O型全通路時代26個獲利模式

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/5/1

定價:380元

現在優惠價 79折 300

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O型全通路時代26個獲利模式

潘進丁/口述 王家英/整理

11種通路新商模、26個企業強實例

以商品、定價、促銷在全通路時代與顧客對話,

不只一種行銷模式

 

  • 當線上/線下一刀切的線性思考,變成線上?線下的O型循環,

     電商和實體通路的疆界已然消失。未來,360度無縫包圍消費者的企業,才能贏得終局。

 

  • 產業之間的界限愈來愈模糊,跨界整合將是未來生存競爭的關鍵,

     同時做到差異化,又能聚焦經營、維持成本,才能在市場震盪中掌握長線獲利的價值創新方程式。

 

  • 在不景氣中逆勢成長、創新致勝,不會只有一個模式、一種方法。

     30年零售流通產業智慧 ╳ 3,300家店面實戰經驗,全家便利商店集團會長潘進丁深入解讀,告訴你相同業態如何運用迥異路徑,練就敏銳的動態核心能力;不同業種怎麼抓住成長趨勢,重新配置經營資源人、貨、財,找到下一波零售流通業的成長動能。

 

 

比較分析

    〔採購擔當 vs. 地方媽媽〕驚安?個店經營術:

     唐吉軻德以亮點商品、YAOKO超市用地方特色,創下30年營收、獲利雙成長

〔網購比價 vs. 單一低價〕便宜變王道的秘訣:

 日百圓商店、美一美元商店,掌握人口金字塔絕對多數,單一價折扣無懼電商

〔外食人口 vs. 時短商機〕Meal kits下廚懶人包:

 Blue Apron、HelloFRESH、Oisix,瞄準時短懶商機,掀起歐美日「自煮」革命

〔垂直整合 vs. 水平擴張〕一種業態兩種成功途徑:

 宜得利NITORI、宜家宜居IKEA,運用垂直/水平分工,以ZARA快時尚模式做家具

〔由虛到實 vs. 由實到虛〕全通路零售龍頭爭霸戰:

 亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪,當電商大展實體店,通路巨人如何以門市逆襲網軍?

 

 好評推薦

以實務界人士的獨特視角,梳理龐雜的資訊,深入解讀個案,讓讀者可以更接地氣,更貼近市場脈動……這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。——邱奕嘉 政大商學院副院長暨EMBA執行長

 

看著用戶思考,才能在跨界競爭成為常態時,知道你的競爭對手是誰……潘會長提及,追求成長與擴大,勿忘重視現場與商圈差異的初衷,這正是以用戶為中心的經營思維。——徐瑞廷 BCG波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理

 

要創新,就別怕犯錯,犯錯是創新最重要的養分;怕的是什麼都不做。學會如何「聰明犯錯」,是全家一路往前躍進的動力,也是在全通路時代,零售流通業能否轉型成功的關鍵。——郭奕伶 《商業周刊》總編輯暨商周CEO學院院長

 

面對市場期待與消費型態的劇變,線性的持續優化恐怕不是真正的解答……在數位轉型過程中,技術從來不是目的,只是手段,還是要回到顧客的需求,最終,商業模式才是決勝的關鍵。——陳昇瑋 台灣人工智慧學校執行長暨玉山金控科技長

 

潘會長的企業案例趨勢觀察,不僅是紙上博覽,更多的是他親自到訪,置身於情境脈絡裡,也因此能夠跨越時代,深刻觀察他山之石,淬鍊獨到見解。——葉榮廷 全家便利商店董事長

 

本書特色

零售業教父級作者深入解讀全通路時代11種業態新浪潮、26個企業強實例

比較式策略分析,以商品、定價、促銷與顧客對話,不只一種行銷模式

精選案例+大量圖表,快速理解虛實整合、長線獲利的通路經營「新」法

推薦序

更接地氣,典範企業個案的實務觀點

看著用戶思考,持續發掘顧客痛點、不斷進化自己

創新轉型,不是只有一種方法、一條路徑

技術是手段,商業模式才是決勝關鍵

深入解讀,源自於「踏破鐵鞋」的親訪調查

作者導讀

Part I 節約型消費

個店經營,連鎖不複製正當道

YAOKO 超市 vs. 唐吉軻德

分享經濟,二手交易的創新戰紀

mercari vs. 雅虎拍賣YAHOO!

