鴻毛之重:傳承一一○年的家族企業接班課

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/10/4

定價:380元

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鴻毛之重:傳承一一○年的家族企業接班課

陳焜耀



──全球羽絨霸主/父子企業家兩代之間最真實、坦白的深度對談──

接班後,要撕去富二代「人生勝利組」的心理印記,面對一個殘酷事實:

人生,本來就是不斷遭遇失敗,在試煉中重整旗鼓、再站起來的過程。

 

 

台灣上市公司有73%是家族企業,老闆平均年齡為62歲,居兩岸三地之冠。《經濟學人》2018年曾以「Taiwanese bosses are the Chinese-speaking world’s oldest」(台灣企業老闆年齡是華文世界最老的)」為題,點出台灣企業家找不到接班人的窘境。

「接班」是台灣商業界現正遭遇的挑戰,棒子交得早,怕第二代能力不足;交得晚,倉卒接班後遺症更大。

清光緒年間(1908年)創立的合隆毛廠,為台灣少數跨足國際市場的百年家族企業,年營業額約60億元。

 

一個歷經110年、五代接班的家族企業,如何克服傳統產業的「老」問題?

合隆第四代傳人陳焜耀,將自己親身經歷的分家危機、瀕臨倒閉、眾叛親離、守成與創新的挑戰,

與家族第五代傳人陳彥誠進行父子之間最真實、最坦白的深度對談,

分享兩人從看法對立、相互理解、建立默契到並肩作戰的接班過程。

 

 

四年級總裁老爸vs.七年級董事長兒子坦白講

s   百年企業該如何應勢變革?

父:勇於試錯,才能找到問題的真正解答

子:變革不是賭一把,而是如何做出抉擇

 

s   老組織該如何引入新人才?

父:自己培養團隊,才能成為長久班底

子:引進外部專業,有不同刺激與火花

 

s   商業背叛是經營者必經之痛?

父:強取豪奪、言而無信,就是背叛

子:自立門戶是競爭者,稱不上背叛

 

s   傳男不傳女,新世代認同嗎?

父:傳承是交託,也是家族使命

子:經營權與所有權,或可分開

 

好評推薦

父子直接而坦誠的針對企業經營、家族關係,甚至許多基本價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程,十分與眾不同,也相當完整的呈現在本書中。─司徒達賢/政大名譽講座教授

 

將企業起死回生,推向巔峰,又將事業交由兒子接棒,輔導上路後即放手,留住健康的身體享受人生。這樣面面都顧及的安排,是經營者夢寐以求的方案。──王正一/桂冠食品創辦人

 

上一代正值壯年之際就交棒,某種程度是肯定下一代的管理能量與潛力,更重大的意義是由公入私,輔佐並看顧下一代,這是家族企業的一種極致傳承。──周俊吉/信義房屋董事長

 

這是一本精彩的家族企業經營個案,敘述歷經一一○年、五位企業主在不同的產業環境下,面對種種的困難以及挑戰,做出一次次的企業決策。──葉佳紋/瑞昱半導體創辦人

 

誰能想像在清光緒年間,合隆毛廠就已經存在,在經過幾次戰爭洗禮、世界經濟結構轉變後依然屹立,這樣曲折的故事,除了走過一一○年的合隆,誰能說這些?──林義傑/超馬創業家

 

在本書中,我們看見一位父親心中的隱形交棒劇本。陳焜耀如何藉由和兒子一起完成四大極地超馬的挑戰,觀察他的接班能力,還有公司決策權移轉之後,父子之間饒富興味的進退智慧。──郭奕伶/商業周刊總編輯

│推薦序│

家族企業接班工程的實錄

   司徒達賢

 

  企業治理的方式,一個極端是股權都屬於大眾投資人、經營管理也完全由專業經理人來負責;另一極端則是股權屬於家族、經營管理也由家族成員世世代代來接班傳承,而在這兩種極端之間當然存在著許多程度不同的組合。各種治理方式各有其優缺點,但家族企業最大的優點是:經營者可能因為重視家族長輩過去的光榮以及家族價值的傳承而更有永續經營的長久心,不致為了本身任期內的績效而犧牲了企業的長期發展與利益。而缺點則是由於家族內可能的接班人數有限,使每一代的接班傳承都存在著高度的挑戰甚至風險。

  這本書所介紹的合隆毛廠故事,正可說明家族企業價值傳承及接班的課題。

  合隆毛廠家族傳承一百多年,在台灣企業史中,相當少見。而第四代陳焜耀先生在二十年內將已走向式微的家族事業,脫胎換骨轉變為成功的跨國公司,更是充滿驚奇的歷程。而交班給第五代陳彥誠的想法和做法,也十分值得大家參考。

  在陳彥誠二十幾歲時,父親陳焜耀即開始賦予獨當一面的責任,一則是考驗,同時也是一種嚴苛的訓練。而自二○一一年至今,父子一起參加世界各地「超馬」的經驗,也使父子二人在沙漠中或冰天雪地裡,進行了深度的心靈交匯。二○一五年,當陳焜耀還年輕力壯時,就進行了正式的接班。而在十幾年的指導、示範、要求、學習與共事過程中,父子也經常直接而坦誠地針對企業經營、家族關係,甚至許多更基本的價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程,十分與眾不同,也相當完整地呈現在本書中。

    他們父子兩代都是政大企業家班的校友,陳焜耀第十屆,陳彥誠第二十八屆。相距十八年,但他們的共同特色是熱情、坦率,又有自己的想法。當年陳焜耀入學時三十六歲,目前陳彥誠也大約是這個年紀。我現在看到陳彥誠,有時腦中還會浮現出他父親當年朝氣蓬勃、充滿自信的樣子。

    這本《鴻毛之重》除了讓我們省思家族企業的傳承議題,以及家族企業領導人的深層心路歷程之外,也詳細介紹了羽絨產業的概況以及合隆公司一路走來對各種危機的處理方式,十分有參考價值。

(本文作者為國立政治大學名譽講座教授)

 

│前言│

商人之道,腳踏的地方就是路

 

  從合隆發展的這一一○年歷史來看,先祖陳順風、祖父陳聚水、父親陳雲溪,他們都是在被環境逼到無路可走的變局下冒險突圍,合隆才有機會走到今日的規模。「要重生必先蛻變,要成長必經磨練」,這是我進入合隆毛廠工作四十一年最大的感悟,尤其是一九九○年接任台灣合隆董事長一職之後,面臨分家、負債、公司經理人出走、痛失占公司營業額九成的日本市場,驟變的局勢也一度讓我覺得無路可走,但挺過來以後,又見全然不同的景況。

  剛接任合隆董事長時,日本兼松江商株式會社的客戶送給我一篇短文──日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的〈商人之道〉。這篇短文陪伴我走過事業生涯最苦的一段路,多年來我反覆咀嚼其中的經營智慧,深有所悟。

 

農民是活在連帶感裡。

商人是因其孤獨,而顯示出其價值,所面對的都是自己的競爭者。

農民是企盼安定;商人要以不安定而高興,因為它是獲利的泉源。

商人一定要期盼冒險,並盼望危險的世界不斷地發生,但不要跳進那漩渦裡。

商人是靠利息而生活,所以不能過著隱居的生活。

農人要為恆久的土地而高興,要深耕大地。

商人猶如生長在水中的浮萍一樣,到處漂流吸收養分。

而居住過的地方都是他的故鄉,自己的墳墓將是在這世界的每一角落裡。

過石頭橋一定要邊敲邊走才行,

用心地走別人所闢的道路是:女人、小孩與老人的事。

我腳踏的地方,那就是路。

所謂別人的路並不是自己的路,這才是「商人之道」。

──轉譯自福澤諭吉的〈商人之道〉

 

  「我腳踏的地方,那就是路。」這條孤獨的商人之路,我走得比別人膽戰心驚,一方面剛接班時父母俱已離世,無人幫助以二房之子接班的我度過難關,一方面內心恐懼一旦失敗將愧對我所背負的家族使命,以及母親對我的殷殷期許。

