創業者不能只做喜歡的事:如何在痛苦中勝出,過來人才知道的創業內幕

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/10/4

定價:400元

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創業者不能只做喜歡的事:如何在痛苦中勝出,過來人才知道的創業內幕

蘭德.費希金

紫牛》作者賽斯.高汀:真希望我30年前就讀到這本書!

如何將創業中的痛苦掙扎,轉化為新創成功的動力?

讓全球最大「搜尋引擎優化公司」創辦人費希金告訴你。

 

賈伯斯說:做偉大工作唯一的方式,是熱愛你做的事。但,創業無法讓你只做熱愛的事,除非你喜歡管理員工、處理危機、招募人員……

 

而且新創公司的成功故事,大部分都不是真的!

 

˙創業者通常很年輕,剛從學校畢業。

不!大多數創業者年齡在35~44歲之間。

 

˙大多數人都有機會在科技新創公司的淘金熱中成功。

不!75%以上初創階段的科技公司無法讓投資人回本。即使公司撐了四年,有一半最後還是破產。

 

˙成長駭客能轉變新創事業的成長曲線,使公司成為業界領導者。

不!其他公司就算複製Dropbox「雙重推薦制」這個成長駭客,也難以實現Dropbox得到的好處。而Dropbox試圖重複其他新創事業的成長駭客,也沒有成功。

 

關於創業,單打獨鬥很危險,你需要指點迷津的創業指南,這本書將帶你遠離虛耗時間、浪費金錢,以及避免煎熬;作者犀利指出新創界的迷思謬誤,分享創業中亟需面對的管理、轉型及顧客經營法則,像是:

 

˙秘密和謊言會撕裂新創公司,透明是唯一之道

˙要陌生人出巨資,你必須付出代價

˙追求價值,短期內將無法幫你賺錢

˙把顧客當作真正的人,不只是銷售目標

˙頂尖領導者懂得何時該領導,何時該放手

 

這是最經得起現實考驗的致勝攻略。創業者避而不談的募資、裁員、退場,一次說清楚、講明白!

 

國際讚譽

「蘭德.費希金貨真價實,針對創辦公司實際發生的狀況,包含其間的起起伏伏,提供誠實、大方而有用的概述……真希望我30年前就讀到這本書!」

──賽斯.高汀,《紫牛》作者

 

「勇氣十足的著作。一部分是創業指南,兩部分是印第安納瓊斯式的冒險回憶錄。假如你覺得經常聽到的創業『至理名言』是在唬爛,這就是證據。」

──克里斯.古利博,《你可以不只是上班族》、《3000元開始的自主人生》作者

 

「要了解創辦科技新事業的內幕,沒有比本書更誠實、更原汁原味、更切實有用的了。蘭德.費希金分享少見、辛苦得來的洞見,都是別人不敢告訴你的。」

──尼爾.艾歐,《鉤癮效應》作者

 

「大部分關於創業和創業家的書,提倡的都是矽谷觀點。蘭德分享的則是包羅廣泛、不偏不倚的科技業視野,能真正影響世人。」

──尼洛費.梅欽特,《唯一的力量》作者

 

「蘭德.費希金是我們都想結交的業界好友──有趣、溫暖,對於自己創辦公司的雲霄飛車式經歷,則是令人精神一振地誠實。」

──茱莉.卓,臉書產品設計副總經理

 

◆誠實推薦(依姓名筆畫排序)

吳德威(阿里巴巴集團天貓海外台灣總經理)

葛如鈞(北科大互動系助理教授)

鄭志凱(矽谷Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人)

 

本書特色

一、戳破新創公司假象,大膽說真話:很多人都以為,投身新創事業,只要拚個4年就有機會躋身富豪之列。事實上,新創公司創辦人即便籌得大筆資金,獲利源源不絕,財務狀況還是比不上類似背景、在傳統公司擔任中階職位的人(至少在退場之前);況且新創公司需要很久的時間才能退場。作者真實揭露新創公司神話下的陰影面,讓你可以從中了解創業面對的真正挑戰,及早找出最佳對策。

 

有效避開陷阱、強化競爭優勢的創業進擊法則:是否先推出最小可行產品,再慢慢修正?作者認為,這種作法只適合草創時期的公司,要是公司已有一大群抱持高期待的追隨者,不夠好的產品就是災難,會嚴重傷害商譽和口碑,甚至讓公司關門大吉。要如何成功募資?作者的建議是,以專長協助幾個人或幾家公司處理問題,便會擁有內建的人際網絡,在募資過程中拔刀相助。

國際讚譽

推薦序

前言:新創事業攻略

1章  秘密和謊言會撕裂新創公司

2章  新創界排斥服務業,但你不應該這樣

3章  偉大的創業者不能只做喜歡的事

第4章  轉型可能會置你於死地

第5章  新創事業背負了創辦人的包袱

第6章  找對募資理由及對象

第7章  要陌生人出巨資,必須付出代價

第8章  創辦前五強的公司,可能不會賺大錢

第9章  行銷飛輪勝過成長駭客?

第10章 追求價值,短期內不能幫你賺錢

第11章 體驗顧客和具影響力者的生活

第12章 偉大產品很少是「最小可行產品

第13章 應該趁早賣掉公司?大概吧!

第14章 如果當主管是唯一晉升之道,我們都得被淘汰

第15章 脆弱不等於弱點

第16章 自我覺察是超強能力

第17章 專注在重點業務

後記:下一次創業的攻略

謝辭

附注說明

〔推薦序〕

大膽、寫實又傳神的創業故事

吳德威

阿里巴巴集團天貓海外台灣總經理

 

商業周刊出版部邀請我寫序的時候,我還沒有意識到,他們是如何看透了我的心有戚戚,讓我不由自主的迅速消化了蘭德.費希金的故事,而震撼不已。

首先我自認是一個大膽說真話的人,但作者更為大膽,他說「被誇大的新創事業創辦人,個個能力高強、面面俱到。這些創業者儘管出身貧寒,卻白手起家,創造了工作機會、財富以及改變世界的技術。這些話全是狗屁!」、「新創公司無法回本的比率就超過九○%」。要知道,戴著偽善面具沽名釣譽的創業者所在多有,這不是矽谷的專利,台灣和中國大陸也是不遑多讓。作者說矽谷的創業故事誇大又簡化,他可能不知道台灣不怎麼樣的的創業者,雙手叉腰抱胸給網路媒體拍拍帥照就可以出名,然後被喊哥喊姊的,往往是魯蛇互相取暖。而且這類的新創越來越扭曲,肇因於台灣年輕人太渴望成功的故事,而不是渴望成功本身。

作者又說「轉型」(pivot)這個迷思是「新創事業的天賦基本權利,目的在幫助你免除前世的罪孽」,我則常說pivot 有可能是背棄原來對投資人的承諾。我親眼見到以pivot為名清算舊股權,公司借屍還魂另起爐灶,還倒打原始投資人一把的荒唐事,原來跟作者所見略同。我曾在《商業周刊》第一五六三期專欄〈認知昇華:施恩不忘報〉一文寫到「拿人家的錢就不要抱怨,不然別拿人家的錢」。作者說「若想向投資人募資,就請他們幫忙你的事業。若想請人幫忙你的事業,就請他們投資」,完全是異曲同工的想法。