銅板經濟,以單一價創造差異化

大創百貨Daiso vs. DOLLAR TREE vs. DOLLAR GENERAL

 

Part II  O 型全通路

虛實交融,零售三巨頭爭霸的決勝點

亞馬遜 vs. 阿里巴巴 vs. 沃爾瑪

疆界不再,用數據賣衣服的通路戰略

UNIQLO vs. ZOZOTOWN

 

Part III 流通新業態

餐飲超市Grocerant,複合經營的新型態超市

威格曼斯Wegmans vs. 永旺集團AEON STYLE vs. 盒馬鮮生

下廚懶人包Meal kits,「時短」商機DIY 食材箱

Blue Apron vs. HelloFRESH vs. Oisix

 

Part IV 差異化聚焦

翻轉活化,以經營力帶動老旅館重生

星野集團 vs. APA 連鎖飯店

單一品項,聚焦經營殺出餐飲業紅海

壽司郎 vs. 鳥貴族

有特色更出色,變則通的日本藥妝店

松本清 vs. 科摩思COSMOS

垂直/水平分工,用ZARA 模式做家具

宜得利NITORI vs. 宜家家居IKEA

個店經營

連鎖不複製正當道

YAOKO 超市/日 VS.唐吉軻德/日

1988 年12 月2 日,第一家全家便利商店於台北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗,銜命接下新事業開發,從此跨入連鎖店市場。為了發展連鎖店,我大量研究國內外資料和企業案例,尤其是日本便利商店的經營模式,遵循「標準化、規格化、系統化」的連鎖店準則開店。也因此,全家便利商店初期投資比其他同業大,一開始就採用電子訂貨系統,並成立全省物流中心配送商品到各分店。

當時我們的物流中心設在桃園,全家便利商店的連鎖店開在台北。台北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心,再由物流中心從桃園送到台北的全家便利商店,此舉被許多廠商罵全家是「頭殼壞去」。

但我知道,要擴展大型連鎖店,建立電子訂貨系統、物流中心是必要的基礎建設,雖然初期遇到不少困難及協力供貨廠商的質疑,但也使得全家便利商店後來的發展速度領先其他同業,成立六年(1994 年)店數規模就達到192 店,損益兩平。

發展至今,全家店數已超過3,300 家,對於「標準化、規格化、系統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉,所以可能陷入停滯的風險;要持續創新,得拿過去的成功來革自己的命,尤其是要革掉過去的成功經驗法則。

對於開連鎖店經驗超過30 年的我們,也是如此。顛覆過去標準化、規格化、系統化的思考模式,全家十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店,但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣,連商品組合都能做到「個店差異化」的程度,還有一段努力的空間。

唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高,使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜,其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影;其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。

從1990 年代初期,日本因地價及股價崩跌造成泡沫經濟破滅,陷入經濟成長滯緩與物價成長偏低的「失落的20年」,由於景況不佳,日本民眾大多延遲購買,把現金存起來或留在身邊,導致消費萎縮,連帶也衝擊日本零售流通業的生態。在這波衝擊中,首當其衝的是量販業。一成不變的量販大賣場和強調大容量更便宜的量販商品,逐漸不獲青睞,致使日本大型量販集團(general merchandise store,簡稱GMS)—大榮和西友,近年先後慘遭併購。可見對消費者來說,東西不是便宜就好,還要有個性、有品味、CP 值要高。

 

標準化複製魅力不再

個店化經營,造就營收、利益雙成長

 

連鎖量販店對日本消費者的魅力不再,不啻為流通事業連鎖化經營的一大警訊!分析原因有二,首先,1980 年代的泡沫經濟時期,所得水準提高,消費力量也很強大,各種業態的連鎖店愈開愈多,日趨飽和,購物便利性也大幅提升,民眾的物質需求大抵已被連鎖店充分滿足。之後,隨著1990 年代初泡沫破裂,日本經濟大倒退,進入平成大蕭條時期。社會人口趨向高齡化、少子化,消費型態也跟著改變,標準化連鎖店的商品與空間已不符需求,再加上網路購物興起,顧客上門的頻率愈來愈低,導致通路業者的營運不斷下滑萎縮,難以為繼。