 

商道孤獨,顯示出其決策價值

  二○一五年,我讓彥誠(陳焜耀長子,現任合隆毛廠董事長)也走上了這條孤獨的經商路。許多友人問我,為什麼這麼年輕(當時六十一歲)就交棒給兒子?因為我知道商人之道終究將是孤獨的,身為經營者所做的每一個決策,都必須自己承擔後果,沒有人可以幫忙分擔。如果早一點交棒,我還可以陪著彥誠走上一段剛起步的經營路。

  這麼做,其實有些自私。我從一九九○到二○一五年擔任合隆董事長,期間數度希望「傳賢不傳子」,讓孩子去做自己喜歡的事,讓合隆脫離家族企業的包袱。因此剛接掌合隆時,我到政治大學讀企家班,一度把最重要的業務交給專業經理人,但卻埋下日後公司面臨分崩離析的導火線。爾後,我也看到很多國際級的企業傳承給下一代,二代接班後或因無力或無心,把實際經營權交給專業經理人,自己退居幕後,這對企業的長遠發展是非常危險的。因為,專業經理人每年都要拿出成績來向董事會交代,自然重視短期利益、KPI甚於義理,如此企業將失去永續經營的根基。

  就我自己而言,擔任合隆董事長時,「公司第一、孩子第二、太太第三、自己不重要」,當然這句話一直被我妻子抗議至今,但我認為,這就是企業經營者的真實生活。很幸運的,我的下一代有能力、也有決心接掌合隆,身為一位父親的私心,三十幾年前當彥誠和彥誌(陳焜耀次子,現任合隆毛廠副董事長)蹣跚學步時,我忙著建廠、跑業務,忙得不可開交。因為經營合隆,我錯過了孩子們邁向人生第一步的那個時刻,但至少現在,我可以陪著孩子們走向經營之路的第一步。

  彥誠正式接班至今近三年,我看到了合隆這艘百年母艦的嶄新樣貌,羽毛產業的創新輪廓更為清晰。彥誠正以自己的步伐,踏出一條屬於他自己的新路,我為他高興,也很欣慰。

 

無痛接班?共同思考兩代之間

  有人形容,合隆交棒是「無痛接班」。其實不然,對於很多事情的看法,我和彥誠的觀點是很不一樣的,甚至在決策上也屢有衝突。彥誠常說,他自己是很理性的,而我是感情用事。這一點,我不否認,因為我認為經營企業,「人情義理」才是首要。時代在變,做生意的方式也會變,重誠信、講義理的價值觀永遠不會變,但價值觀該怎麼傳承下去?

  台灣董事學會發布的〈二○一六華人家族關鍵報告〉統計,台灣家族企業家數占上市公司的七三%,市值占六三%,皆居兩岸三地之冠,可見台灣家族企業的發展、治理與傳承,對台灣經濟的整體影響力之大。台灣的百年企業不多,扣除民生服務業,可以走上國際市場的百年企業更是屈指可數,撰寫這本書的目的,一是將成立一一○年、歷經五代的合隆經驗傳承下去。二是這幾年來,有許多企業家朋友私下詢問我該怎麼交棒?這些企業家朋友的下一代,私下也會問彥誠該怎麼接班?家家有本難念的經,每個家族企業也都有自己難解的習題。

  很抱歉,這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟和答案。但我和彥誠期望本書內容可以盡量如實呈現,兩代經營者對於公司治理看法的異同,不管是兩代之間異中求同的過程,或是兩代之間全然迥異的觀點,或許可以讓許多面臨交棒/接班議題的家族企業經營者,共同思考上下兩代之間的變與不變,勇於突破台灣家族企業面臨當前變局時的轉型壓力。

——陳焜耀 二○一八年八月十日

【推薦序】

家族企業接班工程的實錄/司徒達賢

家族企業的標竿/王正一

百年傳世的經營智慧/周俊吉

企業的格局在於選擇權的多寡,企業的成敗在於企業主的抉擇/葉佳紋

經商之道的真價值/林義傑

老問題的新局面/郭奕伶

【前言】

商人之道,腳踏的地方就是路

 

第一篇  基石

第1章  在變局中蛻變──打造家族企業的百年競爭力

       〈兩代之間〉

        Q1:經營者該如何做出最適決策?

        Q2:百年企業該如何應勢變革?

 

第2章 人才是百年大計──家族企業長青的活力源

       〈兩代之間〉

         Q1:老組織該如何引入新人才?

         Q2:核心幹部應發展通才,還是專才?

         Q3:家族企業以配股留才,適當嗎?

第3章 成為規格制定者──掌握原料贏在起跑點

       〈兩代之間〉

         Q1:羽毛原料採購的潛規則?

         Q2:未來將不只是「毛廠」?

         Q3:往上下游整合是未來方向?

 

第二篇 精神

第4章 勤恆誠──企業領導者的基本素養

       〈兩代之間〉

        Q1:如何將「勤恆誠」實踐在經營上?

        Q2:如何把「誠信」精神傳到下一代?

 

第5章 面對背叛──企業經營者必經之痛

       〈兩代之間〉

         Q1:商業上「背叛」的定義為何?

         Q2:要如何在最短時間內止血?

第6章 態度決勝負──企業接班人的必修學分

       〈兩代之間〉

         Q1:如何建立強大的心理素質?

         Q2:極地超馬告訴我的事?

 

第三篇 傳承

第7章 守成與創新──經營雙引擎的關鍵抉擇

       〈兩代之間〉

         Q1:本業經營上那些該守?哪些該變?

         Q2:持續改變才是永續經營之道嗎?

 

第8章 接班與傳承──家族企業的交棒/接班方程式

       〈兩代之間〉

         Q1:企業傳男不傳女,新世代認同嗎?

         Q2:如何避免作風不同造成人員流失?

 

第9章 父子家書──寫給對方的一封信

       〈寫給兒子的信〉孩子,是我這輩子最大的資產

    〈寫給父親的信〉留下的是磨合之後共通的默契

【推薦序】家族企業接班工程的實錄

司徒達賢

 

  企業治理的方式,一個極端是股權都屬於大眾投資人、經營管理也完全由專業經理人來負責;另一極端則是股權屬於家族、經營管理也由家族成員世世代代來接班傳承,而在這兩種極端之間當然存在著許多程度不同的組合。各種治理方式各有其優缺點,但家族企業最大的優點是:經營者可能因為重視家族長輩過去的光榮以及家族價值的傳承而更有永續經營的長久心,不致為了本身任期內的績效而犧牲了企業的長期發展與利益。而缺點則是由於家族內可能的接班人數有限,使每一代的接班傳承都存在著高度的挑戰甚至風險。

  這本書所介紹的合隆毛廠故事,正可說明家族企業價值傳承及接班的課題。

  合隆毛廠家族傳承一百多年,在台灣企業史中,相當少見。而第四代陳焜耀先生在二十年內將已走向式微的家族事業,脫胎換骨轉變為成功的跨國公司,更是充滿驚奇的歷程。而交班給第五代陳彥誠的想法和做法,也十分值得大家參考。

  在陳彥誠二十幾歲時,父親陳焜耀即開始賦予獨當一面的責任,一則是考驗,同時也是一種嚴苛的訓練。而自二○一一年至今,父子一起參加世界各地「超馬」的經驗,也使父子二人在沙漠中或冰天雪地裡,進行了深度的心靈交匯。二○一五年,當陳焜耀還年輕力壯時,就進行了正式的接班。而在十幾年的指導、示範、要求、學習與共事過程中,父子也經常直接而坦誠地針對企業經營、家族關係,甚至許多更基本的價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程,十分與眾不同,也相當完整地呈現在本書中。

他們父子兩代都是政大企業家班的校友,陳焜耀第十屆,陳彥誠第二十八屆。相距十八年,但他們的共同特色是熱情、坦率,又有自己的想法。當年陳焜耀入學時三十六歲,目前陳彥誠也大約是這個年紀。我現在看到陳彥誠,有時腦中還會浮現出他父親當年朝氣蓬勃、充滿自信的樣子。