我就是作者說的三十五到四十四歲的連續創業者,同時也呷人頭路。作者說「執行長是爛到不行的工作」,我深表同意。執行長向上要對股東交代、往下要處理員工的疑難雜症,還要保持業績的增長與獲利,最終面對媒體還要保持微笑,是一種身心靈的折磨。新創公司每個階段有每個階段的難關,懷胎十月做產品的煎熬,發布產品很喜悅,但只能高興一晚上,因為接下來要推廣,推廣完還要面對用戶留存以及刺激持續使用,然後要面對變現的壓力,要管理產、米、油、鹽、財、稅、法,要開除不適任的員工,又要營造社會形象。就算方方面面都做到一百分,還有競爭對手追上來,如作者說的「不能安於現狀」,因為大環境還有不確定因素等等。作者因為這樣的壓力還罹患憂鬱症,執行長還真不是人幹的。

《創業者不能只做喜歡的事》這本書太寫實、太傳神,作者脫去了新創華麗的外衣,為每一位CEO敲下了暮鼓晨鐘,對領導跨國企業同時輔導許多新創公司的我,是十足的警惕,也希望每一位讀者能吸收到其中的創業精髓,莫忘初衷:務實從不夸言,埋首而不騖遠,沉著卻不懷憂。

(推薦序)

吃下誠實豆沙包,揭開創業泥沼上名為迷思的防水布

葛如鈞

北科大互動系助理教授

 

我有過幾次創業經歷,雖算不上成功,但還稱得上是領了風潮、帶了風向,也創造過一些價值。第一間創業公司──Linkwish打造全台最大的LBS(在地定位服務,Location-based Service)社群APP,用底層技術為台灣前三大速食連鎖業者打造全台第一個行動點餐APP,開啟日後產業群落急起直追;二○一四年創辦另一間公司LUNA,攜手竹科打造全球第一個全球型360 VR相機,亮眼設計奪得二○一七紅點設計獎,拿到HTC宏達電VIVEX加速器投資,可惜因為供不應求、成長太快、產能太低、成本又太高,最後黯然收場。

在名為創新創業的道路上,我可說是看盡了世態炎涼、人情冷暖,吃盡了名為「現實」之果,一再跌入大大小小的坑洞和陷阱。在那暗無天日、只能自己摸索出路,不足為外人道的土洞裡,希望和自信往往就和那個坑洞深埋在一起。當創業家灰頭土臉、用盡力氣從洞裡爬出,哪有時間回頭描述、回想掉進去的經驗和過程,也沒人願意描述洞裡的醜惡與晦暗。一爬出來,時代的巨輪、機會的風潮再次從背後追來,把創業家推往前,三步併作兩步地再次小跑起來,追!往前追!把在洞裡落掉的時光追回來!哪有時間回頭立個警告標語、號誌,去提醒後面的創業者繞過這個坑、那個洞?更有甚者,有的創業家為了保持舞台上的亮麗外表,吸納人才,甚至會替那個差點讓自己死掉的坑上蓋一層帆布,讓自己灰頭土臉的過去一併蓋過,什麼募資困難、人才出走、遇到騙子、憂鬱症病發,統統都讓一張又一張帆布、一個又一個漂亮故事、一片又一片假草皮給蓋了過去,創業家一個不小心又跌落進去;等摔了進去,點了盞油燈,才發現洞裡的土牆上留著好多血指痕,刻劃著一個又一個創業家的名字,和當時險些爬不出去的經過。

《創業者不能只做喜歡的事》一書,像一股天上吹來的大風,吹開一片創業沼澤上的陰暗迷霧,吹開一個個遮遮掩掩的創業陷阱、揭起一張又一張名為迷思的防水布;再加上如同好萊塢電影裡直升機特有的超高亮度探照燈,對著那些坑洞一一掃過,把創業者應該知道,或誤以為已經知道的每件事,還原真相,推到讀者眼前。

「若想向投資人募資,就請他們幫忙你的事業。若想請人幫忙你的事業,就請他們投資。」、「見鬼了!每年四千五百萬美元的生意卻不能讓你變有錢,真的太詭異了!」到「矽谷神聖的走道上流傳著一種迷思,即『轉型』(pivot)是所有新創事業的天賦基本權力,目的在幫助你免除前世的罪孽……」,書中的句子像是作者吃了「誠實豆沙包」,替我們揭開一個又一個創業泥沼上蓋著的迷思防水布。

多次創業經歷讓我發現,網路上流傳的許多創新創業故事似乎總是過於完美,創辦人總是經歷一次痛苦大挑戰,然後就一帆風順;一個又一個英雄式的發跡過程,背後好像總有些什麼沒說清楚的事。這本書藉由作者親身經歷與他的自我爬梳,把創業者的自我養成之路寫得坑坑疤疤,但卻真實太多,這也才讓創業者有機會避開更多已知的困難,把精力放在真正的創新挑戰上,體現更多創新價值,不再一次次掉入那些迷思和自戀的創業家陷阱裡。

 

(推薦序)

創業過來人的另類思考

鄭志凱

矽谷Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人

 

許多人都聽過刺蝟與狐狸的故事。《從A到A+》這本書的作者引用了這個寓言,說明狐狸雖然詭計多端,刺蝟只專注一件事,結果狐狸占不了便宜,刺蝟總是獲勝。

可是,刺蝟真的獲勝了嗎?牠只是保了命,沒被狐狸當成午餐而已。狐狸落敗了嗎?也不見得,牠只是沒吃到刺蝟,可還有許多其他動物供牠充饑,還更容易入口。

創業難,無論從○到一,或是從一到n,都有許多關卡。沒走過的人總期望得到一本攻略指南,逢山開路,見水搭橋。走過的人回頭一看,來時路驚險萬狀,不免心生善念,想為後來人留下一些迷津探要。

問題是:人有多少種,新創公司就有多少種。人生來有DNA,企業也有。DNA不能主宰命運,但絕對塑造風格。如果生為狐狸,要教牠像刺蝟一樣專注,最後難免徒勞無功。更何況,專注固然重要,但到什麼程度就會超過,成為「守成不變」?

所有的攻略指南或迷津探要都逃脫不了一個迷咒,就是「尺有所短,寸有所長」。專注絕對必要,靈活機動也不可少。理想自然應該堅持,起點卻總是從現實開始。熱情驅動一切,若缺乏理性便是盲目。這種「陰」與「陽」的搭配,或是作用力和反作用力的交相影響,只有在企業經營的現場才有切身的體會,教戰手冊只是提醒而已。

本書作者蘭德.費希金和母親在二○○四年創辦摩茲(Moz),二○一八年正式離開公司日常營運,並再次創業,成立了SparkToro。十四年的青春年華投注在一家新創,可以算是相當專情。摩茲在搜索引擎優化(SEO)領域起步甚早,但因屬於B2B的企業,圈外人知者不多。十四年歷史達到年營業額四千多萬美元,只能算是一家穩健而發展有限的資深新創公司。

然而費希金是一位對於倖存者偏差甚有自覺、又知無不言的過來人。本書中他對許多時下風行的創業雞湯提出了另類思考,例如轉型(pivot),或是最小可行產品(Minimum Viable Product, MVP)。除此之外,他堅守原則,特別講究:資訊透明、善待員工、專注本業,摩茲企業文化的DNA顯然遺傳自他這位創辦人。然而,成也蕭何,拜也蕭何,對大多數新創公司而言,最困難的抉擇之一是:當公司成長過程中,經營管理者如何能不為過去的成功所束縛,適時交棒,讓公司開始另一個波段的發展。

《大亨小傳》的作者史考特.費滋傑羅在一九三六年說過一段話:「什麼是第一流的智慧?它得將兩個相反的想法同時放在腦袋裡,還能繼續有效操作。」讀這本書,或任何其他的創業秘笈,都該常常把這句話放在心裡。

 

(摘錄1)

3章 偉大的創業者不能只做喜歡的事

 

工作將填滿你人生的一大部分,唯一真正令人滿足的方式,是去做偉大的工作。而做偉大工作唯一的方式,是熱愛你做的事。

 

──史蒂夫.賈伯斯,二○一一年

 

我可以自吹自擂一下嗎?