台灣現也正處於連鎖商店飽和、人口老化、經濟生產較低的時刻,傳統上以「標準化、規格化、系統化」大量複製的連鎖店觀念勢必要調整。以日本經驗來看,在這失落的20 年間,反而有部分連鎖流通業顛覆標準化複製的成長法則,以「個店化經營」

的運作突破競爭壓力,發展出不一樣的連鎖店,成果反而令人刮目相看。例如,日本超市YAOKO 及平價商店唐吉軻德正是以「連鎖卻不複製」的個店經營型態,在低迷的經濟景況下,連續二十多年營收利益雙雙成長,期間就算遭遇全球金融危機、311 大地震等種種衝擊,營運成績都一樣出色(圖1 & 圖2)。

YAOKO 和唐吉軻德這兩家企業的背後,都有個眼光獨到、敢於逆流而行的傑出經營者,但是發展的過程、策略選擇、商業模式迥然不同。

 

YAOKO 生活提案型超市/日

「地方媽媽」打前鋒的特色賣場

 

YAOKO 超市的前身是八百幸商店,成立於1957 年,原是在埼玉縣的傳統雜貨店,後來發展為地區性連鎖超市。YAOKO 的創辦人川野幸夫會長,東大法律系畢業後,本來想當律師,但為了繼承母親創立的八百幸商店,先到其他連鎖超市實習一年。沒想到,接手家族企業後不久,隨即面臨泡沫經濟破滅、消費力大幅萎縮的壓力,當他審慎思考YAOKO 的中長期策略時,受到日本知名流通專家林周二先生《流通革命》一書的啟發,決定不走低價路線,而選擇生活提案型路線。

川野幸夫評估,YAOKO 的規模只有500 億日圓,又是地區性超市,無法和四處開店的大型連鎖超市競爭,與其訴求低價,不如走生活提案路線,精選合適的商品推薦給所在社區及商圈的顧客。為此,他開始推動「個店化經營」,容許各店之間的差異化和經營彈性,以包括商品力、提案力、人力資源等五大優勢,致力打造出和當地社區商圈密切結合的特色化賣場(圖3)。

從小觀察母親與顧客的互動,川野幸夫很清楚,YAOKO 若要真正融入社區,成為價值訴求的提案型超市,決策和執行流程不是由上而下的菁英主導,而是由下而上「全員主動積極參與」,其中,第一線的現場兼職人員更是關鍵。她們多半是住在附近的家庭主婦,最了解消費者需要什麼,應該讓她們多發聲。

為了傾聽第一線的聲音,川野幸夫勤於巡店,每年至少去每家店五次。為貫徹執行「全員參加」,他也要求無論總部或店鋪的員工都要有企劃提案的能力,鼓勵員工主動提出對飲食主張的想法和問題改善提案。例如,YAOKO 會針對不同商圈、不同客層(如上班族、雙薪家庭、高齡者)的需求,在各店的自助餐區提供不一樣的餐點口味與組合。這些具有當地口味特色的家常菜,都是由深諳當地飲食習慣的「地方媽媽」所擔任的兼職人員開發出來的,再由特別成立的專業團隊「烹調支援小組」(Cooking support team),協助將菜單商品化,以穩定品質和最佳口感供應給消費者。這樣的作業模式,便形成YAOKO 與

其他超市最大的差異點。

此外,YAOKO 超市在合適的據點, 也導入餐飲超市(Grocerant,參看本書第134 頁)的做法,在賣場內設置顧客可以現點現做的餐廳和座位區,當然餐廳菜單上的食材都可在超市貨架上購得,顧客隨時能和該店兼職的地方媽媽店員交流溝通食材的料理方式。

另外,YAOKO 也採取類似製造業的品管圈(Quality ControlCircle,QCC)制度,讓兼職人員能針對工作時發現的問題提出改善方案,並給予執行測試的機會,若測試成功,就推廣到其他店鋪實行。不僅如此,YAOKO 更是連續14 年每個月舉辦一次全員表揚大會,每一家店都會選出代表參加,加上總部營運人員,聽取由兼職員工發表的店鋪經營成功案例。這個舞台給予第一線人員很大的鼓勵,因為即使是打工的家庭主婦,也有機會被看見、與社長吃飯,甚至免費到美國參訪而士氣大振。