這本《鴻毛之重》除了讓我們省思家族企業的傳承議題,以及家族企業領導人的深層心路歷程之外,也詳細介紹了羽絨產業的概況以及合隆公司一路走來對各種危機的處理方式,十分有參考價值。

(本文作者為國立政治大學名譽講座教授)

 

【前言】商人之道,腳踏的地方就是路

 

  從合隆發展的這一一○年歷史來看,先祖陳順風、祖父陳聚水、父親陳雲溪,他們都是在被環境逼到無路可走的變局下冒險突圍,合隆才有機會走到今日的規模。「要重生必先蛻變,要成長必經磨練」,這是我進入合隆毛廠工作四十一年最大的感悟,尤其是一九九○年接任台灣合隆董事長一職之後,面臨分家、負債、公司經理人出走、痛失占公司營業額九成的日本市場,驟變的局勢也一度讓我覺得無路可走,但挺過來以後,又見全然不同的景況。

  剛接任合隆董事長時,日本兼松江商株式會社的客戶送給我一篇短文──日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的〈商人之道〉。這篇短文陪伴我走過事業生涯最苦的一段路,多年來我反覆咀嚼其中的經營智慧,深有所悟。

 

農民是活在連帶感裡。

商人是因其孤獨,而顯示出其價值,所面對的都是自己的競爭者。

農民是企盼安定;商人要以不安定而高興,因為它是獲利的泉源。

商人一定要期盼冒險,並盼望危險的世界不斷地發生,但不要跳進那漩渦裡。

商人是靠利息而生活,所以不能過著隱居的生活。

農人要為恆久的土地而高興,要深耕大地。

商人猶如生長在水中的浮萍一樣,到處漂流吸收養分。

而居住過的地方都是他的故鄉,自己的墳墓將是在這世界的每一角落裡。

過石頭橋一定要邊敲邊走才行,

用心地走別人所闢的道路是:女人、小孩與老人的事。

我腳踏的地方,那就是路。

所謂別人的路並不是自己的路,這才是「商人之道」。

──轉譯自福澤諭吉的〈商人之道〉

 

  「我腳踏的地方,那就是路。」這條孤獨的商人之路,我走得比別人膽戰心驚,一方面剛接班時父母俱已離世,無人幫助以二房之子接班的我度過難關,一方面內心恐懼一旦失敗將愧對我所背負的家族使命,以及母親對我的殷殷期許。

 

人情義理是經營首要

  二○一五年,我讓彥誠(陳焜耀長子,現任合隆毛廠董事長)也走上了這條孤獨的經商路。許多友人問我,為什麼這麼年輕(當時六十一歲)就交棒給兒子?因為我知道商人之道終究將是孤獨的,身為經營者所做的每一個決策,都必須自己承擔後果,沒有人可以幫忙分擔。如果早一點交棒,我還可以陪著彥誠走上一段剛起步的經營路。

  這麼做,其實有些自私。我從一九九○到二○一五年擔任合隆董事長,期間數度希望「傳賢不傳子」,讓孩子去做自己喜歡的事,讓合隆脫離家族企業的包袱。因此剛接掌合隆時,我到政治大學讀企家班,一度把最重要的業務交給專業經理人,但卻埋下日後公司面臨分崩離析的導火線。爾後,我也看到很多國際級的企業傳承給下一代,二代接班後或因無力或無心,把實際經營權交給專業經理人,自己退居幕後,這對企業的長遠發展是非常危險的。因為,專業經理人每年都要拿出成績來向董事會交代,自然重視短期利益、KPI甚於義理,如此企業將失去永續經營的根基。

  就我自己而言,擔任合隆董事長時,「公司第一、孩子第二、太太第三、自己不重要」,當然這句話一直被我妻子抗議至今,但我認為,這就是企業經營者的真實生活。很幸運的,我的下一代有能力、也有決心接掌合隆,身為一位父親的私心,三十幾年前當彥誠和彥誌(陳焜耀次子,現任合隆毛廠副董事長)蹣跚學步時,我忙著建廠、跑業務,忙得不可開交。因為經營合隆,我錯過了孩子們邁向人生第一步的那個時刻,但至少現在,我可以陪著孩子們走向經營之路的第一步。

  彥誠正式接班至今近三年,我看到了合隆這艘百年母艦的嶄新樣貌,羽毛產業的創新輪廓更為清晰。彥誠正以自己的步伐,踏出一條屬於他自己的新路,我為他高興,也很欣慰。有人形容,合隆交棒是「無痛接班」。其實不然,對於很多事情的看法,我和彥誠的觀點是很不一樣的,甚至在決策上也屢有衝突。彥誠常說,他自己是很理性的,而我是感情用事。這一點,我不否認,因為我認為經營企業,「人情義理」才是首要。時代在變,做生意的方式也會變,重誠信、講義理的價值觀永遠不會變,但價值觀該怎麼傳承下去?

  台灣董事學會發布的〈二○一六華人家族關鍵報告〉統計,台灣家族企業家數占上市公司的七三%,市值占六三%,皆居兩岸三地之冠,可見台灣家族企業的發展、治理與傳承,對台灣經濟的整體影響力之大。台灣的百年企業不多,扣除民生服務業,可以走上國際市場的百年企業更是屈指可數,撰寫這本書的目的,一是將成立一一○年、歷經五代的合隆經驗傳承下去。二是這幾年來,有許多企業家朋友私下詢問我該怎麼交棒?這些企業家朋友的下一代,私下也會問彥誠該怎麼接班?家家有本難念的經,每個家族企業也都有自己難解的習題。

  很抱歉,這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟和答案。但我和彥誠期望本書內容可以盡量如實呈現,兩代經營者對於公司治理看法的異同,不管是兩代之間異中求同的過程,或是兩代之間全然迥異的觀點,或許可以讓許多面臨交棒/接班議題的家族企業經營者,共同思考上下兩代之間的變與不變,勇於突破台灣家族企業面臨當前變局時的轉型壓力。

——陳焜耀 二○一八年八月十日

【摘錄1】

章 在變局中蛻變

    ——打造家族企業的百年競爭力

 

  一九八五年,我升任台灣合隆副董事長,經過幾年觀察期,父親也在一九九○年後將公司大部分的決策權交給我。當年十月份,三十六歲的我以十三年的資歷接任台灣合隆董事長,甫上任就惹出了一件大事。

  以前合隆總是因為廠房太小而一直搬遷,舊機器改裝也很浪費成本,我決定要搏一次大的。一九八六年我向公司爭取新蓋三千坪的大園廠,當時從規劃到機器裝置都是以「百年大計」的理念來設計的,光是建置就要花費二億一千萬,而當時台灣合隆的資本額也才八千萬而已。這麼龐大的投資自然不獲老幹部和股東的支持,我只好硬逼著父親出面貸款,才完成建廠。

  剛接任董事長的那一年,我決定把桃園舊廠的機器全部遷到新蓋好的大園廠,花了三天時間,終於把三十幾台針車就定位,就連電源插頭都固定好了,只待隔天開工大吉。沒想到翌日清晨,大園廠大門一開,所有人都呆住了——前一天晚上才安裝好的針車頭全都不翼而飛,連電線也被人扒光。

  或許這起遭竊事件,預告了大園廠的命運多舛,也像是在告訴我,董事長沒這麼好當!