我熱愛搜尋引擎優化。

我喜歡:只要對網頁做一點小變化,就能使它出現在搜尋引擎的方式顯著改變,促使數十萬人光顧我的網站。我喜歡:為了克服艱難的關鍵字競爭,需要結合的技術專長與創意。我也喜歡:搜尋引擎為了網頁排名的秘密,發掘每一小片拼圖的過程。

當我找到新技巧,或是發現谷歌排序過程的精妙之處,眼睛就會發亮。我竭盡所能做最深入的挖掘,一做就是好幾個小時,純粹為了發掘和好奇的樂趣;對於能提升網路能見度的幾百萬種數學計算法,我也極度渴望證明自己的假說是正確的。如果找到足夠證據,重複測試我的假說,結果在排名上均獲得成功,我就會欣喜若狂。我會在公寓裡跑上跑下,亂揮拳頭,像個削瘦、傻氣、猶太版的洛基(請鄰居記得閉上眼睛,我家不是每扇窗戶都有百葉窗)。然後我會花更多時間以文字和影像記錄我的工作,在部落格或簡報上發表。當我終於按下「發布」鍵或站上講台分享心得時,就是我專業努力的尖峰。分享相關知識,為每天掌控幾十億人搜尋經驗的系統除去神秘面紗,都是我熱愛的事。

顯然我這個搜尋引擎優化公司的執行長,應該快樂似神仙對不對?我實現了(公認有傻勁的)夢想,不是嗎?

 

執行長是真正(爛到不行)的工作

我剛開始當搜尋引擎優化的顧問時,大多數日子的確是用來做喜愛的工作。可是當公司開始走上認真成長的軌道,我也當上執行長後,我大概花不到二○%的時間做那些事,有幾個月還一度減少到五%以下。

我們成長得很快,也是我第一次做執行長必須做的每件事。我的學習曲線很陡,很不好過。我不只要學習,還得現學現賣,重複做,直到做對為止。我做對做錯都茲事體大,員工依賴我指派合適的專案,以便使軟體更好,或使客群擴大。顧客依賴我建置和支援搜尋引擎優化工具,並且要比手動替代方案(或競爭對手的工具)更好。投資人依賴我雇用員工、執行專案、報告公司營運狀況、維持財務紀律,最要緊的是快速成長。當然,由數十萬個行銷專家組成的摩茲社群,也依賴我研究、教導、每晚發布搜尋及網路行銷領域的相關貼文。

沒什麼了不起,對不對?(插入過度換氣鏡頭。)

我記得二○○九年十月,光是一週內,我就要做這些事:招募新技術長;向幾位矽谷創投家募資過程不順,須在結束前力挽狂瀾;為兩項即將舉行的正式會議準備報告;與公司工程及營運團隊的高階成員,談新待遇和股票報酬;替重要的新產品計畫〔網站開放瀏覽器(Open Site Explorer),這將成為我們未來最受歡迎的產品之一〕設計線框圖(wireframes);替歐萊禮出版公司(O’Reilly Media)促銷一本我與人合著的書《SEO藝術》(The Art of SEO);還有令人不敢相信的,與聯合國某些高階技術人員會面,討論搜尋能見度對他們的幫助。

我幾乎沒有親手做搜尋引擎優化的事。

「創辦新事業以便做自己想做的事」,這種迷思在科技界流行文化裡深植人心的程度,不亞於一夕致富的迷思,值得加以破解及審視。其中雖然有少許實話,卻埋在一層層令人生氣的虛偽矯飾下。

 

(摘錄2)

9章 行銷飛輪勝過成長駭客?

 

二○○九年年初,經濟大衰退之後,摩茲處於極佳狀態。繼成功推出連結索引工具後,公司團隊依舊努力不懈,想要乘勝追擊。但是本錢拖累了我們,要是有更多資源,我們的資料集就能成長,就抵擋得住競爭壓力。我們很擔心,要是資源不足,資金充裕的抄襲者輕輕鬆鬆就能從我們手上搶走市場。

我打算再募一輪創投資金,幫助我們擴大規模。我認為,儘管創投界氛圍很差(投入新創公司的錢,在二○○八年金融危機後血本無歸),但是投資者仍需要有地方把錢投下去,而摩茲是個成長的機會,訂戶和營收連續兩年都有成長。二○○九年上半,我多次由西雅圖飛往加州灣區(Bay Area),花了幾千美元在機票、旅館和租車上,對各家創投公司共四十多位合夥人做過募資說明後,卻一無所獲。

於是我們轉向今天司空見慣的「成長駭客」模式,希望能刺激營業額。那次成長駭客是採取電郵式行銷宣傳,的確帶來眾多新顧客和新營收。可是過了一陣子以後,我寧願當初沒做,至少不要是我們那種作法。

 

不過是駭一下,還能出什麼差錯?

駭客行動展開時,有兩位英國來的行銷大師班.傑森(Ben Jesson)與卡爾.布蘭克斯博士(Dr. Karl Blanks)鼎力相助。他們是「轉換率專家公司」(Conversion Rate Experts)的共同創辦人,專長是改造為銷售產品而設計但績效很差的網頁,大大增進將訪客轉換為顧客的比率。這種實務名為「轉換率優化」(conversion rate optimization, CRO),是網路行銷人員工具箱內的一大利器。道理很簡單,如果轉換率改善,顧客及營收成長會受到很大影響(譬如今天每一百人造訪你的網站,有一人會購買商品,明天網站做些改變,買東西的變成兩人,增加了一倍,或者是見鬼了,只增加為一.一人)。

班和卡爾,還有和他們一樣能幹的員工史蒂芬.帕洛維奇(Stephen Pavlovich,他後來自己出來創辦Conversion.com,並與我的員工結婚,說來話長,但婚禮很浪漫),與摩茲合作設計了三樣東西:摩茲網站首頁更新、銷售訂閱軟體的網頁改版、電郵促銷活動。過程聽來簡單,但是既有獨創性,效果又格外好。我懇請各位如法炮製:

 

步驟一:班、卡爾和史蒂芬要我們提供三種摩茲用戶的聯絡資訊:

付費訂戶

用過摩茲的產品但後來離開的訂戶

還沒訂閱過的摩茲社群成員(曾在部落格留言及參與論壇)

 

步驟二:他們針對以上三種人,每一種分別進行數十位的電話訪問 (並在一些研討會上或到辦公室親自訪談),提出以下問題:

你從事什麼行業?職稱是什麼?職責有哪些?

