,化解顧客的不滿。他要求員工變成顧客的「經紀人」,而不是餐廳的守門員。同時巧妙地把不同的情境特色融合在同一空間裡,讓地方性、鄉土味、饕客的聖殿、羅馬家庭的用餐環境,能夠同時展現出來。於是就出現了——講究的烹飪技巧,符合時令的菜色,用心優雅的款待。他的團隊就是要讓顧客「感受款待」,而不只是沒有靈魂的「專業服務」而已。

  他可說是哈佛大學教授詹姆斯.海斯科特(James L. Heskett)服務利潤鏈,以及企業社會責任的最佳實踐者。他經營事業,用心要款待的對象,優先次序是:員工→顧客→所在社區→供應商→投資人。他希望培養出一百分的員工,款待精神占五十一分,技術精良則占四十九分。這五十一分的款待精神包含:樂觀、溫暖、智慧、敬業、同理心,絕對的責任感與誠實。更鼓勵員工的正向人性面:記取犯錯的教訓,保持愉快,放鬆心情,讓員工與顧客產生「共同擁有這一家餐廳」的情感。

  綜合丹尼.梅爾的座右銘便是:「堅持核心價值觀,訂定不容妥協的標準;要多收穫,就多付出;秉持慷慨的精神,適切地解決問題;餐廳的經營就是『情境、情境、情境』」。我相信,有志於餐飲服務業的讀者們,都能在書中領略他的「魔法」。

 

推薦序2.成功的祕訣?夢想、趨勢與用心

文/吳家德(迷客夏副總經理)

  我在四十歲那年生日,寫下一段話自我勉勵。「讓自己的人生,成為別人有趣的事件;讓別人的人生,成為自己成長的關鍵。」意思很簡單,就是希望自己活出精采的人生,並持續向厲害的人學習。而作者丹尼.梅爾的創業故事與經營理念,就是我可以學習成長的對象。出社會至今二十多年,我只從事三種行業:前兩年在「飯店」業,之後有二十年在「銀行」業,近幾年則在「手搖飲料」業。這些行業屬性雖然不太一樣,但有一個共通點,就是都是「服務」業。既然是服務業,強調的就是「以人為本;以客為尊」,而「客戶是寶,愈多愈好」便成為我大力宣揚的服務宗旨。

  讀完這本書,不僅經歷了作者的創業之路,也藉由他字裡行間的人生經驗,順道回顧自己對職涯發展與商業模式的見解。我讀到了三點心得,想要和讀者分享。

  第一,只要有「夢想」,外行都能變內行:作者非餐飲科班出身,算是半路出家。卻憑著對「食物」與「服務」的雙重熱愛打造出非凡事業。而能成功的關鍵因素,我覺得還有一個原因,就是作者出社會的第一份工作是當「業務」。他曾經是業務高手,連續三年榮膺公司的業務冠軍。也因為做過業務,知道挫折是家常便飯,讓他更有機會成功。

  第二,只要懂「趨勢」,創意都能變創新:複製已經存在的東西,不是作者要的。他巧妙地將「烹飪技巧」、「細心款待」、「時令菜色」融合為一,讓用餐的美好時光成為顧客的極致享受。第五章談「誰規定不能這麼做?」更可以看出作者從不依賴舊有的商業思維營運,而是用打破常規的思考模式創業。

  第三,只要肯「用心」,過客都能變常客:我最佩服他所說的:服務是獨白,款待則是對話。唯有透過人與人的交談,才能有款待的存在。文內的ABCD法則(時刻不忘蒐集點滴資訊),和我以前在金融業談KYC(know your customer,了解你的顧客)有異曲同工之妙。

  當然,本書還有許多觀念值得學習。比如第七章的「五一%用人法」讀來更是感同身受。作者不斷宣揚唯有找到「對的員工」,才有機會打造高績效團隊。他說:「把最大的花費用在請到最好的人才上,才能真正抓住顧客,成就事業。」這本好書不單只是描述一位企業家的成功歷程,還有許多寶貴人生智慧可供咀嚼,我非常樂意推薦。