除了表揚大會,YAOKO 還舉辦音樂會及運動會以凝聚全員共識。現在YAOKO 已從川野幸夫接手時的500 億日圓規模,成長為年營收超過4,000 億日圓的生活提案型超市典

範,營利率高達4.2%,是同業平均營利率2.1% 的兩倍。

 

唐吉軻德平價商店/日

各店採購打造不可思議的驚安殿堂

 

相較YAOKO 推動「個店化經營」的要角是地方媽媽,唐吉軻德成功的關鍵則是各家店年薪可達日本企業部長級的採購擔當(採購負責人)。

有「驚安」(日語,便宜得驚人之意)殿堂之稱的折扣商店唐吉軻德,是由白手起家的安田隆夫所創辦。他來自關西岐阜鄉下,出身貧困,卻很有抱負,從慶應大學法學部畢業後,先在不動產公司工作,泡沫經濟時期賺了一些錢,後來不動產公司倒閉,他賦閒遊蕩了幾年,1978 年才開始創業,在東京杉並區開設一家過季品雜貨店。

這家只有18 坪的小店,擺設看似雜亂無章,裡面擠滿了各式各樣的過季品,但營業時間長,直到深夜才打烊。安田隆夫發現,深夜時段大部分商店早已打烊,但是來買東西的客人卻特別多,可見夜晚商機值得開發。他還發現,一旦有一項商品非常便宜,就可以引來很多顧客,於是他開始採取「現金切貨」的採購方式,刻意把某些品項的價格壓得非常低以吸引更多來客。這家小店就這樣做出一年2 億日圓的業績,這種經營模式也成為後來唐吉軻德的原型。

1980 年唐吉軻德株式會社正式成立,1989 第一號店成立,從此展開連鎖之路。早期唐吉軻德以銷售低價的糖果餅乾等食品、藥品、服飾及各式雜貨為主,直到2007 年收購經營生鮮超市的長崎屋,後來又在夏威夷併購大榮集團旗下的MARUKAI 超市,引進不少生鮮人才與技術,賣場開始增加了生鮮品類,逐步朝大型綜合日用食品商場的折扣商店發展。

唐吉軻德除了在日本開店,先後也進軍夏威夷、新加坡、泰國,目前全球店數超過350 家,其中包括Pure 原始店型、MEGA綜合大賣場以及New MEGA 都會小型店等多種店型,2018 年營收已超過1 兆日圓,預估到2020 年店數要達到500 家。唐吉軻德的營收和獲利之所以能連續成長30 年,並且持續快速擴張,日本知名企業顧問大前研一將之歸因於四個關鍵:

1. 平價折扣商店,營業到深夜,在觀光客多的熱鬧商圈24 小時營業,晚上8 到12 點的營收占比非常高。

2. 集中在大都市開店,並在觀光客多的都會商圈門市把精品免稅品的銷售比重提高到30%~60%,遠高於一般商店免稅品平均銷售占比的6%。

3. 以併購導入欠缺的生鮮人才及Know-how,發展有生鮮商品的MEGA 大型綜合賣場,和New MEGA 小型都會店。

4. 對弱點食品進行強化,並開始往郊區開店,以吸引家庭主婦和家庭客層。同時在都會區開設小型店,拉攏單身族和年輕夫妻。

 

表面上看起來,唐吉軻德像是個塞滿商品的「大雜燴」商場,實際上,安田隆夫的經營理念是,唐吉軻德不是單純賣東西而已,而是「時間消費型」的商店,信奉「顧客最優先主義」。所以,各店店長和採購可以充分自主發揮,讓賣場商品與空間有更精采的演出,目的就是要給消費者便利(ConVenient)、便宜(Discount)、充滿樂趣(Amusement)