當初為什麼加入摩茲會員?有哪些地方你覺得不喜歡,你如何加以克服?

(對長期顧客)你用摩茲做什麼工作?它可以幫你什麼忙?

(對加入又退出者)你希望摩茲有什麼功能,而它卻做不到?什麼緣故使你放棄訂閱?如果當初怎麼樣,可以讓你留下來?

(對從未註冊試用摩茲軟體的社群成員)什麼因素使你不想成為摩茲會員?在什麼情況下,你願意嘗試訂閱摩茲?

 

步驟三:他們從這些答案中,為我們的產品找出正確的目標顧客,再擬訂要傳達給這群人的訊息。在我們看來,那些人多半是專業的網路行銷人員,十分在意搜尋引擎的排名和流量,也可能是顧問(獨立作業或屬於顧問公司)或企業內聘的行銷人員(全職替單一網站或品牌工作)。

 

步驟四:針對經常上摩茲網站,卻從未註冊試用軟體的那些人,他們做出一份不願加入會員的「排斥」理由清單,還額外列舉了訂戶喜歡產品的理由、如何克服排斥心態的故事,以及根據訪談而來的長長證詞。

 

步驟五:史蒂芬與我們合力設計了新的到達頁面,著重於特質和專業重心上符合最佳顧客條件、卻從未加入的那群人,針對他們最常提出的反對意見做處理。新網頁的長度幾乎是原來的八倍,在轉換率專家公司的網站上,從他們所做的個案研究中,至今仍可實際看到這兩種版本的比較。

 

步驟六:最後我們集體合作,設計出一個促銷提案,發給不曾試用過我們公司軟體的社群成員,這份名單有超過十二萬個電郵地址。

 

新版到達頁面率先大獲全勝,訪客變買家的比率,是前一版網頁的將近二倍,是可圈可點的進步。到今天,我對轉換率專家公司收集和處置反對意見的方法有多麼厲害,仍然深信不疑。我呼籲各行各業的行銷人員,對自己的到達頁面都要下這番功夫。

我們採用典型的「成長駭客」形式,利用機會難得的心理,提出限量優惠,以遠低於正常費率(當時是每月七十九美元)的超低折扣價,又限定優惠期間,過期就失效。要是這則電郵看起來有點像「限時優惠」的電視購物廣告,實非偶然,因為兩者手法相同。

二月四日週三,我們發出十二萬兩千四百五十一則電郵,主旨是:「一美元試用SEOmoz Pro」……回覆郵件用的是我個人的信箱。(後果之一是七小時電郵馬拉松,我和潔蘿汀親手回覆了兩千多則回應。我可憐的愛妻為公司付出那麼多時間,卻沒有拿到任何報酬;親愛的,抱歉!)

我們是刻意那麼做的,目的在提升送達率,也使優惠真正有感。可是也造成了前二十四小時湧入幾千則回應,大部分都是問一樣的問題:「過了第一個月,我是否有義務付費訂閱?」我們很快決定再追發一封電郵,標題是:「一美元優惠錯誤更正」,澄清這項優惠沒有續訂的義務,首月付出一美元的人,一個月後不必付任何錢。

那則電郵比前一則的吸引率更高,帶來爆量的訪客和新會員。兩則電郵與次週的一則部落格貼文,加起來總共帶進幾乎滿滿五千個我們設定的新訂戶限額,使摩茲的付費會員增加了一倍多。我們估計,這次電郵促銷和隨之而來的訂戶,使公司額外多出一百萬美元營收。

 

「駭客」並非浪得虛名

電郵促銷並未使我們的產品變好,並未使訂戶黏著度更高,無助於用戶把工作做得更好,只是短暫激起注意力,卻造成一大堆複雜的長期問題,包括:

 

‧因一美元優惠而來的訂戶,相較於不是因促銷而訂閱的人,保留率低很多。那次促銷後好幾年,五千個訂戶中,留下來的那些訂戶一直為我們帶來顧客流失率的困擾(顧客流失率是軟體服務業最重要的衡量指標之一)。

‧團隊變得太過迷戀這次電郵促銷活動對營收和成長的影響。我們多年來試圖加以複製,頻頻大打折扣戰及限時優惠戰,效果卻平平。事後回想,汲汲營營於找到下一個很棒的「駭客」,反而阻礙了我們用心於長期的產品與行銷投資,那才是我們該著力的。

‧價格促銷(尤其是對很大的客群)會形成一種印象:這個品牌習慣做折扣和優惠。有意購買的人會認為,與其以原價加入會員,不如等到下一次促銷期再加入。我們發現,持續做優惠(通常是每年兩、三次)以後,搜尋引擎優化社群裡有不少人便是這樣看待摩茲的。要是你曾經有過這種心態,覺得將來可能會打折,就不想為某個品牌或在某家店用原價購買商品,你就懂了。

不過,針對訂閱產品的到達頁面,為提升轉換率所做的努力一直很有成效,也是持續投資有長期正面回報的部分。優化轉換率的步驟:找出對的客群,發掘他們為什麼排斥,以到達頁面提供資訊,解決排斥問題,使了解產品或加入會員的流程順暢;這些不是「駭客」,而是改進帶動行銷的基本「飛輪」。

我很能理解追逐成長駭客有多麼誘人。新創公司的行銷部落格貼文及簡報中,總是不乏厲害的策略,轉變初創事業的成長曲線,使它成為業界領導者的故事。只要花點時間去研究這個領域,不難聽到同樣的故事。

 

(摘錄3)

第14章 如果當主管是唯一晉升之道,我們都得被淘汰

在階層組織中,每個員工多半會升到他力有未逮的層級。

 

──勞倫斯.彼得,一九六九年

 

你想必聽過《彼得原理》(The Peter Principle)這本書,由勞倫斯.彼得與雷蒙.霍爾(Raymond Hull)合著,一九六九年出版,本章一開始那段引言,便取自書中廣為流傳的名句。這段話依據的理論是:我們都是按照每個員工現職上的表現,來判斷他可否升上更高的職位,而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。每個人就此在組織內往上升,一直升到他無法勝任的職位,公司高層則累積了愈來愈多能力不足的人。只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷,必然會出現這種醜陋的現象。

知道理論是一回事,想辦法解決問題又是另一回事。

總而言之,我們面臨的挑戰是這樣的──假設你打算擴大產品設計團隊,過去兩年半,你用了一位很能幹的產品設計師,他的績效卓著,並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值,在於他所做的工作:了解顧客,創造符合顧客需求的使用者經驗,並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色,可是並沒有管理經驗,對管理工作需要的條件,也不曾表現相關的專長或熱情。

有一天,這位設計師來到你面前,要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師,而只有一個部屬的主管不免尷尬,然而你心想,公司如果持續成長,設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現,以及他願意留在公司所展現的忠誠。另一方面,你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」(individual contributor, IC)身分做出的優質成品。過去幾年,他與周遭同事已是水乳交融,培養出強烈的產品直覺,工作效能和品質也不斷提升。

你感到左右為難。到底該告訴這位設計師,請他專心做擅長的工作就好了,但這樣得冒著失去他的風險,促使他跳槽到會升他為管理職的公司,因為他認為那是他應得的?還是該升他為主管,然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作,但願他最終學會並精於管理技能,至於直接應用他經驗豐富的專業,也只好犧牲了?

