超級用戶時代:抓住10%死忠客戶,引爆70%的利潤成長策略

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/8/20

定價:340元

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超級用戶時代:抓住10%死忠客戶,引爆70%的利潤成長策略

尹艾迪

商業周刊第1594期封面故事

《策略商業》雜誌(strategy + business2017年最佳商業書籍之一

尼爾森旗下──劍橋集團合夥人20年策略諮詢經驗淬鍊

首創「超級用戶」概念、策略、實踐做法

 

在新用戶獲取成本愈來愈高下,流量換現金策略行不通,

大贈會員紅利策略優勢不再!

唯有面向「死忠用戶」,捨棄「陌生客戶」,

深耕所認同的商品價值,延伸新種商品類別,

才能打造熱銷的品牌與商品,維持銷售熱潮。

 

蘋果、迪士尼、可口可樂、網飛、Under Armour、索尼都在用,

「超級用戶」新思維正式來臨!

 

據統計,各行業中的10%死忠客戶能貢獻70%的業績。10%客戶總量或許不多,但如果他們是一群對單一品牌、某類產品有強烈執著者,就能夠將銷量拉升30%至70%;有別於一般用戶,他們是超級用戶

 

5大超級用戶特徵:

1.不僅僅只是「用戶」:重視參與感、捨得花大錢。

2.不分產品別:各種產品都有專屬超級用戶。

3.本身就是倡議者:口碑行銷集客力超乎想像。

4.投入情感:歸納購買行為,從產品中找出更多價值。

5.辨識度高:透過社群與系統化歸類,就能輕鬆找到他們。

 

本書清楚導出架構案例數據做法

教你找出「超級用戶」、培養「超級用戶」、運用「超級用戶」,

實踐低成本高獲利的經營策略!

 

FUEL超級用戶主要核心架構:

1.找到他們(Find):學會如何分析市場數量。

2.了解他們(Understand):學會計算每個市場用戶數。

3.吸引他們(Engage):學會理解每位客戶購買產品數。

4.依靠他們(Lean):學會設計單一產品價格。

 

只要深入實踐,就能一手掌握超級用戶,建立長久銷售關係!

 

本書特色

  1. 數據佐證:提供尼爾森於各大行業市調數據,指出「超級用戶」真實存在,而且各行各業都有;教導數據分析法,掌握有用數據,更往超級用戶靠攏。
  2. 架構明確:以FUEL為架構,一步步拆解「超級用戶」核心價值,有能力找到、了解、運用、培養超級用戶。讓你運用超級用戶策略提高定價、自創品牌商品、找到市場定位、設計觸發因子、獲取創新回饋。所有目的都是要達到長遠經營、獲利翻倍的目標。
  3. 做法實際: 從傳統行銷工具到網路社群媒體中,挑選實際可用的工具與實踐方式、並判斷訊息正確性,精準銷售超級用戶。另外,利用公司內部數據庫,建立專屬早期預警系統,讓你提前預警風險、發現商機。
  4. 案例說明:舉例迪士尼、百威啤酒、可口可樂、釘住興趣網(Pinterest)、募資平台kickstarter、運動品牌Under Armour、克里格綠山咖啡機(Keurig Green Mountain)、網飛(Netflix)、美國女孩娃娃…...,說明大企業如何運作「超級用戶」,並轉化這些做法,設計專屬商業模式。

 

名人推薦

邱奕嘉/政治大學商學院副院長兼EMBA執行長

陳顯立/富盈數據創辦人暨執行長

齊立文/《經理人月刊》總編輯

 

史帝芬.休斯日昇策略合夥公司創始人兼首席執行長

曼吉特.辛格前索尼影業家庭娛樂公司總裁

蜜雪兒.史黛西綠山克里格咖啡公司前總裁

德懷特.布朗iRobot公司首席行銷長

慕克爾.迪奧斯高露潔首席行銷長

 

「超級用戶」不一定是購買量最大的用戶,而是重視參與且投入情感,願意積極到處推薦的個體。這種用戶並不一定是新經濟才獨有的,作者透過實際數據分析指出,在各行各業中,都可以找到超級用戶的身影。書中提到的FUEL架構,指引讀者如何找到他們、了解他們、吸引他們、依靠他們,讓超級用戶的尋找與管理,不是理論、不是空談,而是可實際驗證的工具。——邱奕嘉,政治大學商學院副院長兼EMBA執行長

 

在大數據風行的時代,或許在某種程度上,我們更需要超級用戶提供他們身上的「小數據」,這些反饋不但有助於讓既有的商品提升業績,更有機會協助企業開發出新的「品類」,在擁擠的市場裡找到新的商業模式,畫出另一道成長曲線。——齊立文,《經理人月刊》總編輯