  八○年代時,台灣合隆有日本訂單的支持,隨著業務量成長,廠房也愈蓋愈多,最盛時期包括桃園、大園、彰化溪湖、台南鹽水四座自有廠房,以及龍潭廠和彰化廠兩座租賃廠房。

  其中,花費一億二千萬元購置資產和建廠的台南鹽水廠,因為當時新加坡合隆十分壯大,看上南部的原料貨源、工資低等優勢,所以出了大部分資本額,再加上一些股東個人投資,籌資約三千萬元,另向銀行借貸九千萬元來建置。完工營運的那一年,新加坡合隆就下了五百噸的加工訂單。沒想到不久後,中國大陸就對新加坡開放,台灣的加工優勢突然消失。既然不賺錢,股東紛紛要求退股,最後台南鹽水廠只好由台灣合隆獨撐。

 

被迫分家,變賣家產套現求生

  我會爭取建置大園廠,一部分原因就是台南鹽水廠已成歷史包袱,不僅訂單數銳減,股東們也恨不得拿回現金保命,根本不願意再投資。面對後續龐大的貸款壓力,台灣合隆雖非鹽水廠大股東,但因為家族之間無法達成共識,也甩不掉這個燙手山芋,只能獨力支應利息支出。

  既然鹽水廠無法發揮效率,我原本寄望大園廠可以利用最新型的自動化機器,解決工人難找、成本過高的問題。好不容易說服父親,大園廠也在一九八七年建置完成,但隨即又因為一九八八年中國大陸開放,台灣合隆和新加坡合隆決議共同至深圳設廠,之後大園廠的自用生產占地逐年縮減,為了支應龐大的貸款金額,只能將釋出的空地轉租給其他廠商,台南鹽水廠則是繼續苟延殘喘。

  一九九○年三月,父親被檢驗出罹患肺癌。台大郭壽雄醫師告訴我,父親的日子只剩九至十一個月。為了怕家族長輩擔心,我謊稱還有兩年,當時家族長輩還罵我不孝,講出這麼不吉利的話。到了十月,父親自己知道他不行了,要求變更合隆的董事長。毫無疑問的,新加坡合隆由堂哥陳信雄接任,而台灣合隆因為業務和行政管理都是我在做,別無其他更適合的接任人選因此台灣合隆董事長由我接任。

  父親在世時,曾一再交代絕對不可分家。但十二月底,父親陷入昏迷當中,我仍然被緊急召到新加坡。自此,陳家分了。

  我以國外資產買回台灣合隆毛廠七.六%的股份,而且放棄了新加坡合隆、香港海峽公司、加拿大公司等家族事業的持股。一九九一年一月二十二日,父親陳雲溪以美麗華大飯店董事長的身分辭世。

  合隆分家,大股東們都要取現,我賣掉了母親住過的中壢別墅、父親留給我的美麗華股份,該抵押的也抵押了,手上現金卻還是不夠,尤其是尾大不掉的台南鹽水廠,壓得我幾乎喘不過氣來。但是當時台灣合隆的經營「表面上」看來很好,光是業務人員就有二、三十個,是有史以來人丁最旺的時期。

  我於一九九○年九月考上政治大學「企業家經營管理研究班」簡稱企家班,那時一方面忙著念書進修,另一方面又忙著大陸建廠,大部分時間都不在公司。當時的總經理是財團企業退休後,應父親之邀前來輔助我的,父親過世之前,我一直是把事業重心放在業務拓展和建廠上,並不干涉總經理的管理風格;父親過世後,我除了學校、工廠兩頭跑,還得處理家族分家的事宜,實在分身乏術,就把業務拓展也交付給高薪聘來的專業經理人,卻也因此埋下日後公司差一點倒閉的導火線。

父親過世後,我面臨龐大的現金壓力,一路苦撐到一九九三年二月,連虧六年的台南廠變賣之後,靠著土地增值剛好打平。台南廠的舊機器正好拆運到深圳廠,總共打包了四、五十個貨櫃,甚至連廠裡的土地公都打包運過去。當時許多幹部不解,為什麼要大老遠的把台南廠機器運去深圳?他們不知道的是,當時公司根本已經沒什麼現金買新機器,深圳廠是我可以守住的最後一座「反攻基地」。

那年十一月,我當選當年度「經濟部優良商人」,台灣羽毛輸出同業公會在推薦函裡寫到:「去年度(一九九二)合隆進出口實績達四千四百萬美元,較前一年的二千九百萬美元,成長超過五十%以上。」表面上,我風風光光與當時的李登輝總統合影留念,實際上營業額成長幾近一倍的合隆,正面臨上億元的虧損漏洞。

那時合隆因為採購與行銷無法即時配合,以致交期延後,失去了兼松江商這家大客戶,導致大園廠的原料庫存金額近二億元;隔年(一九九四)因為採購、生產、行銷無法有效配合,導致總庫存攀高到四億元,但是該出貨時卻無料可出。為了貸款順利,硬是做業績給銀行看,又不惜虧本賣掉以衝高營業額。所以,報表上的營業額看起來很高,但年度結算卻總是赤字,倉庫堆滿上億元的呆料。

【摘錄2】

章 人才是百年大計

    ——家族企業長青的活力源

 

〈兩代之間對談實錄

Q1:老組織該如何引入新人才?

父/自己培養團隊,才能成為長久班底

子/引進外部專業,有不同刺激與火花

 

陳焜耀(父):

  人才是公司的根本,到獵人頭公司找專業人才,我並不反對,但這些從獵人頭公司找來的高階幹部,能夠跟著公司打拚一輩子的很少。

  我看過太多企業從創辦人交到第二代手上,因為經營企業太辛苦,第二代就直接交由專業經理人來管理。但是身為經營者,看重的是企業的長久發展,而專業經理人為了向董事會交代,每年都要拿出成績,自然重視利益、KPI甚於義理,只會一味的比價,追求短期利益的結果,就是公司倒閉了。

  我不是說專業經理人不好,但是自己培訓的年輕人才,好好照顧他、善待他,讓他與我們同心,這樣的人才,才能待得長久。

 

陳彥誠(子):

  從接班以來,我與父親在觀念上最大的差異,就是在人事上的安排與運用。其中的衝突來自於兩件事,一是合隆毛廠過去沒有這種專才的人,而這種專才的人也沒有合隆人的味道。但很現實的是,現在的合隆人就是不具備這樣的專才,也不會做這些事情,所以我才必須去用一些沒有合隆味道的人。二是實際上聘用了外部人才以後,會發現這個人沒有當初像他自己說的那麼厲害,此時就必須找出問題點,如果策略錯誤,還是執行面不妥?接下來才是思考應該換人、換團隊,還是換方法?

  過去合隆用人有個前提,就是他有沒有合隆人的「感覺」,但是我在用人時並沒有特別考慮這一點。太重視所謂的合隆企業文化,結果導致合隆人看起來就是同一個樣子,只會做同樣的事情,這會造成能夠在合隆留下來的人都是同一種人。面對一個多元化的時代,多元化的環境,即便找來年輕人,最終還是將他局限在某種類型的做事方法,那他未來的發展也會受限。

  另一方面,什麼是合隆的企業文化?以前就是陳焜耀的企業文化,或陳焜耀喜歡的類型;以後就是陳彥誠的企業文化,或陳彥誠喜歡的類型,這就是企業文化嗎?如果今天比我們優秀的人不能與合隆人共事,這就是合隆毛廠的發展瓶頸。如果合隆毛廠要更加卓越,我的挑戰就是,如何讓比我優秀的人為合隆毛廠效力,同時讓他在這裡也能有所成長,更有發展。就如同阿里巴巴馬雲曾說,他的工作只是把所有最優秀的人兜在一起,然後讓他們有辦法共事。

  至於是不是應該長期培養年輕人,讓他成為公司未來的中流砥柱,我認為是,這是應該的,而且必須持續去做。但是在外部環境的快速變化下,你會發現,合隆體制內的員工只會既定的工作,學習到大家都會的東西,但是無法學習到體制外的技術,因此適時從外部招聘專業經理人,可以帶給內部更多的刺激與火花。

  培養年輕人成為核心團隊,和引入外部專業人才是可以並行的。因為合隆會不斷有新的發展計劃,把原有的優秀人才放在新計畫、新領域之中,對他來說才有新挑戰,畢竟合隆毛廠背後已經有一個完整的知識體系與管理機制可以支持。新計劃雖然也需要引進外部人才,但也不可能完全沒有舊團隊的成員。 

 

父:

  我常說經營者就是要把架構架好,再把事情委託給員工去做。架構必須清楚明白,讓眾人看得見,不能因人而異。應徵進來的專業經理人,一定要昭告大家,他的任務是什麼。雖然專業經理人只接受經營者的命令,但我們是一個團隊,在同一條船上,專業經理人的權責一定要講清楚,一定要懂得與公司溝通協調。如果專業經理人只跟董事長一個人報告,其他人都不知道他在做什麼,這就像是他一個人在這艘大船裡,獨行小木舟。即便是在授權之後,也要去看專業經理人的執行面是否到位,而且要清楚的讓大家明白如何協助他執行,大家才有辦法幫助他,經營者也必須在初期幫助專業經理人服眾。

 

子:

  當初之所以找來專業經理人,是因為公司需要有人執行該項專業,但原有團隊沒有人具備那項專才。我相信即便未來那個人離開了,但是他開先鋒做的這些事情能夠獲得延續,且公司的同仁也能學習到,並獲得成果的。

  至於專業經理人與內部的磨合,我想,一個位在這個層級的人,本來就不是第一次換新環境,他本身就必須具備融入環境的能力。同仁之間有私交當然很好,有特定的做事方式也不是壞事,但我的工作是把組織與任務的架構建立好,不是讓大家成為好朋友,如果今天是因為我的組織架構沒建好,或是授權沒到位,任何人都可以來找我溝通討論,我會幫助外部人才與舊團隊彼此了解工作範疇,這就是組織透明化的必要性。

 

Q2:核心幹部應發展通才,還是專才?

父/若沒有先成為通才,如何成為專才?

子/八五分通才,無法與一百分專才競爭

 

父:

  一個企業中,不可能都是專才。而且沒有通才,要如何成為專才?一個業務人員如果只懂羽毛的價格,其他一問三不知,要怎麼去賣?如果他只會做歐美市場,卻不了解其他市場,要怎麼服務客戶?這是一個全球化的市場,市場動態都是連貫的。

  專才能專到什麼地步,通才又能通到什麼境界?以羽毛產業來說,即便是專才,也不可能做到該專才的菁英。所以我認為,首先必須培育通才,通才之後才會專精,這才是育才之道。

 

子:

  我父親長年以來都堅持要通才,但我發現這會造成有能力的人忙得不得了,沒有能力的人相較起來也不會有什麼起色。當合隆大到一定程度的時候,我認為專業相對更加重要,每件事情都能做到八十五分的通才,在特定領域上無法與九十分的專才競爭,我們必須做到一百分,才有辦法領先。

  社會的情況不一樣,資訊化的時代,每個產業都有新的know-how,你怎麼可能什麼事情都懂?但是為什麼父親在他那個代需要什麼事情都懂?當時他必須要用這個態度抓住機會,如果說不會這個,市場機會可能就不見了。

  過去的狀況是,只要掌握住關鍵的原料生意,其他事業部不要太糟糕就好。以九○年代來講,誰先進去中國大陸,誰就占有優勢,只要早去早卡位,不用太厲害都能夠在市場上擁有相對的競爭優勢。但時空背景不同了,近三十年後的今天,那些過去合隆毛廠沒有很認真在經營、但還算不太糟糕的事業體,現在都出現失去競爭力的現象,這正是我現在所面臨的問題,所以更需要該領域的專業人才。

  這也是為什麼我要進行品牌再造,推出「合隆羽藏」(Health Life,合隆自有寢具品牌)的原因,如果這個品牌無法強健起來,就把它收掉。畢竟事業體就像肌肉一樣,越去鍛鍊就會越來越強大,如果這個事業體發展不起來,對於待在這裡的員工來說,職涯也不會有任何新發展。

  無論通才,還是專才,我認為最重要是做到組織透明化,明確的規劃分析每個部門的權責,過去經營者心裡的那把尺很重要,現在公司相對透明化,總裁、董事長心裡的尺都不重要,重要的是大家共同創造出來的標準。例如,假設今年整個日本市場都是衰退的,但合隆的日本團隊卻有成長,就代表這個團隊做得非常好;如果日本市場成長三○%,但合隆團隊只成長五%,就需要檢討這中間哪裡做得不好。

 

Q3:家族企業以配股留才,適當嗎?

父/配股行不通,「資產」不能拿來當犒賞

子/新創事業體,以配股吸引人才也無妨

 

父:

  找到好人才,我們要讓他願意留在這個團隊,合理的薪資、充分的尊重、適時的授權,以及讓他有足夠發揮的空間,都是必要的條件。過去也有人建議我採「配股留才」的方式,把股份當做留才的誘因,但我認為這個行不通。

  有個日本政治家寫到,他第一次選上議員時,知道可以拿議員證去搭高鐵坐商務艙還不用錢,非常心虛,覺得受之有愧;但是幾年過去,有次當他再去搭乘高鐵時竟然沒位置,他很生氣,怒斥站務人員:議員怎麼可以沒位置?即便站務人員硬是幫他騰出一個座位,但不是商務艙,他一樣不高興。

  利慾會薰人心,享受過特權以後,這位政治家已經忘了,這是高鐵給議員的禮遇,而不是非給不可的義務。這就是我不給配股的原因,很多人嘗到權力與利益的甜頭之後,價值觀就變了,就如同這個日本議員一樣,一旦享受過既得利益,而後面又沒有多給的時候,就會心生不滿。因此「資產」這個東西,絕對不能來做犒賞,人心可畏。

 

子:

  我認為留才的根本,在於創造一個愉快的工作環境,讓員工可以安心發揮自己的專長與強項。會留下來的人才,我參考程天縱老師提出的「三互補一共同」,也就是專業、資源、個性和組織互補,一共同則是和組織有共同的價值。因此,對經營者來說,留才是要確保價值觀相通,再讓各團隊的高階主管去延展,進而影響底下的成員。

  「彼得原理」中認為,當員工在企業內被升級到不能勝任的地步時,反而會成為組織的負資產,而他本身也會覺得沒有發揮空間而離開。要如何避免彼得原理的發生?我採取跨層級的做法,例如要求主管必須帶助理或團隊成員一起來開會,但我不會直接指派任務給團隊成員。一方面我希望基層員工也必須知道經營者在想什麼,公司在做什麼,方向在哪裡,同時我也會從開會過程中,了解基層員工的特質與特長。

  至於是否已配股做為留才誘因,我認為要看這是內部事業體,還是外部事業體?要不要配股分紅,分有分的好處,不分有不分的好處,應用的面向不一樣。如果今天合隆毛廠不斷創造了新的平台,在擴張型式的商業模式之下,要與員工分享利益所得,那麼配股就是可以考慮的留才方式。

  如果只是在既有平台下執行既有任務,也許我父親的方法是相對合適,配股就不那麼必要。畢竟你的工作內容,並不包含去創造一個新的商業模式,讓公司有更多的獲利或競爭力。因此,在不同的事業體下,留才的方法不太一樣,但無論採用哪一種留才方法,創造一個愉快的工作環境都很重要。

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【推薦序】家族企業接班工程的實錄

司徒達賢

 

  企業治理的方式,一個極端是股權都屬於大眾投資人、經營管理也完全由專業經理人來負責;另一極端則是股權屬於家族、經營管理也由家族成員世世代代來接班傳承,而在這兩種極端之間當然存在著許多程度不同的組合。各種治理方式各有其優缺點,但家族企業最大的優點是:經營者可能因為重視家族長輩過去的光榮以及家族價值的傳承而更有永續經營的長久心,不致為了本身任期內的績效而犧牲了企業的長期發展與利益。而缺點則是由於家族內可能的接班人數有限,使每一代的接班傳承都存在著高度的挑戰甚至風險。

  這本書所介紹的合隆毛廠故事,正可說明家族企業價值傳承及接班的課題。

  合隆毛廠家族傳承一百多年,在台灣企業史中,相當少見。而第四代陳焜耀先生在二十年內將已走向式微的家族事業,脫胎換骨轉變為成功的跨國公司,更是充滿驚奇的歷程。而交班給第五代陳彥誠的想法和做法,也十分值得大家參考。