會出現這種問題,主要在於:以為任何人都可以勝任管理,跟其他專業(如會計、行銷、工程、設計或銷售)不一樣,只要有意願,也了解相關問題,就可以當主管;這簡直一派胡言。

我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一,就是比對主管做什麼,個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為,管理不外乎指揮部屬該做什麼,並確保部屬把事情做好。他們認定(依我的經驗是錯誤地認定),唯有自己親身做過相關工作,主管才會當得好。他們有一種成見,往往是根據個人真實經驗而來(實在很難反駁),即最好的主管都是最好的個人貢獻者,過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管,成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人,且在企業經營常規中根深柢固,每次要揭穿都像在拔牙。

好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊,見識過優秀人才當主管,結果慘不忍睹,也看過原本表現欠佳,當主管卻可圈可點,所以我有證據可以主張,擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人,兩者之間關聯不大。我承認,很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作,不過,那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績,申請並晉升到主管職位,並不表示個人績效必然與擅長管理有關。

拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小,不過我很幸運,有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一:谷歌,曾花費好幾年,分析公司內成效最佳及最差的團隊,試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過re:Work計畫,研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發:假設主管不會使團隊更好,證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊,檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼,「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循,有人轉換到不同團隊仍會持續提升(或降低)團隊的表現?結果確實如此。不出所料,谷歌發現主管的確會造成差別,有好主管的團隊比較快樂,生產力也較高。

然而,令人意外的是,谷歌發現,優秀的主管有八種一致的行為,依序是:

 

一、善於指導別人。

二、對團隊放手,不會大小事都管。

三、在意且關心團隊成員的成功及福利。

四、做事效率高,重視結果。

五、善於溝通。

六、會協助成員規畫職涯發展。

七、對團隊明訂願景及策略。

八、具有重要的專業技能,對團隊提供建議。

 

第八項,排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要,但是就管理品質而言,則排在其他關鍵能力之後。

根據我的觀察,主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊,往往有一個出人意表的好處:團隊成員會自行提升彼此的技能,互相教導,更經常為工作成效負起更大責任。我認為可能的原因在於:主管本身技術能力很強的團隊,會按照主管的方式去工作,技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。我也注意到,由於團隊成員仰賴技術高超的主管,個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此,有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人,會鼓勵成員相互學習指導,也會鼓勵對工作方式表達不同意見,而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出,管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事,兩者之間的交集既不明顯也不一致。

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〔推薦序〕

大膽、寫實又傳神的創業故事

吳德威

阿里巴巴集團天貓海外台灣總經理

 

商業周刊出版部邀請我寫序的時候,我還沒有意識到,他們是如何看透了我的心有戚戚,讓我不由自主的迅速消化了蘭德.費希金的故事,而震撼不已。

首先我自認是一個大膽說真話的人,但作者更為大膽,他說「被誇大的新創事業創辦人,個個能力高強、面面俱到。這些創業者儘管出身貧寒,卻白手起家,創造了工作機會、財富以及改變世界的技術。這些話全是狗屁!」、「新創公司無法回本的比率就超過九○%」。要知道,戴著偽善面具沽名釣譽的創業者所在多有,這不是矽谷的專利,台灣和中國大陸也是不遑多讓。作者說矽谷的創業故事誇大又簡化,他可能不知道台灣不怎麼樣的的創業者,雙手叉腰抱胸給網路媒體拍拍帥照就可以出名,然後被喊哥喊姊的,往往是魯蛇互相取暖。而且這類的新創越來越扭曲,肇因於台灣年輕人太渴望成功的故事,而不是渴望成功本身。

作者又說「轉型」(pivot)這個迷思是「新創事業的天賦基本權利,目的在幫助你免除前世的罪孽」,我則常說pivot 有可能是背棄原來對投資人的承諾。我親眼見到以pivot為名清算舊股權,公司借屍還魂另起爐灶,還倒打原始投資人一把的荒唐事,原來跟作者所見略同。我曾在《商業周刊》第一五六三期專欄〈認知昇華:施恩不忘報〉一文寫到「拿人家的錢就不要抱怨,不然別拿人家的錢」。作者說「若想向投資人募資,就請他們幫忙你的事業。若想請人幫忙你的事業,就請他們投資」,完全是異曲同工的想法。

我就是作者說的三十五到四十四歲的連續創業者,同時也呷人頭路。作者說「執行長是爛到不行的工作」,我深表同意。執行長向上要對股東交代、往下要處理員工的疑難雜症,還要保持業績的增長與獲利,最終面對媒體還要保持微笑,是一種身心靈的折磨。新創公司每個階段有每個階段的難關,懷胎十月做產品的煎熬,發布產品很喜悅,但只能高興一晚上,因為接下來要推廣,推廣完還要面對用戶留存以及刺激持續使用,然後要面對變現的壓力,要管理產、米、油、鹽、財、稅、法,要開除不適任的員工,又要營造社會形象。就算方方面面都做到一百分,還有競爭對手追上來,如作者說的「不能安於現狀」,因為大環境還有不確定因素等等。作者因為這樣的壓力還罹患憂鬱症,執行長還真不是人幹的。

《創業者不能只做喜歡的事》這本書太寫實、太傳神,作者脫去了新創華麗的外衣,為每一位CEO敲下了暮鼓晨鐘,對領導跨國企業同時輔導許多新創公司的我,是十足的警惕,也希望每一位讀者能吸收到其中的創業精髓,莫忘初衷:務實從不夸言,埋首而不騖遠,沉著卻不懷憂。

(推薦序)

吃下誠實豆沙包,揭開創業泥沼上名為迷思的防水布

葛如鈞

北科大互動系助理教授

 

我有過幾次創業經歷,雖算不上成功,但還稱得上是領了風潮、帶了風向,也創造過一些價值。第一間創業公司──Linkwish打造全台最大的LBS(在地定位服務,Location-based Service)社群APP,用底層技術為台灣前三大速食連鎖業者打造全台第一個行動點餐APP,開啟日後產業群落急起直追;二○一四年創辦另一間公司LUNA,攜手竹科打造全球第一個全球型360 VR相機,亮眼設計奪得二○一七紅點設計獎,拿到HTC宏達電VIVEX加速器投資,可惜因為供不應求、成長太快、產能太低、成本又太高,最後黯然收場。