 

用戶至上,或許人人都聽過,但真正做到的行動,卻總是難以實踐。「超級用戶」一書,以數據調研、科學實證,佐以企業案例,發展出方法論,具備卓越的實戰能力。面對愈來愈詭譎的消費世代,一起實踐「超級用戶」全方位營運能力吧!——陳顯立,富盈數據創辦人暨執行長

各界好評

推薦序尋找超級用戶,迎向新經濟時代  邱奕嘉

推薦序超級用戶給的不只是業績,而是更多元的商機  齊立文

推薦序 嫌貨才是買貨人       陳顯立

 

第一篇:超級用戶的超級影響力

第一章:讓好用戶變超級用戶

超級用戶一直都在

什麼購買行為才叫超級用戶

從一般用戶變身超級用戶的關鍵

辨別數據資料的訊號與雜訊

進階學習:超級用戶的五大特質

 

第二篇:如何運用超級用戶:案例與策略分析

第二章:簡單、快速的獲客策略

從超級需求著手分析

找出超越商品價格的價值

從使用者的角度看商品和品牌

超級用戶策略四大優點

進階學習:三種方式,讓超級用戶提高投資報酬率

 

第三章:打破常規的獲客方法

用自有品牌定位市場

將自有品牌商品打造成高端商品

三種方式抓住超級用戶的心

打破點傳統常規

進階學習:如何吸引消費者的目光

 

第四章:利用超級用戶創新商品類別

超級聚落的形成

超級用戶「雇用」多個品牌去完成多項工作

讓消費者的情感戰勝理智

如何建立超級聚落

引爆超級用戶,吸引一般客戶

運用需求和超級聚落創造新商品類別

超級聚落的三大影響

進階學習:如何提高訂價結構

 

第三篇:打造超級用戶的核心架構

第五章:與超級用戶建立長久關係

重新搭建雙向的客戶關係

建立超級關係的「FUEL」框架

1.找到超級用戶分配市場資源

2.了解超級用戶設計觸發因子

3.吸引超級用戶獲取創新回饋

4.依靠超級用戶提高銷售價格

5.透過企業內部數據尋找超級用戶

6.透過數位平台資訊尋找超級用戶

案例:了解超級用戶的四個面向

案例:吸引超級用戶的兩大原則

案例:依靠超級用戶的兩項先決條件

進階學習:檢視你輕視客戶的程度

 

第六章:超級用戶進階影響其他用戶

搞定市場另外三大消費群體

樂厭比:減少商品中讓人厭煩的因素

讓超級用戶教育潛在超級用戶

提升習慣性客戶的體驗

利用商品創新改變低涉入客戶

 

第七章:尋找商機、調整組織

利用大數據建立早期預警系統

每個人都是超級用戶大使

分享超級用戶觀點給所有成員

 

第八章:建立超級用戶的企業文化

從生活周遭開始觀察

案例:企業內部導入超級用戶策略

案例:企業與用戶建立共鳴

案例:利用超級用戶激發組織創造力

 

致謝

摘錄一推薦序1

尋找超級用戶,迎向新經濟時代邱奕嘉博士

 

一九六八年,美國當代普普藝術大師安迪.沃荷(Andy Warhol)曾經說過:「在未來,每個人都能成名十五分鐘。」這句話同時說中了兩件事,其一是成名的途徑與模式多元化,每個人成名的機率大幅提高;其二是成名的週期縮短,十五分鐘就能眼看他起高樓,又看他樓塌了。安迪沃荷的話正好呼應了現今網路社群的發展,也同樣適用於經營管理的驟變。在這波新經濟浪潮下,各種新型態經營模式崛起,能夠揚棄過去以產品/服務為主的策略規畫或行銷企畫思維,改採以用戶為核心的競爭想法,並建構完善用戶體驗,提高用戶的推薦度,才能成為新經濟時代的王者。

 

過去企業所處的產業結構,可以清楚區分出供應商與顧客.並透過線性關係的互動創造價值,廠商獲利的水準也深受彼此議價力高低與競爭態勢影響;但在新經濟浪潮下,任何一方可以同時扮演顧客與供應商的角色,使得廠商必須在多重角色間,借力使力、創造共榮。尤其這種多元角色的特性,讓傳統的「顧客」觀念無法清楚界定市場,而必須將每一邊都都視為企業的「用戶」,才能洞悉市場動態。

 