的購物體驗,唐吉軻德把這樣的體驗價值簡稱為CVD+A。

唐吉軻德不僅店型多樣化,甚至是店店不同,而且商品種類繁雜得讓人難以想像。消費者可以在一家店內同時買到衛生紙、牛奶和LV 包、勞力士手表!而且每家店、每件商品的折扣都不一樣。讓消費者心跳加速的價格與商品組合、地板到天花板填得滿滿的壓縮陳列、形形色色的手寫促銷海報,以及「只此一家」的低價亮點(SPOT)商品,每家店都

有自己獨一無二的魅力。也因此,消費者願意再三光顧,不厭其煩的在每家店的每個角落尋寶,這就是安田隆夫所謂的「時間消費型」商店的魅力。

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連鎖不複製正當道

YAOKO 超市/日 VS.唐吉軻德/日

1988 年12 月2 日,第一家全家便利商店於台北車站商圈開幕。當時我完全沒有經營流通事業的經驗,銜命接下新事業開發,從此跨入連鎖店市場。為了發展連鎖店,我大量研究國內外資料和企業案例,尤其是日本便利商店的經營模式,遵循「標準化、規格化、系統化」的連鎖店準則開店。也因此,全家便利商店初期投資比其他同業大,一開始就採用電子訂貨系統,並成立全省物流中心配送商品到各分店。

當時我們的物流中心設在桃園,全家便利商店的連鎖店開在台北。台北供貨廠商必須將商品送到桃園的物流中心,再由物流中心從桃園送到台北的全家便利商店,此舉被許多廠商罵全家是「頭殼壞去」。

但我知道,要擴展大型連鎖店,建立電子訂貨系統、物流中心是必要的基礎建設,雖然初期遇到不少困難及協力供貨廠商的質疑,但也使得全家便利商店後來的發展速度領先其他同業,成立六年(1994 年)店數規模就達到192 店,損益兩平。

發展至今,全家店數已超過3,300 家,對於「標準化、規格化、系統化」的連鎖店開店模式再熟悉也不過。但正是因為熟悉,所以可能陷入停滯的風險;要持續創新,得拿過去的成功來革自己的命,尤其是要革掉過去的成功經驗法則。

對於開連鎖店經驗超過30 年的我們,也是如此。顛覆過去標準化、規格化、系統化的思考模式,全家十多年來不斷測試開發各種新店型以及發展在地特色店,但像唐吉軻德和YAOKO 超市一樣,連商品組合都能做到「個店差異化」的程度,還有一段努力的空間。

唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高,使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30 年營收、獲利不墜,其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影;其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。

從1990 年代初期,日本因地價及股價崩跌造成泡沫經濟破滅,陷入經濟成長滯緩與物價成長偏低的「失落的20年」,由於景況不佳,日本民眾大多延遲購買,把現金存起來或留在身邊,導致消費萎縮,連帶也衝擊日本零售流通業的生態。在這波衝擊中,首當其衝的是量販業。一成不變的量販大賣場和強調大容量更便宜的量販商品,逐漸不獲青睞,致使日本大型量販集團(general merchandise store,簡稱GMS)—大榮和西友,近年先後慘遭併購。可見對消費者來說,東西不是便宜就好,還要有個性、有品味、CP 值要高。

 

標準化複製魅力不再

個店化經營,造就營收、利益雙成長

 

連鎖量販店對日本消費者的魅力不再,不啻為流通事業連鎖化經營的一大警訊!分析原因有二,首先,1980 年代的泡沫經濟時期,所得水準提高,消費力量也很強大,各種業態的連鎖店愈開愈多,日趨飽和,購物便利性也大幅提升,民眾的物質需求大抵已被連鎖店充分滿足。之後,隨著1990 年代初泡沫破裂,日本經濟大倒退,進入平成大蕭條時期。社會人口趨向高齡化、少子化,消費型態也跟著改變,標準化連鎖店的商品與空間已不符需求,再加上網路購物興起,顧客上門的頻率愈來愈低,導致通路業者的營運不斷下滑萎縮,難以為繼。

台灣現也正處於連鎖商店飽和、人口老化、經濟生產較低的時刻,傳統上以「標準化、規格化、系統化」大量複製的連鎖店觀念勢必要調整。以日本經驗來看,在這失落的20 年間,反而有部分連鎖流通業顛覆標準化複製的成長法則,以「個店化經營」