 

推薦序‧傳奇餐飲大亨帶你晉級「一○%的勝利者聯盟」

文/嵇德明(勞動部等各大機構講師、前鼎泰豐主管)

  「款待式服務」與「超越顧客期待」是服務業最難達到的境界,作者丹尼.梅爾在書中提供了通往此處的安全道路,值得你一探究竟。以下我將提出三個服務業管理重點,皆來自個人多年的體會與觀察。

1.品牌建立八年功,品牌毀滅八秒鐘

據統計,優質品牌形象平均建立約需八年或更久,但是無腦的客訴處理方式,瞬間(八秒)就能摧毀多年建立的招牌。以下二個無腦式「品牌終結聲明稿」,一定要避免。

聲明一:供應商問題、員工個人問題、政府把關問題,負責人都沒問題;聲明二:賠償手續冗長,並且僅對問題單一原料賠償。

除了抱怨客訴不能輕忽外,服務業內外部有許多隱形石頭,石頭下面躲著「細節」,細節是魔鬼化身?還是天使化身?全看你對他有多在意。如果你在意細節,建議可學習下列我彙整的十大類管理學:面對特殊、新、熟顧客;內、外部抱怨(意見);知識管理;產品創新;定價;尖峰時段(等候時間);行銷、品牌形象;領導、溝通與激勵;環境氛圍、軟硬體設備;溫度(款待)服務與主人學。

2.「感動員工」與「員工感動」;「感動顧客」與「顧客感動」

如何提供「款待式(感動)服務」?答案就在「服務金三角」:雇主、員工及顧客。雇主運用技巧,來「感動員工」,員工心中,就會對主管產生深刻難忘的感受,這種心情就是「員工感動」。深受雇主感動的員工,一定會提供「超越顧客期待」的款待服務來「感動顧客」。接下來,顧客內心會對這服務產生難忘的感受,這種感受就是「顧客感動」。而款待服務之最高境界,就是做顧客的「解憂雜貨店」。

3.有效的領導、溝通與激勵的技巧

主管該運用哪些技巧,來「感動員工」?在此我提供幾類經實證,有效的「領導、溝通、激勵」技巧。

.親密:傾聽、多問、少說、尊重、愛心、微笑、幽默、親切、眼神、委婉、實現承諾。

.熱情:讓員工自我實現,建立榮譽感,心中產生很有尊嚴、價值、非常自豪的感覺。

.制度:建立公平完善之「三節、年終、福利、調薪、分紅、配股、獎勵、懲罰制度」;「級職等維持與晉升制度」;「績效考核制度」;「命令布達制度」;「授權制度」;「招募制度」與「創新制度」。

.猴子與獅子:用馬戲團模式來思考人才與招募。香蕉,只能請到猴子;牛肉,卻能請到獅子。你要當猴王老闆?還是獅王老闆?

  品牌在展店初期,常有排隊人龍爆滿的蜜月期。卻忘了,真正的功夫是「長銷」,不是短暫「熱銷」。如何避免被這種燦爛煙火迷惑,成功晉級「一○%的勝利者聯盟」,脫離「九○%的失敗者聯盟」。個中訣竅,就在丹尼.梅爾這本自傳式的祕笈當中。

 

推薦序‧員工與顧客一樣重要!發揮最大服務能量的關鍵

文/空中老爺(外商航空資深座艙長)

  熱情款待的完美循環、讓服務能量發揮到最大的關鍵是——「員工、顧客最重要,投資者排最後」。丹尼.梅爾在經營最困難的餐飲服務事業時,設定了一個中心主旨:把讓人愉悅的殷勤款待帶給員工、顧客、社區、供應商,最後是投資人。這套優先順序他稱之為「有智慧的殷勤款待」,而其事業品牌的所有決定,都以此為評價標準。