  在陳彥誠二十幾歲時,父親陳焜耀即開始賦予獨當一面的責任,一則是考驗,同時也是一種嚴苛的訓練。而自二○一一年至今,父子一起參加世界各地「超馬」的經驗,也使父子二人在沙漠中或冰天雪地裡,進行了深度的心靈交匯。二○一五年,當陳焜耀還年輕力壯時,就進行了正式的接班。而在十幾年的指導、示範、要求、學習與共事過程中,父子也經常直接而坦誠地針對企業經營、家族關係,甚至許多更基本的價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程,十分與眾不同,也相當完整地呈現在本書中。

他們父子兩代都是政大企業家班的校友,陳焜耀第十屆,陳彥誠第二十八屆。相距十八年,但他們的共同特色是熱情、坦率,又有自己的想法。當年陳焜耀入學時三十六歲,目前陳彥誠也大約是這個年紀。我現在看到陳彥誠,有時腦中還會浮現出他父親當年朝氣蓬勃、充滿自信的樣子。

這本《鴻毛之重》除了讓我們省思家族企業的傳承議題,以及家族企業領導人的深層心路歷程之外,也詳細介紹了羽絨產業的概況以及合隆公司一路走來對各種危機的處理方式,十分有參考價值。

(本文作者為國立政治大學名譽講座教授)

 

【前言】商人之道,腳踏的地方就是路

 

  從合隆發展的這一一○年歷史來看,先祖陳順風、祖父陳聚水、父親陳雲溪,他們都是在被環境逼到無路可走的變局下冒險突圍,合隆才有機會走到今日的規模。「要重生必先蛻變,要成長必經磨練」,這是我進入合隆毛廠工作四十一年最大的感悟,尤其是一九九○年接任台灣合隆董事長一職之後,面臨分家、負債、公司經理人出走、痛失占公司營業額九成的日本市場,驟變的局勢也一度讓我覺得無路可走,但挺過來以後,又見全然不同的景況。

  剛接任合隆董事長時,日本兼松江商株式會社的客戶送給我一篇短文──日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的〈商人之道〉。這篇短文陪伴我走過事業生涯最苦的一段路,多年來我反覆咀嚼其中的經營智慧,深有所悟。

 

農民是活在連帶感裡。

商人是因其孤獨,而顯示出其價值,所面對的都是自己的競爭者。

農民是企盼安定;商人要以不安定而高興,因為它是獲利的泉源。

商人一定要期盼冒險,並盼望危險的世界不斷地發生,但不要跳進那漩渦裡。

商人是靠利息而生活,所以不能過著隱居的生活。

農人要為恆久的土地而高興,要深耕大地。

商人猶如生長在水中的浮萍一樣,到處漂流吸收養分。

而居住過的地方都是他的故鄉,自己的墳墓將是在這世界的每一角落裡。

過石頭橋一定要邊敲邊走才行,

用心地走別人所闢的道路是:女人、小孩與老人的事。

我腳踏的地方,那就是路。

所謂別人的路並不是自己的路,這才是「商人之道」。

──轉譯自福澤諭吉的〈商人之道〉

 

  「我腳踏的地方,那就是路。」這條孤獨的商人之路,我走得比別人膽戰心驚,一方面剛接班時父母俱已離世,無人幫助以二房之子接班的我度過難關,一方面內心恐懼一旦失敗將愧對我所背負的家族使命,以及母親對我的殷殷期許。

 

人情義理是經營首要

  二○一五年,我讓彥誠(陳焜耀長子,現任合隆毛廠董事長)也走上了這條孤獨的經商路。許多友人問我,為什麼這麼年輕(當時六十一歲)就交棒給兒子?因為我知道商人之道終究將是孤獨的,身為經營者所做的每一個決策,都必須自己承擔後果,沒有人可以幫忙分擔。如果早一點交棒,我還可以陪著彥誠走上一段剛起步的經營路。

  這麼做,其實有些自私。我從一九九○到二○一五年擔任合隆董事長,期間數度希望「傳賢不傳子」,讓孩子去做自己喜歡的事,讓合隆脫離家族企業的包袱。因此剛接掌合隆時,我到政治大學讀企家班,一度把最重要的業務交給專業經理人,但卻埋下日後公司面臨分崩離析的導火線。爾後,我也看到很多國際級的企業傳承給下一代,二代接班後或因無力或無心,把實際經營權交給專業經理人,自己退居幕後,這對企業的長遠發展是非常危險的。因為,專業經理人每年都要拿出成績來向董事會交代,自然重視短期利益、KPI甚於義理,如此企業將失去永續經營的根基。

  就我自己而言,擔任合隆董事長時,「公司第一、孩子第二、太太第三、自己不重要」,當然這句話一直被我妻子抗議至今,但我認為,這就是企業經營者的真實生活。很幸運的,我的下一代有能力、也有決心接掌合隆,身為一位父親的私心,三十幾年前當彥誠和彥誌(陳焜耀次子,現任合隆毛廠副董事長)蹣跚學步時,我忙著建廠、跑業務,忙得不可開交。因為經營合隆,我錯過了孩子們邁向人生第一步的那個時刻,但至少現在,我可以陪著孩子們走向經營之路的第一步。

  彥誠正式接班至今近三年,我看到了合隆這艘百年母艦的嶄新樣貌,羽毛產業的創新輪廓更為清晰。彥誠正以自己的步伐,踏出一條屬於他自己的新路,我為他高興,也很欣慰。有人形容,合隆交棒是「無痛接班」。其實不然,對於很多事情的看法,我和彥誠的觀點是很不一樣的,甚至在決策上也屢有衝突。彥誠常說,他自己是很理性的,而我是感情用事。這一點,我不否認,因為我認為經營企業,「人情義理」才是首要。時代在變,做生意的方式也會變,重誠信、講義理的價值觀永遠不會變,但價值觀該怎麼傳承下去?

  台灣董事學會發布的〈二○一六華人家族關鍵報告〉統計,台灣家族企業家數占上市公司的七三%,市值占六三%,皆居兩岸三地之冠,可見台灣家族企業的發展、治理與傳承,對台灣經濟的整體影響力之大。台灣的百年企業不多,扣除民生服務業,可以走上國際市場的百年企業更是屈指可數,撰寫這本書的目的,一是將成立一一○年、歷經五代的合隆經驗傳承下去。二是這幾年來,有許多企業家朋友私下詢問我該怎麼交棒?這些企業家朋友的下一代,私下也會問彥誠該怎麼接班?家家有本難念的經,每個家族企業也都有自己難解的習題。

  很抱歉,這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟和答案。但我和彥誠期望本書內容可以盡量如實呈現,兩代經營者對於公司治理看法的異同,不管是兩代之間異中求同的過程,或是兩代之間全然迥異的觀點,或許可以讓許多面臨交棒/接班議題的家族企業經營者,共同思考上下兩代之間的變與不變,勇於突破台灣家族企業面臨當前變局時的轉型壓力。

——陳焜耀 二○一八年八月十日

【摘錄1】

章 在變局中蛻變

    ——打造家族企業的百年競爭力

 

  一九八五年,我升任台灣合隆副董事長,經過幾年觀察期,父親也在一九九○年後將公司大部分的決策權交給我。當年十月份,三十六歲的我以十三年的資歷接任台灣合隆董事長,甫上任就惹出了一件大事。

  以前合隆總是因為廠房太小而一直搬遷,舊機器改裝也很浪費成本,我決定要搏一次大的。一九八六年我向公司爭取新蓋三千坪的大園廠,當時從規劃到機器裝置都是以「百年大計」的理念來設計的,光是建置就要花費二億一千萬,而當時台灣合隆的資本額也才八千萬而已。這麼龐大的投資自然不獲老幹部和股東的支持,我只好硬逼著父親出面貸款,才完成建廠。

  剛接任董事長的那一年,我決定把桃園舊廠的機器全部遷到新蓋好的大園廠,花了三天時間,終於把三十幾台針車就定位,就連電源插頭都固定好了,只待隔天開工大吉。沒想到翌日清晨,大園廠大門一開,所有人都呆住了——前一天晚上才安裝好的針車頭全都不翼而飛,連電線也被人扒光。

  或許這起遭竊事件,預告了大園廠的命運多舛,也像是在告訴我,董事長沒這麼好當!