在名為創新創業的道路上,我可說是看盡了世態炎涼、人情冷暖,吃盡了名為「現實」之果,一再跌入大大小小的坑洞和陷阱。在那暗無天日、只能自己摸索出路,不足為外人道的土洞裡,希望和自信往往就和那個坑洞深埋在一起。當創業家灰頭土臉、用盡力氣從洞裡爬出,哪有時間回頭描述、回想掉進去的經驗和過程,也沒人願意描述洞裡的醜惡與晦暗。一爬出來,時代的巨輪、機會的風潮再次從背後追來,把創業家推往前,三步併作兩步地再次小跑起來,追!往前追!把在洞裡落掉的時光追回來!哪有時間回頭立個警告標語、號誌,去提醒後面的創業者繞過這個坑、那個洞?更有甚者,有的創業家為了保持舞台上的亮麗外表,吸納人才,甚至會替那個差點讓自己死掉的坑上蓋一層帆布,讓自己灰頭土臉的過去一併蓋過,什麼募資困難、人才出走、遇到騙子、憂鬱症病發,統統都讓一張又一張帆布、一個又一個漂亮故事、一片又一片假草皮給蓋了過去,創業家一個不小心又跌落進去;等摔了進去,點了盞油燈,才發現洞裡的土牆上留著好多血指痕,刻劃著一個又一個創業家的名字,和當時險些爬不出去的經過。

《創業者不能只做喜歡的事》一書,像一股天上吹來的大風,吹開一片創業沼澤上的陰暗迷霧,吹開一個個遮遮掩掩的創業陷阱、揭起一張又一張名為迷思的防水布;再加上如同好萊塢電影裡直升機特有的超高亮度探照燈,對著那些坑洞一一掃過,把創業者應該知道,或誤以為已經知道的每件事,還原真相,推到讀者眼前。

「若想向投資人募資,就請他們幫忙你的事業。若想請人幫忙你的事業,就請他們投資。」、「見鬼了!每年四千五百萬美元的生意卻不能讓你變有錢,真的太詭異了!」到「矽谷神聖的走道上流傳著一種迷思,即『轉型』(pivot)是所有新創事業的天賦基本權力,目的在幫助你免除前世的罪孽……」,書中的句子像是作者吃了「誠實豆沙包」,替我們揭開一個又一個創業泥沼上蓋著的迷思防水布。

多次創業經歷讓我發現,網路上流傳的許多創新創業故事似乎總是過於完美,創辦人總是經歷一次痛苦大挑戰,然後就一帆風順;一個又一個英雄式的發跡過程,背後好像總有些什麼沒說清楚的事。這本書藉由作者親身經歷與他的自我爬梳,把創業者的自我養成之路寫得坑坑疤疤,但卻真實太多,這也才讓創業者有機會避開更多已知的困難,把精力放在真正的創新挑戰上,體現更多創新價值,不再一次次掉入那些迷思和自戀的創業家陷阱裡。

 

(推薦序)

創業過來人的另類思考

鄭志凱

矽谷Acorn Pacific Ventures 創投基金共同創辦人

 

許多人都聽過刺蝟與狐狸的故事。《從A到A+》這本書的作者引用了這個寓言,說明狐狸雖然詭計多端,刺蝟只專注一件事,結果狐狸占不了便宜,刺蝟總是獲勝。

可是,刺蝟真的獲勝了嗎?牠只是保了命,沒被狐狸當成午餐而已。狐狸落敗了嗎?也不見得,牠只是沒吃到刺蝟,可還有許多其他動物供牠充饑,還更容易入口。

創業難,無論從○到一,或是從一到n,都有許多關卡。沒走過的人總期望得到一本攻略指南,逢山開路,見水搭橋。走過的人回頭一看,來時路驚險萬狀,不免心生善念,想為後來人留下一些迷津探要。

問題是:人有多少種,新創公司就有多少種。人生來有DNA,企業也有。DNA不能主宰命運,但絕對塑造風格。如果生為狐狸,要教牠像刺蝟一樣專注,最後難免徒勞無功。更何況,專注固然重要,但到什麼程度就會超過,成為「守成不變」?

所有的攻略指南或迷津探要都逃脫不了一個迷咒,就是「尺有所短,寸有所長」。專注絕對必要,靈活機動也不可少。理想自然應該堅持,起點卻總是從現實開始。熱情驅動一切,若缺乏理性便是盲目。這種「陰」與「陽」的搭配,或是作用力和反作用力的交相影響,只有在企業經營的現場才有切身的體會,教戰手冊只是提醒而已。

本書作者蘭德.費希金和母親在二○○四年創辦摩茲(Moz),二○一八年正式離開公司日常營運,並再次創業,成立了SparkToro。十四年的青春年華投注在一家新創,可以算是相當專情。摩茲在搜索引擎優化(SEO)領域起步甚早,但因屬於B2B的企業,圈外人知者不多。十四年歷史達到年營業額四千多萬美元,只能算是一家穩健而發展有限的資深新創公司。

然而費希金是一位對於倖存者偏差甚有自覺、又知無不言的過來人。本書中他對許多時下風行的創業雞湯提出了另類思考,例如轉型(pivot),或是最小可行產品(Minimum Viable Product, MVP)。除此之外,他堅守原則,特別講究:資訊透明、善待員工、專注本業,摩茲企業文化的DNA顯然遺傳自他這位創辦人。然而,成也蕭何,拜也蕭何,對大多數新創公司而言,最困難的抉擇之一是:當公司成長過程中,經營管理者如何能不為過去的成功所束縛,適時交棒,讓公司開始另一個波段的發展。

《大亨小傳》的作者史考特.費滋傑羅在一九三六年說過一段話:「什麼是第一流的智慧?它得將兩個相反的想法同時放在腦袋裡,還能繼續有效操作。」讀這本書,或任何其他的創業秘笈,都該常常把這句話放在心裡。

 

(摘錄1)

3章 偉大的創業者不能只做喜歡的事

 

工作將填滿你人生的一大部分,唯一真正令人滿足的方式,是去做偉大的工作。而做偉大工作唯一的方式,是熱愛你做的事。

 

──史蒂夫.賈伯斯,二○一一年

 

我可以自吹自擂一下嗎?

我熱愛搜尋引擎優化。

我喜歡:只要對網頁做一點小變化,就能使它出現在搜尋引擎的方式顯著改變,促使數十萬人光顧我的網站。我喜歡:為了克服艱難的關鍵字競爭,需要結合的技術專長與創意。我也喜歡:搜尋引擎為了網頁排名的秘密,發掘每一小片拼圖的過程。

當我找到新技巧,或是發現谷歌排序過程的精妙之處,眼睛就會發亮。我竭盡所能做最深入的挖掘,一做就是好幾個小時,純粹為了發掘和好奇的樂趣;對於能提升網路能見度的幾百萬種數學計算法,我也極度渴望證明自己的假說是正確的。如果找到足夠證據,重複測試我的假說,結果在排名上均獲得成功,我就會欣喜若狂。我會在公寓裡跑上跑下,亂揮拳頭,像個削瘦、傻氣、猶太版的洛基(請鄰居記得閉上眼睛,我家不是每扇窗戶都有百葉窗)。然後我會花更多時間以文字和影像記錄我的工作,在部落格或簡報上發表。當我終於按下「發布」鍵或站上講台分享心得時,就是我專業努力的尖峰。分享相關知識,為每天掌控幾十億人搜尋經驗的系統除去神秘面紗,都是我熱愛的事。

顯然我這個搜尋引擎優化公司的執行長,應該快樂似神仙對不對?我實現了(公認有傻勁的)夢想,不是嗎?