  這樣的經營態度,成功地讓他的事業成為國際知名的餐廳品牌,總是吸引大排長龍的人潮;也因為這樣的品牌價值,讓他可以有比別人更多的機會,突破傳統,開創新局。

  餐飲服務業的競爭環境愈趨激烈,若受限於傳統束縛而不敢嘗試突破時,是無法再贏得顧客人心的。《我在世上最困難的行業中,打造事業》一書,透過丹尼.梅爾的特質,努力地把餐飲服務做得到位,也談到許多餐飲服務的標準作業流程,並且在每個流程裡為顧客設計更暖心的細節。遠遠超過制式的餐飲服務經營模式,這不只是丹尼.梅爾的工作理念,更是他成功的人生哲學。

  不論你是新創公司、老牌企業,或是街邊平凡的小店,所有經營者都擁有一個相同的目標——試圖找到使企業成長的最佳途徑。基本功夫人人都知道,但差別在你的行動是否讓顧客有感。多數企業認為提升顧客體驗,就是給顧客最好的服務,但丹尼.梅爾的理念則是把重心聚焦在員工身上,職員開心,才能帶給顧客歡笑,願意主動想出抓住顧客的方法。企業想要成長,運用的不外乎是基本觀念,但重點在於大觀念底下的細節。

  在講究「標準化中存有差異化」的餐飲服務領域,《我在世上最困難的行業中,打造事業》一書道出許多餐飲服務經營的精髓。閱讀本書,相信可以為餐飲服務業提供更多獨到且受用的觀點。而書中淬鍊出的理論與實務守則,將一步步地引導你邁向成功經營餐飲服務的康莊大道!


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摘文1‧第一道菜

      我對人生的了解,得自人群的知識多過來自書本,而我對人的了解有不少是從他們所吃的食物中體悟。每年總有些日子,我是在旅途上,一個人或者與家人、朋友、同事結伴同行。每到一個地方,得空的第一件事,便是去參觀當地的食品市場、點心店、肉鋪和雜貨店。

我會去看陳列在餐廳外的菜單,旁觀當地人與商販你來我往的討價還價。遇見看起來像本地居民的路人,我會問他們,如果像我一樣只能在此地待一、兩天,他們會去哪裡用餐。凡是注重飲食文化的地區,往往也會重視生活、歷史和傳統

      不論是印度香料、美國新美食、社區小餐館、烤肉店、豪華餐廳、大聯盟爵士俱樂部、傳統美術館自助簡餐店,或者漢堡及奶昔,我向來都是全心全意地探索自己感興趣的每個主題,再把我找到的最佳範例,結合預期之外的東西,創造出新鮮的情境。然後再問自己和同事,怎麼做才能更好。

開新餐廳,甚至設計食譜,就像作曲:音階中只有那幾個音符,所有的旋律及和聲都是用這些音符組成,而竅門就在於如何利用過去不曾有過的方式加以組合。我們不斷面臨的挑戰,正是如何結合精緻餐飲最精華的元素與殷勤的款待,也就是親切熱忱地歡迎顧客。

      這在餐飲業一度是個頗激進的概念。過去,優質美食總是配上冷淡僵硬的服務。如今,我們開始朝另一個方向發展,開設氣氛隨興的烤肉店或奶昔漢堡攤,再僱請殷勤周到的員工、使用最上等的原料,做出超越顧客期待的嘗試。這種策略基本上是知易行難,不過幾乎所有行業都適用。

一九七二年,超級樂觀的父親又創辦了一家公司「凱撒事務所」(Caesar Associates)。這家公司以超低折扣銷售市場規模很小的套裝團體旅遊,對象是「航空從業人員」,即航空公司的員工和家屬。航空業組織「國際航空運輸協會」(IATA)的會員,可以用低到令人難以置信的票價,搭乘候補機位的班機。他想到的商業模式很簡單,但從沒有人做過。