  八○年代時,台灣合隆有日本訂單的支持,隨著業務量成長,廠房也愈蓋愈多,最盛時期包括桃園、大園、彰化溪湖、台南鹽水四座自有廠房,以及龍潭廠和彰化廠兩座租賃廠房。

  其中,花費一億二千萬元購置資產和建廠的台南鹽水廠,因為當時新加坡合隆十分壯大,看上南部的原料貨源、工資低等優勢,所以出了大部分資本額,再加上一些股東個人投資,籌資約三千萬元,另向銀行借貸九千萬元來建置。完工營運的那一年,新加坡合隆就下了五百噸的加工訂單。沒想到不久後,中國大陸就對新加坡開放,台灣的加工優勢突然消失。既然不賺錢,股東紛紛要求退股,最後台南鹽水廠只好由台灣合隆獨撐。

 

被迫分家,變賣家產套現求生

  我會爭取建置大園廠,一部分原因就是台南鹽水廠已成歷史包袱,不僅訂單數銳減,股東們也恨不得拿回現金保命,根本不願意再投資。面對後續龐大的貸款壓力,台灣合隆雖非鹽水廠大股東,但因為家族之間無法達成共識,也甩不掉這個燙手山芋,只能獨力支應利息支出。

  既然鹽水廠無法發揮效率,我原本寄望大園廠可以利用最新型的自動化機器,解決工人難找、成本過高的問題。好不容易說服父親,大園廠也在一九八七年建置完成,但隨即又因為一九八八年中國大陸開放,台灣合隆和新加坡合隆決議共同至深圳設廠,之後大園廠的自用生產占地逐年縮減,為了支應龐大的貸款金額,只能將釋出的空地轉租給其他廠商,台南鹽水廠則是繼續苟延殘喘。

  一九九○年三月,父親被檢驗出罹患肺癌。台大郭壽雄醫師告訴我,父親的日子只剩九至十一個月。為了怕家族長輩擔心,我謊稱還有兩年,當時家族長輩還罵我不孝,講出這麼不吉利的話。到了十月,父親自己知道他不行了,要求變更合隆的董事長。毫無疑問的,新加坡合隆由堂哥陳信雄接任,而台灣合隆因為業務和行政管理都是我在做,別無其他更適合的接任人選因此台灣合隆董事長由我接任。

  父親在世時,曾一再交代絕對不可分家。但十二月底,父親陷入昏迷當中,我仍然被緊急召到新加坡。自此,陳家分了。

  我以國外資產買回台灣合隆毛廠七.六%的股份,而且放棄了新加坡合隆、香港海峽公司、加拿大公司等家族事業的持股。一九九一年一月二十二日,父親陳雲溪以美麗華大飯店董事長的身分辭世。

  合隆分家,大股東們都要取現,我賣掉了母親住過的中壢別墅、父親留給我的美麗華股份,該抵押的也抵押了,手上現金卻還是不夠,尤其是尾大不掉的台南鹽水廠,壓得我幾乎喘不過氣來。但是當時台灣合隆的經營「表面上」看來很好,光是業務人員就有二、三十個,是有史以來人丁最旺的時期。

  我於一九九○年九月考上政治大學「企業家經營管理研究班」簡稱企家班,那時一方面忙著念書進修,另一方面又忙著大陸建廠,大部分時間都不在公司。當時的總經理是財團企業退休後,應父親之邀前來輔助我的,父親過世之前,我一直是把事業重心放在業務拓展和建廠上,並不干涉總經理的管理風格;父親過世後,我除了學校、工廠兩頭跑,還得處理家族分家的事宜,實在分身乏術,就把業務拓展也交付給高薪聘來的專業經理人,卻也因此埋下日後公司差一點倒閉的導火線。

父親過世後,我面臨龐大的現金壓力,一路苦撐到一九九三年二月,連虧六年的台南廠變賣之後,靠著土地增值剛好打平。台南廠的舊機器正好拆運到深圳廠,總共打包了四、五十個貨櫃,甚至連廠裡的土地公都打包運過去。當時許多幹部不解,為什麼要大老遠的把台南廠機器運去深圳?他們不知道的是,當時公司根本已經沒什麼現金買新機器,深圳廠是我可以守住的最後一座「反攻基地」。

那年十一月,我當選當年度「經濟部優良商人」,台灣羽毛輸出同業公會在推薦函裡寫到:「去年度(一九九二)合隆進出口實績達四千四百萬美元,較前一年的二千九百萬美元,成長超過五十%以上。」表面上,我風風光光與當時的李登輝總統合影留念,實際上營業額成長幾近一倍的合隆,正面臨上億元的虧損漏洞。

那時合隆因為採購與行銷無法即時配合,以致交期延後,失去了兼松江商這家大客戶,導致大園廠的原料庫存金額近二億元;隔年(一九九四)因為採購、生產、行銷無法有效配合,導致總庫存攀高到四億元,但是該出貨時卻無料可出。為了貸款順利,硬是做業績給銀行看,又不惜虧本賣掉以衝高營業額。所以,報表上的營業額看起來很高,但年度結算卻總是赤字,倉庫堆滿上億元的呆料。

【摘錄2】

章 人才是百年大計

    ——家族企業長青的活力源

 

〈兩代之間對談實錄

Q1:老組織該如何引入新人才?

父/自己培養團隊,才能成為長久班底

子/引進外部專業,有不同刺激與火花

 

陳焜耀(父):

  人才是公司的根本,到獵人頭公司找專業人才,我並不反對,但這些從獵人頭公司找來的高階幹部,能夠跟著公司打拚一輩子的很少。

  我看過太多企業從創辦人交到第二代手上,因為經營企業太辛苦,第二代就直接交由專業經理人來管理。但是身為經營者,看重的是企業的長久發展,而專業經理人為了向董事會交代,每年都要拿出成績,自然重視利益、KPI甚於義理,只會一味的比價,追求短期利益的結果,就是公司倒閉了。

  我不是說專業經理人不好,但是自己培訓的年輕人才,好好照顧他、善待他,讓他與我們同心,這樣的人才,才能待得長久。

 

陳彥誠(子):

  從接班以來,我與父親在觀念上最大的差異,就是在人事上的安排與運用。其中的衝突來自於兩件事,一是合隆毛廠過去沒有這種專才的人,而這種專才的人也沒有合隆人的味道。但很現實的是,現在的合隆人就是不具備這樣的專才,也不會做這些事情,所以我才必須去用一些沒有合隆味道的人。二是實際上聘用了外部人才以後,會發現這個人沒有當初像他自己說的那麼厲害,此時就必須找出問題點,如果策略錯誤,還是執行面不妥?接下來才是思考應該換人、換團隊,還是換方法?