 

執行長是真正(爛到不行)的工作

我剛開始當搜尋引擎優化的顧問時,大多數日子的確是用來做喜愛的工作。可是當公司開始走上認真成長的軌道,我也當上執行長後,我大概花不到二○%的時間做那些事,有幾個月還一度減少到五%以下。

我們成長得很快,也是我第一次做執行長必須做的每件事。我的學習曲線很陡,很不好過。我不只要學習,還得現學現賣,重複做,直到做對為止。我做對做錯都茲事體大,員工依賴我指派合適的專案,以便使軟體更好,或使客群擴大。顧客依賴我建置和支援搜尋引擎優化工具,並且要比手動替代方案(或競爭對手的工具)更好。投資人依賴我雇用員工、執行專案、報告公司營運狀況、維持財務紀律,最要緊的是快速成長。當然,由數十萬個行銷專家組成的摩茲社群,也依賴我研究、教導、每晚發布搜尋及網路行銷領域的相關貼文。

沒什麼了不起,對不對?(插入過度換氣鏡頭。)

我記得二○○九年十月,光是一週內,我就要做這些事:招募新技術長;向幾位矽谷創投家募資過程不順,須在結束前力挽狂瀾;為兩項即將舉行的正式會議準備報告;與公司工程及營運團隊的高階成員,談新待遇和股票報酬;替重要的新產品計畫〔網站開放瀏覽器(Open Site Explorer),這將成為我們未來最受歡迎的產品之一〕設計線框圖(wireframes);替歐萊禮出版公司(O’Reilly Media)促銷一本我與人合著的書《SEO藝術》(The Art of SEO);還有令人不敢相信的,與聯合國某些高階技術人員會面,討論搜尋能見度對他們的幫助。

我幾乎沒有親手做搜尋引擎優化的事。

「創辦新事業以便做自己想做的事」,這種迷思在科技界流行文化裡深植人心的程度,不亞於一夕致富的迷思,值得加以破解及審視。其中雖然有少許實話,卻埋在一層層令人生氣的虛偽矯飾下。

 

(摘錄2)

9章 行銷飛輪勝過成長駭客?

 

二○○九年年初,經濟大衰退之後,摩茲處於極佳狀態。繼成功推出連結索引工具後,公司團隊依舊努力不懈,想要乘勝追擊。但是本錢拖累了我們,要是有更多資源,我們的資料集就能成長,就抵擋得住競爭壓力。我們很擔心,要是資源不足,資金充裕的抄襲者輕輕鬆鬆就能從我們手上搶走市場。

我打算再募一輪創投資金,幫助我們擴大規模。我認為,儘管創投界氛圍很差(投入新創公司的錢,在二○○八年金融危機後血本無歸),但是投資者仍需要有地方把錢投下去,而摩茲是個成長的機會,訂戶和營收連續兩年都有成長。二○○九年上半,我多次由西雅圖飛往加州灣區(Bay Area),花了幾千美元在機票、旅館和租車上,對各家創投公司共四十多位合夥人做過募資說明後,卻一無所獲。

於是我們轉向今天司空見慣的「成長駭客」模式,希望能刺激營業額。那次成長駭客是採取電郵式行銷宣傳,的確帶來眾多新顧客和新營收。可是過了一陣子以後,我寧願當初沒做,至少不要是我們那種作法。

 

不過是駭一下,還能出什麼差錯?

駭客行動展開時,有兩位英國來的行銷大師班.傑森(Ben Jesson)與卡爾.布蘭克斯博士(Dr. Karl Blanks)鼎力相助。他們是「轉換率專家公司」(Conversion Rate Experts)的共同創辦人,專長是改造為銷售產品而設計但績效很差的網頁,大大增進將訪客轉換為顧客的比率。這種實務名為「轉換率優化」(conversion rate optimization, CRO),是網路行銷人員工具箱內的一大利器。道理很簡單,如果轉換率改善,顧客及營收成長會受到很大影響(譬如今天每一百人造訪你的網站,有一人會購買商品,明天網站做些改變,買東西的變成兩人,增加了一倍,或者是見鬼了,只增加為一.一人)。

班和卡爾,還有和他們一樣能幹的員工史蒂芬.帕洛維奇(Stephen Pavlovich,他後來自己出來創辦Conversion.com,並與我的員工結婚,說來話長,但婚禮很浪漫),與摩茲合作設計了三樣東西:摩茲網站首頁更新、銷售訂閱軟體的網頁改版、電郵促銷活動。過程聽來簡單,但是既有獨創性,效果又格外好。我懇請各位如法炮製:

 

步驟一:班、卡爾和史蒂芬要我們提供三種摩茲用戶的聯絡資訊:

付費訂戶

用過摩茲的產品但後來離開的訂戶

還沒訂閱過的摩茲社群成員(曾在部落格留言及參與論壇)

 

步驟二:他們針對以上三種人,每一種分別進行數十位的電話訪問 (並在一些研討會上或到辦公室親自訪談),提出以下問題:

你從事什麼行業?職稱是什麼?職責有哪些?

當初為什麼加入摩茲會員?有哪些地方你覺得不喜歡,你如何加以克服?

(對長期顧客)你用摩茲做什麼工作?它可以幫你什麼忙?

(對加入又退出者)你希望摩茲有什麼功能,而它卻做不到?什麼緣故使你放棄訂閱?如果當初怎麼樣,可以讓你留下來?

(對從未註冊試用摩茲軟體的社群成員)什麼因素使你不想成為摩茲會員?在什麼情況下,你願意嘗試訂閱摩茲?

 

步驟三:他們從這些答案中,為我們的產品找出正確的目標顧客,再擬訂要傳達給這群人的訊息。在我們看來,那些人多半是專業的網路行銷人員,十分在意搜尋引擎的排名和流量,也可能是顧問(獨立作業或屬於顧問公司)或企業內聘的行銷人員(全職替單一網站或品牌工作)。

 

步驟四:針對經常上摩茲網站,卻從未註冊試用軟體的那些人,他們做出一份不願加入會員的「排斥」理由清單,還額外列舉了訂戶喜歡產品的理由、如何克服排斥心態的故事,以及根據訪談而來的長長證詞。

 

步驟五:史蒂芬與我們合力設計了新的到達頁面,著重於特質和專業重心上符合最佳顧客條件、卻從未加入的那群人,針對他們最常提出的反對意見做處理。新網頁的長度幾乎是原來的八倍,在轉換率專家公司的網站上,從他們所做的個案研究中,至今仍可實際看到這兩種版本的比較。

 

步驟六:最後我們集體合作,設計出一個促銷提案,發給不曾試用過我們公司軟體的社群成員,這份名單有超過十二萬個電郵地址。

 

新版到達頁面率先大獲全勝,訪客變買家的比率,是前一版網頁的將近二倍,是可圈可點的進步。到今天,我對轉換率專家公司收集和處置反對意見的方法有多麼厲害,仍然深信不疑。我呼籲各行各業的行銷人員,對自己的到達頁面都要下這番功夫。

我們採用典型的「成長駭客」形式,利用機會難得的心理,提出限量優惠,以遠低於正常費率(當時是每月七十九美元)的超低折扣價,又限定優惠期間,過期就失效。要是這則電郵看起來有點像「限時優惠」的電視購物廣告,實非偶然,因為兩者手法相同。

二月四日週三,我們發出十二萬兩千四百五十一則電郵,主旨是:「一美元試用SEOmoz Pro」……回覆郵件用的是我個人的信箱。(後果之一是七小時電郵馬拉松,我和潔蘿汀親手回覆了兩千多則回應。我可憐的愛妻為公司付出那麼多時間,卻沒有拿到任何報酬;親愛的,抱歉!)