凱撒事務所其實風光過幾年,在倫敦、巴黎、哥本哈根、馬德里和羅馬都有據點。可惜父親不滿足。他並沒有學到一九六○、七○年代生意失敗的慘痛教訓,所以又把賺來的全部財富,投在另一椿新生意上:在聖路易從事高風險的房地產及旅館買賣。

父親把整個公司抵押,借錢來買這些旅館,又在密蘇里州的克萊頓(Clayton)買下一棟醫療大樓,打算重新開發成驚天動地的案子。不過當他把整棟大樓原有的租戶全部請走後,公司已出現嚴重赤字。金主紛紛撤資,並對他提出告訴。

他或許是創意不斷的創業家,可是缺乏必要的情緒技巧或節制,又未能重用忠誠可靠且有才幹的員工,好讓他們的長處彌補自己的短處。一九九○年,在父親於五十九歲因肺癌過世前不久,他再次破產。我們全都感受到一種似曾相識的痛苦。

      現在回想起來,父親經營事業的方式有如賭博,我一直引以為誡。為了避免重蹈他過度快速擴張的覆轍,我始終留心別把生意擴張太快。我並不反對冒險,可是我嚴格自制,也不想抱著賭徒心態。

當下注在自己身上時,我非常願意冒險,因為我會與有才幹、人品佳的員工為伍。相反地,父親在自認為很行的地方,從不覺得有必要與比他高明的人較量。他需要覺得自己很重要,喜歡得到別人的認同,他必須當王。我雖然也喜歡當領頭者,可是最大的喜悅是——領導一個團隊,而非獨力坐上王座。殷勤款待是一種團體合作。

   我該繼續往不同方向發展了;我應該長大,追求自己的終生志業。於是,我報名卡普蘭補習學校(Stanley Kaplan),準備考律師執照。我的新計畫是先當律師,再以此為將來從政或擔任公職做準備,那是我的美夢。

      考法學院入學考試前一晚,我與姨媽、姨丈一起吃飯,外婆也在座。我刻意不喝酒,因為明天一大早就要上考場。我對姨丈說:「真不敢相信,我明天居然要考這什麼入學測驗。我根本不想當律師。」

姨丈用惱怒的語氣問我:「那你幹嘛考?你明明知道自己不想當律師。為什麼不做你這輩子打算要做的事。」

「什麼事?」我問他。

「你這問題是什麼意思?從小你嘴上講的和心裡想的就是食物和餐廳。你開餐廳算了。」

這個主意讓我覺得既陌生,又似正中要害。翌日早晨,我以完全輕鬆的心情考試。從那一刻開始,我就準備起跑了。

花了近二年時間,我才為我的餐廳找到地點、名字及菜單。我開始了解,事業和生活有很多地方與擁抱相似。想得到擁抱的最好方法,就是先擁抱別人。

 

摘文2‧誰規定不能這麼做?

      我在構思每家新餐廳的時候,必定是以自己喜愛的主題為起點,然後瞄準最讓我感興趣的部分,再為之設想新情境。

我的興趣絕對不在逕自發明新的菜色,而是創造新鮮的用餐經驗;就像美術館的策展人那樣,努力為作品裝上相得益彰的外框,尋找適當的牆壁懸掛,用合宜的燈光照射。我們挖空心思設計各家餐廳,廚師們則用心良苦地安排菜單上的食物,這兩個元素可以為新餐館的藝術氣氛和手藝觀感加分不少。

立志為已經存在的東西增添新意,左右著我與同事們所做的每個決定。從選擇地點到員工制服,以及幾乎所有我們供應的菜色,都是如此。無論主題是清燉條紋鱸魚、涼拌鮪魚丁、火腿三明治,或者只是一杯熱巧克力,我都會挑戰店裡的主廚,要他們告訴我,究竟怎麼樣做才會與眾不同,或是做得比別人好

Shake Shack起先其實只是一輛寒酸的熱狗車。二○○一年夏天,剛成立的「催生新麥迪遜公園運動」(Campaign for a New Madison Square Park)組織,說服目標(Target)連鎖百貨贊助為公園舉辦的一系列集體藝術展,策展單位是公共藝術基金(Public Art Fund),並與紐約市文化局合作。