的運作突破競爭壓力,發展出不一樣的連鎖店,成果反而令人刮目相看。例如,日本超市YAOKO 及平價商店唐吉軻德正是以「連鎖卻不複製」的個店經營型態,在低迷的經濟景況下,連續二十多年營收利益雙雙成長,期間就算遭遇全球金融危機、311 大地震等種種衝擊,營運成績都一樣出色(圖1 & 圖2)。

YAOKO 和唐吉軻德這兩家企業的背後,都有個眼光獨到、敢於逆流而行的傑出經營者,但是發展的過程、策略選擇、商業模式迥然不同。

 

YAOKO 生活提案型超市/日

「地方媽媽」打前鋒的特色賣場

 

YAOKO 超市的前身是八百幸商店,成立於1957 年,原是在埼玉縣的傳統雜貨店,後來發展為地區性連鎖超市。YAOKO 的創辦人川野幸夫會長,東大法律系畢業後,本來想當律師,但為了繼承母親創立的八百幸商店,先到其他連鎖超市實習一年。沒想到,接手家族企業後不久,隨即面臨泡沫經濟破滅、消費力大幅萎縮的壓力,當他審慎思考YAOKO 的中長期策略時,受到日本知名流通專家林周二先生《流通革命》一書的啟發,決定不走低價路線,而選擇生活提案型路線。

川野幸夫評估,YAOKO 的規模只有500 億日圓,又是地區性超市,無法和四處開店的大型連鎖超市競爭,與其訴求低價,不如走生活提案路線,精選合適的商品推薦給所在社區及商圈的顧客。為此,他開始推動「個店化經營」,容許各店之間的差異化和經營彈性,以包括商品力、提案力、人力資源等五大優勢,致力打造出和當地社區商圈密切結合的特色化賣場(圖3)。

從小觀察母親與顧客的互動,川野幸夫很清楚,YAOKO 若要真正融入社區,成為價值訴求的提案型超市,決策和執行流程不是由上而下的菁英主導,而是由下而上「全員主動積極參與」,其中,第一線的現場兼職人員更是關鍵。她們多半是住在附近的家庭主婦,最了解消費者需要什麼,應該讓她們多發聲。

為了傾聽第一線的聲音,川野幸夫勤於巡店,每年至少去每家店五次。為貫徹執行「全員參加」,他也要求無論總部或店鋪的員工都要有企劃提案的能力,鼓勵員工主動提出對飲食主張的想法和問題改善提案。例如,YAOKO 會針對不同商圈、不同客層(如上班族、雙薪家庭、高齡者)的需求,在各店的自助餐區提供不一樣的餐點口味與組合。這些具有當地口味特色的家常菜,都是由深諳當地飲食習慣的「地方媽媽」所擔任的兼職人員開發出來的,再由特別成立的專業團隊「烹調支援小組」(Cooking support team),協助將菜單商品化,以穩定品質和最佳口感供應給消費者。這樣的作業模式,便形成YAOKO 與

其他超市最大的差異點。

此外,YAOKO 超市在合適的據點, 也導入餐飲超市(Grocerant,參看本書第134 頁)的做法,在賣場內設置顧客可以現點現做的餐廳和座位區,當然餐廳菜單上的食材都可在超市貨架上購得,顧客隨時能和該店兼職的地方媽媽店員交流溝通食材的料理方式。

另外,YAOKO 也採取類似製造業的品管圈(Quality ControlCircle,QCC)制度,讓兼職人員能針對工作時發現的問題提出改善方案,並給予執行測試的機會,若測試成功,就推廣到其他店鋪實行。不僅如此,YAOKO 更是連續14 年每個月舉辦一次全員表揚大會,每一家店都會選出代表參加,加上總部營運人員,聽取由兼職員工發表的店鋪經營成功案例。這個舞台給予第一線人員很大的鼓勵,因為即使是打工的家庭主婦,也有機會被看見、與社長吃飯,甚至免費到美國參訪而士氣大振。

除了表揚大會,YAOKO 還舉辦音樂會及運動會以凝聚全員共識。現在YAOKO 已從川野幸夫接手時的500 億日圓規模,成長為年營收超過4,000 億日圓的生活提案型超市典