  過去合隆用人有個前提,就是他有沒有合隆人的「感覺」,但是我在用人時並沒有特別考慮這一點。太重視所謂的合隆企業文化,結果導致合隆人看起來就是同一個樣子,只會做同樣的事情,這會造成能夠在合隆留下來的人都是同一種人。面對一個多元化的時代,多元化的環境,即便找來年輕人,最終還是將他局限在某種類型的做事方法,那他未來的發展也會受限。

  另一方面,什麼是合隆的企業文化?以前就是陳焜耀的企業文化,或陳焜耀喜歡的類型;以後就是陳彥誠的企業文化,或陳彥誠喜歡的類型,這就是企業文化嗎?如果今天比我們優秀的人不能與合隆人共事,這就是合隆毛廠的發展瓶頸。如果合隆毛廠要更加卓越,我的挑戰就是,如何讓比我優秀的人為合隆毛廠效力,同時讓他在這裡也能有所成長,更有發展。就如同阿里巴巴馬雲曾說,他的工作只是把所有最優秀的人兜在一起,然後讓他們有辦法共事。

  至於是不是應該長期培養年輕人,讓他成為公司未來的中流砥柱,我認為是,這是應該的,而且必須持續去做。但是在外部環境的快速變化下,你會發現,合隆體制內的員工只會既定的工作,學習到大家都會的東西,但是無法學習到體制外的技術,因此適時從外部招聘專業經理人,可以帶給內部更多的刺激與火花。

  培養年輕人成為核心團隊,和引入外部專業人才是可以並行的。因為合隆會不斷有新的發展計劃,把原有的優秀人才放在新計畫、新領域之中,對他來說才有新挑戰,畢竟合隆毛廠背後已經有一個完整的知識體系與管理機制可以支持。新計劃雖然也需要引進外部人才,但也不可能完全沒有舊團隊的成員。 

 

父:

  我常說經營者就是要把架構架好,再把事情委託給員工去做。架構必須清楚明白,讓眾人看得見,不能因人而異。應徵進來的專業經理人,一定要昭告大家,他的任務是什麼。雖然專業經理人只接受經營者的命令,但我們是一個團隊,在同一條船上,專業經理人的權責一定要講清楚,一定要懂得與公司溝通協調。如果專業經理人只跟董事長一個人報告,其他人都不知道他在做什麼,這就像是他一個人在這艘大船裡,獨行小木舟。即便是在授權之後,也要去看專業經理人的執行面是否到位,而且要清楚的讓大家明白如何協助他執行,大家才有辦法幫助他,經營者也必須在初期幫助專業經理人服眾。

 

子:

  當初之所以找來專業經理人,是因為公司需要有人執行該項專業,但原有團隊沒有人具備那項專才。我相信即便未來那個人離開了,但是他開先鋒做的這些事情能夠獲得延續,且公司的同仁也能學習到,並獲得成果的。

  至於專業經理人與內部的磨合,我想,一個位在這個層級的人,本來就不是第一次換新環境,他本身就必須具備融入環境的能力。同仁之間有私交當然很好,有特定的做事方式也不是壞事,但我的工作是把組織與任務的架構建立好,不是讓大家成為好朋友,如果今天是因為我的組織架構沒建好,或是授權沒到位,任何人都可以來找我溝通討論,我會幫助外部人才與舊團隊彼此了解工作範疇,這就是組織透明化的必要性。

 

Q2:核心幹部應發展通才,還是專才?

父/若沒有先成為通才,如何成為專才?

子/八五分通才,無法與一百分專才競爭

 

父:

  一個企業中,不可能都是專才。而且沒有通才,要如何成為專才?一個業務人員如果只懂羽毛的價格,其他一問三不知,要怎麼去賣?如果他只會做歐美市場,卻不了解其他市場,要怎麼服務客戶?這是一個全球化的市場,市場動態都是連貫的。

  專才能專到什麼地步,通才又能通到什麼境界?以羽毛產業來說,即便是專才,也不可能做到該專才的菁英。所以我認為,首先必須培育通才,通才之後才會專精,這才是育才之道。

 

子:

  我父親長年以來都堅持要通才,但我發現這會造成有能力的人忙得不得了,沒有能力的人相較起來也不會有什麼起色。當合隆大到一定程度的時候,我認為專業相對更加重要,每件事情都能做到八十五分的通才,在特定領域上無法與九十分的專才競爭,我們必須做到一百分,才有辦法領先。

  社會的情況不一樣,資訊化的時代,每個產業都有新的know-how,你怎麼可能什麼事情都懂?但是為什麼父親在他那個代需要什麼事情都懂?當時他必須要用這個態度抓住機會,如果說不會這個,市場機會可能就不見了。

  過去的狀況是,只要掌握住關鍵的原料生意,其他事業部不要太糟糕就好。以九○年代來講,誰先進去中國大陸,誰就占有優勢,只要早去早卡位,不用太厲害都能夠在市場上擁有相對的競爭優勢。但時空背景不同了,近三十年後的今天,那些過去合隆毛廠沒有很認真在經營、但還算不太糟糕的事業體,現在都出現失去競爭力的現象,這正是我現在所面臨的問題,所以更需要該領域的專業人才。

  這也是為什麼我要進行品牌再造,推出「合隆羽藏」(Health Life,合隆自有寢具品牌)的原因,如果這個品牌無法強健起來,就把它收掉。畢竟事業體就像肌肉一樣,越去鍛鍊就會越來越強大,如果這個事業體發展不起來,對於待在這裡的員工來說,職涯也不會有任何新發展。

  無論通才,還是專才,我認為最重要是做到組織透明化,明確的規劃分析每個部門的權責,過去經營者心裡的那把尺很重要,現在公司相對透明化,總裁、董事長心裡的尺都不重要,重要的是大家共同創造出來的標準。例如,假設今年整個日本市場都是衰退的,但合隆的日本團隊卻有成長,就代表這個團隊做得非常好;如果日本市場成長三○%,但合隆團隊只成長五%,就需要檢討這中間哪裡做得不好。

 

Q3:家族企業以配股留才,適當嗎?

父/配股行不通,「資產」不能拿來當犒賞

子/新創事業體,以配股吸引人才也無妨

 

父:

  找到好人才,我們要讓他願意留在這個團隊,合理的薪資、充分的尊重、適時的授權,以及讓他有足夠發揮的空間,都是必要的條件。過去也有人建議我採「配股留才」的方式,把股份當做留才的誘因,但我認為這個行不通。

  有個日本政治家寫到,他第一次選上議員時,知道可以拿議員證去搭高鐵坐商務艙還不用錢,非常心虛,覺得受之有愧;但是幾年過去,有次當他再去搭乘高鐵時竟然沒位置,他很生氣,怒斥站務人員:議員怎麼可以沒位置?即便站務人員硬是幫他騰出一個座位,但不是商務艙,他一樣不高興。

  利慾會薰人心,享受過特權以後,這位政治家已經忘了,這是高鐵給議員的禮遇,而不是非給不可的義務。這就是我不給配股的原因,很多人嘗到權力與利益的甜頭之後,價值觀就變了,就如同這個日本議員一樣,一旦享受過既得利益,而後面又沒有多給的時候,就會心生不滿。因此「資產」這個東西,絕對不能來做犒賞,人心可畏。

 

子:

  我認為留才的根本,在於創造一個愉快的工作環境,讓員工可以安心發揮自己的專長與強項。會留下來的人才,我參考程天縱老師提出的「三互補一共同」,也就是專業、資源、個性和組織互補,一共同則是和組織有共同的價值。因此,對經營者來說,留才是要確保價值觀相通,再讓各團隊的高階主管去延展,進而影響底下的成員。

  「彼得原理」中認為,當員工在企業內被升級到不能勝任的地步時,反而會成為組織的負資產,而他本身也會覺得沒有發揮空間而離開。要如何避免彼得原理的發生?我採取跨層級的做法,例如要求主管必須帶助理或團隊成員一起來開會,但我不會直接指派任務給團隊成員。一方面我希望基層員工也必須知道經營者在想什麼,公司在做什麼,方向在哪裡,同時我也會從開會過程中,了解基層員工的特質與特長。

  至於是否已配股做為留才誘因,我認為要看這是內部事業體,還是外部事業體?要不要配股分紅,分有分的好處,不分有不分的好處,應用的面向不一樣。如果今天合隆毛廠不斷創造了新的平台,在擴張型式的商業模式之下,要與員工分享利益所得,那麼配股就是可以考慮的留才方式。

  如果只是在既有平台下執行既有任務,也許我父親的方法是相對合適,配股就不那麼必要。畢竟你的工作內容,並不包含去創造一個新的商業模式,讓公司有更多的獲利或競爭力。因此,在不同的事業體下,留才的方法不太一樣,但無論採用哪一種留才方法,創造一個愉快的工作環境都很重要。