泰國雕塑家若望恰庫(Navin Rawanchaikul)為這次展覽創作了五顏六色的作品「我愛計程車」(I ♥ Taxi),是許多放在高柱上的卡通式計程車雕像。這位藝術家還配合他的作品,設計了實際可用的熱狗餐車,因為他相信世上最民主的兩樣東西就是計程車和熱狗。

「我愛計程車」這件作品放置於公園南端,離十一號麥迪遜公園餐廳不遠,所以有人來徵詢時,我們便自告奮勇經營那台熱狗餐車,以賦予整件作品生命。我們自問的第一個問題,就是能否為熱狗餐車注入新意

我很想藉此機會測試有智慧的款待這個理念。我問自己:「誰規定不能對熱狗餐車這樣普通的東西,強調優異和款待的不一樣作風?熱狗餐車能否變成不止是熱狗餐車?」

結果這個攤子確實有風險,二○○一年九月初,我們虧損近五千美元。雖然顧客需求暢旺,餐車前總是大排長龍,但為了符合我對優異與款待的要求,僱用太多人,運作方式也非常沒有效率。

二○○二年,附近居民大聲疾呼要我們回去,我們也從善如流。這一次,我們在運作和生產方面學聰明了一點,收支幾乎打平。二○○三年才是跨越獲利點的一年,每天早上十一點半開始,最高有多達七十人排隊買芝加哥熱狗,簡直忙不過來。

在構思新速食店時,我們考慮到很多食物以外的因素;一般人外出用餐不只是為了吃,也會為社群經驗而選擇餐廳。星巴克(Starbucks)就運用喝好咖啡(和排隊買好咖啡)的概念,設法營造出與其他同好一起享用咖啡的經驗,這才是真正的賣點。星巴克也懂得把其藍圖複製於成千上萬的地點,同時傳達出每家分店自成一個社群的感覺。能夠領會賣優質咖啡不如創造社群感來得重要,這是極高明的創業理念。咖啡固然有其銷路(也易於喝成習慣),但是與一群自己選定的同好共飲,使之成為每日例行的老規矩,也是一種賣點。

企業若不了解促進社群形成是它存在的理由,注定不會有好表現。

Shake Shack的設計無疑是它經營成功的一大功臣。我們幸運地選擇了名建築師設計小小的速食店,且要與公園裡的路徑和樹葉融為一體。我們使用大眾熟悉的元素,又針對它所在的環境加以設計,使Shake Shack與鄰近地區打成一片,不會給人突兀感。

二○○四年七月,Shake Shack開張後立刻大賣。然而超出預期的成功往往形成新的挑戰,這次也不例外。從一開始,隊伍就排得很長(有次曾多達九十人),由於每個客人都是首次光顧,單是解釋菜單就耗去太多時間。在第一季的夏天,員工一天工作九小時,每小時得拚命努力地做出五百多樣東西,往外賣窗口送。那相當於很多很多的熱狗、薯條、冰淇淋汽水、蛋捲冰淇淋、咖啡、檸檬汁、聖代、漢堡、冰茶、啤酒和葡萄酒。

不久,《紐約》雜誌就稱Shake Shack為「漢堡天堂」,並說我們的招牌漢堡是「紐約市第一漢堡」。

我從不期待Shake Shack的成功會變成別人口中這樣的一句話:「我沒吃過比這更好吃的漢堡。」如果我們非常幸運,能夠在這一行待得夠久,並持續做得很好,那麼今日的年輕人將來就有可能在某個漢堡店前,對自己的孩子說:「我小時候吃過的最好吃漢堡,就是Shake Shack的漢堡。」(編按:二○一○年Shake Shack第一次在紐約之外的地區開店;二○一五完成上市,目前在北美洲、歐洲、亞洲等地,超過百家據點。)