範,營利率高達4.2%,是同業平均營利率2.1% 的兩倍。

 

唐吉軻德平價商店/日

各店採購打造不可思議的驚安殿堂

 

相較YAOKO 推動「個店化經營」的要角是地方媽媽,唐吉軻德成功的關鍵則是各家店年薪可達日本企業部長級的採購擔當(採購負責人)。

有「驚安」(日語,便宜得驚人之意)殿堂之稱的折扣商店唐吉軻德,是由白手起家的安田隆夫所創辦。他來自關西岐阜鄉下,出身貧困,卻很有抱負,從慶應大學法學部畢業後,先在不動產公司工作,泡沫經濟時期賺了一些錢,後來不動產公司倒閉,他賦閒遊蕩了幾年,1978 年才開始創業,在東京杉並區開設一家過季品雜貨店。

這家只有18 坪的小店,擺設看似雜亂無章,裡面擠滿了各式各樣的過季品,但營業時間長,直到深夜才打烊。安田隆夫發現,深夜時段大部分商店早已打烊,但是來買東西的客人卻特別多,可見夜晚商機值得開發。他還發現,一旦有一項商品非常便宜,就可以引來很多顧客,於是他開始採取「現金切貨」的採購方式,刻意把某些品項的價格壓得非常低以吸引更多來客。這家小店就這樣做出一年2 億日圓的業績,這種經營模式也成為後來唐吉軻德的原型。

1980 年唐吉軻德株式會社正式成立,1989 第一號店成立,從此展開連鎖之路。早期唐吉軻德以銷售低價的糖果餅乾等食品、藥品、服飾及各式雜貨為主,直到2007 年收購經營生鮮超市的長崎屋,後來又在夏威夷併購大榮集團旗下的MARUKAI 超市,引進不少生鮮人才與技術,賣場開始增加了生鮮品類,逐步朝大型綜合日用食品商場的折扣商店發展。

唐吉軻德除了在日本開店,先後也進軍夏威夷、新加坡、泰國,目前全球店數超過350 家,其中包括Pure 原始店型、MEGA綜合大賣場以及New MEGA 都會小型店等多種店型,2018 年營收已超過1 兆日圓,預估到2020 年店數要達到500 家。唐吉軻德的營收和獲利之所以能連續成長30 年,並且持續快速擴張,日本知名企業顧問大前研一將之歸因於四個關鍵:

1. 平價折扣商店,營業到深夜,在觀光客多的熱鬧商圈24 小時營業,晚上8 到12 點的營收占比非常高。

2. 集中在大都市開店,並在觀光客多的都會商圈門市把精品免稅品的銷售比重提高到30%~60%,遠高於一般商店免稅品平均銷售占比的6%。

3. 以併購導入欠缺的生鮮人才及Know-how,發展有生鮮商品的MEGA 大型綜合賣場,和New MEGA 小型都會店。

4. 對弱點食品進行強化,並開始往郊區開店,以吸引家庭主婦和家庭客層。同時在都會區開設小型店,拉攏單身族和年輕夫妻。

 

表面上看起來,唐吉軻德像是個塞滿商品的「大雜燴」商場,實際上,安田隆夫的經營理念是,唐吉軻德不是單純賣東西而已,而是「時間消費型」的商店,信奉「顧客最優先主義」。所以,各店店長和採購可以充分自主發揮,讓賣場商品與空間有更精采的演出,目的就是要給消費者便利(ConVenient)、便宜(Discount)、充滿樂趣(Amusement)

的購物體驗,唐吉軻德把這樣的體驗價值簡稱為CVD+A。

唐吉軻德不僅店型多樣化,甚至是店店不同,而且商品種類繁雜得讓人難以想像。消費者可以在一家店內同時買到衛生紙、牛奶和LV 包、勞力士手表!而且每家店、每件商品的折扣都不一樣。讓消費者心跳加速的價格與商品組合、地板到天花板填得滿滿的壓縮陳列、形形色色的手寫促銷海報,以及「只此一家」的低價亮點(SPOT)商品,每家店都

有自己獨一無二的魅力。也因此,消費者願意再三光顧,不厭其煩的在每家店的每個角落尋寶,這就是安田隆夫所謂的「時間消費型」商店的魅力。