我們是刻意那麼做的,目的在提升送達率,也使優惠真正有感。可是也造成了前二十四小時湧入幾千則回應,大部分都是問一樣的問題:「過了第一個月,我是否有義務付費訂閱?」我們很快決定再追發一封電郵,標題是:「一美元優惠錯誤更正」,澄清這項優惠沒有續訂的義務,首月付出一美元的人,一個月後不必付任何錢。

那則電郵比前一則的吸引率更高,帶來爆量的訪客和新會員。兩則電郵與次週的一則部落格貼文,加起來總共帶進幾乎滿滿五千個我們設定的新訂戶限額,使摩茲的付費會員增加了一倍多。我們估計,這次電郵促銷和隨之而來的訂戶,使公司額外多出一百萬美元營收。

 

「駭客」並非浪得虛名

電郵促銷並未使我們的產品變好,並未使訂戶黏著度更高,無助於用戶把工作做得更好,只是短暫激起注意力,卻造成一大堆複雜的長期問題,包括:

 

‧因一美元優惠而來的訂戶,相較於不是因促銷而訂閱的人,保留率低很多。那次促銷後好幾年,五千個訂戶中,留下來的那些訂戶一直為我們帶來顧客流失率的困擾(顧客流失率是軟體服務業最重要的衡量指標之一)。

‧團隊變得太過迷戀這次電郵促銷活動對營收和成長的影響。我們多年來試圖加以複製,頻頻大打折扣戰及限時優惠戰,效果卻平平。事後回想,汲汲營營於找到下一個很棒的「駭客」,反而阻礙了我們用心於長期的產品與行銷投資,那才是我們該著力的。

‧價格促銷(尤其是對很大的客群)會形成一種印象:這個品牌習慣做折扣和優惠。有意購買的人會認為,與其以原價加入會員,不如等到下一次促銷期再加入。我們發現,持續做優惠(通常是每年兩、三次)以後,搜尋引擎優化社群裡有不少人便是這樣看待摩茲的。要是你曾經有過這種心態,覺得將來可能會打折,就不想為某個品牌或在某家店用原價購買商品,你就懂了。

不過,針對訂閱產品的到達頁面,為提升轉換率所做的努力一直很有成效,也是持續投資有長期正面回報的部分。優化轉換率的步驟:找出對的客群,發掘他們為什麼排斥,以到達頁面提供資訊,解決排斥問題,使了解產品或加入會員的流程順暢;這些不是「駭客」,而是改進帶動行銷的基本「飛輪」。

我很能理解追逐成長駭客有多麼誘人。新創公司的行銷部落格貼文及簡報中,總是不乏厲害的策略,轉變初創事業的成長曲線,使它成為業界領導者的故事。只要花點時間去研究這個領域,不難聽到同樣的故事。

 

(摘錄3)

第14章 如果當主管是唯一晉升之道,我們都得被淘汰

在階層組織中,每個員工多半會升到他力有未逮的層級。

 

──勞倫斯.彼得,一九六九年

 

你想必聽過《彼得原理》(The Peter Principle)這本書,由勞倫斯.彼得與雷蒙.霍爾(Raymond Hull)合著,一九六九年出版,本章一開始那段引言,便取自書中廣為流傳的名句。這段話依據的理論是:我們都是按照每個員工現職上的表現,來判斷他可否升上更高的職位,而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。每個人就此在組織內往上升,一直升到他無法勝任的職位,公司高層則累積了愈來愈多能力不足的人。只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷,必然會出現這種醜陋的現象。

知道理論是一回事,想辦法解決問題又是另一回事。

總而言之,我們面臨的挑戰是這樣的──假設你打算擴大產品設計團隊,過去兩年半,你用了一位很能幹的產品設計師,他的績效卓著,並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值,在於他所做的工作:了解顧客,創造符合顧客需求的使用者經驗,並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色,可是並沒有管理經驗,對管理工作需要的條件,也不曾表現相關的專長或熱情。

有一天,這位設計師來到你面前,要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師,而只有一個部屬的主管不免尷尬,然而你心想,公司如果持續成長,設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現,以及他願意留在公司所展現的忠誠。另一方面,你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」(individual contributor, IC)身分做出的優質成品。過去幾年,他與周遭同事已是水乳交融,培養出強烈的產品直覺,工作效能和品質也不斷提升。

你感到左右為難。到底該告訴這位設計師,請他專心做擅長的工作就好了,但這樣得冒著失去他的風險,促使他跳槽到會升他為管理職的公司,因為他認為那是他應得的?還是該升他為主管,然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作,但願他最終學會並精於管理技能,至於直接應用他經驗豐富的專業,也只好犧牲了?

會出現這種問題,主要在於:以為任何人都可以勝任管理,跟其他專業(如會計、行銷、工程、設計或銷售)不一樣,只要有意願,也了解相關問題,就可以當主管;這簡直一派胡言。

我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一,就是比對主管做什麼,個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為,管理不外乎指揮部屬該做什麼,並確保部屬把事情做好。他們認定(依我的經驗是錯誤地認定),唯有自己親身做過相關工作,主管才會當得好。他們有一種成見,往往是根據個人真實經驗而來(實在很難反駁),即最好的主管都是最好的個人貢獻者,過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管,成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人,且在企業經營常規中根深柢固,每次要揭穿都像在拔牙。

好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊,見識過優秀人才當主管,結果慘不忍睹,也看過原本表現欠佳,當主管卻可圈可點,所以我有證據可以主張,擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人,兩者之間關聯不大。我承認,很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作,不過,那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績,申請並晉升到主管職位,並不表示個人績效必然與擅長管理有關。

拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小,不過我很幸運,有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一:谷歌,曾花費好幾年,分析公司內成效最佳及最差的團隊,試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過re:Work計畫,研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發:假設主管不會使團隊更好,證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊,檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼,「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循,有人轉換到不同團隊仍會持續提升(或降低)團隊的表現?結果確實如此。不出所料,谷歌發現主管的確會造成差別,有好主管的團隊比較快樂,生產力也較高。

然而,令人意外的是,谷歌發現,優秀的主管有八種一致的行為,依序是:

 

一、善於指導別人。

二、對團隊放手,不會大小事都管。

三、在意且關心團隊成員的成功及福利。

四、做事效率高,重視結果。

五、善於溝通。

六、會協助成員規畫職涯發展。

七、對團隊明訂願景及策略。

八、具有重要的專業技能,對團隊提供建議。

 

第八項,排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要,但是就管理品質而言,則排在其他關鍵能力之後。

根據我的觀察,主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊,往往有一個出人意表的好處:團隊成員會自行提升彼此的技能,互相教導,更經常為工作成效負起更大責任。我認為可能的原因在於:主管本身技術能力很強的團隊,會按照主管的方式去工作,技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。我也注意到,由於團隊成員仰賴技術高超的主管,個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此,有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人,會鼓勵成員相互學習指導,也會鼓勵對工作方式表達不同意見,而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出,管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事,兩者之間的交集既不明顯也不一致。