這種「用戶」思維,也呈現出他/她的購買行為,不單只是滿足消費需求而已,而是「雇用」產品,來完成某項工作。因此,企業必須重新了解用戶的工作目的以及解構工作路徑,才能真正了解用戶,並創造良好的用戶體驗。企業經理人過去習慣以套牢顧客為銷售目的,忽略了用戶體驗與推薦的重要,但在新經濟下,競爭者更加多元,用戶選擇更多了,套牢的本身困難度更甚於以往。另一方面,社群媒體平台亦改變了用戶的消費行為,用戶在「雇用」前,習慣在社群中詢問與比價,因此贏得推薦率以創造正向口碑,比困難重重的套牢來得更重要。企業與其追求緊握手中的大顧客,倒不如創造能有效推薦的超級用戶。

 

依本書的定義,所謂的「超級用戶」並不一定是購買量最大的用戶,而是重視參與且投入情感,願意積極到處推薦的個體。這種用戶並不一定是新經濟才獨有的,作者透過實際數據分析指出,在各行各業中,都可以找到超級用戶的身影。書中提到的FUEL架構,指引讀者如何找到他們(Find)、了解他們(Understand)、吸引他們(Engage)、依靠他們(Lean),讓超級用戶的尋找與管理,不是理論、不是空談,而是可實際驗證的工具。此外,書中介紹相當多的案例,說明個案公司如何善用超級用戶,創造驚人的市場影響力。這些案例的介紹,讓這本書讀起來不是生硬理論的闡述,而是各種示例的交流與分享。

 

本書作者尹艾迪(Eddie Yoon)為艾迪全球增長策略與智庫公司(EDDIE WOULD GROW)的創始人。過去曾在劍橋集團工作了近二十年,實務經驗豐富,更在《哈佛商業評論》撰寫了多篇文章。這本書是彙整了他過去的實務經驗,透過大量案例與數據的分析,讓讀者重新檢視經營模式與用戶經驗的手法與架構。

 

科技的浪潮一波接一波,不斷衝擊著既有的經營模式典範;如果不想只是成名十五分鐘,唯一的王道就是掌握市場。洞悉市場趨勢,掌握用戶發展脈絡,才能在洪流中站穩腳步。開始尋找你的超級用戶,重新以用戶思維建構市場,這就是致勝的第一步。

 

(本文作者為政治大學商學院副院長兼EMBA執行長)

 

摘錄二 推薦序2

嫌貨才是買貨人陳顯立

企業營運的成長關鍵,在大數據營銷時代裡,我們都必須重新刷新自己的營運腦袋,真實面對「超級用戶」。從事企業管理多年,到今日營運一家數據新創公司,我愈發理解,用戶對於企業的真實影響力。

 

服務特力屋時期,一個居家修繕的零售產業,當走進數位時代,擁抱網路消費數據時,我問自己:「究竟消費者為何而來?」當時不僅僅是一個經營網路通路的營運命題,而是我們究竟如何理解消費者的網路行為。

 

特力屋是很重視客服的企業,這給我靈感,我跟團隊們開始去整理所有客服問題與答案的聚合性、關聯性、重複性,並且抽樣比對被標註為「問題多多的客戶」他們的消費行為時,我們發現:「問題愈多,買得愈多」──這是我們意想不到的結果,但隨著層層爬梳客服訊息後,理解這些「問題多多的客戶」的消費脈絡,我愈來愈清楚我們的客戶消費核心:他們並不理解鐵鎚的構造跟製程,他們之所以買鐵鎚,只單純想要掛上一幅畫,或是一張相片,所以他們買鐵鎚。

 

因此,「問題多多的客戶」並不是難纏的客戶,反之,我們必須關注他們的問題,並且整理成對應的解決方案,我大膽地定位特力屋的網路營運策略為「問題解決的通路」,我們觀察消費者在網路上搜尋的居家修繕關鍵字組,分析他們進入網站的落點頁,然後將廣告文案對應每一個關鍵字。我們不僅僅說明價格功用,我們花更多的篇幅說明:「購買鐵槌後如何實現家的想像」這樣做的結果,我們發現點擊率提升了二倍,線上流量增加了三倍。更重要的是,從線上理解到線下購賣的消費者,在網路效益提升之後有著顯著的提升。

 

之後,我在燦坤服務時期,再一次驗證這次的成功經驗:好的線上通路營運,將有助於現下的銷售。這其中的關鍵都在於,辨識「超級用戶」,由他們的視角重整我們的營運方案。

如同「超級用戶」所說的,辨識「超級用戶」是企業營運重要的工作,「超級用戶」的五大特質:

 

  1. 他們不僅僅是VIP而已,他們更願意投入新產品、新營銷的可能;
  2. 每款商品都自有超級用戶;
  3. 他們不僅僅是消費者,更是投入感情的粉絲;
  4. 他們在社群媒體的活躍度極高;
  5. 一旦愛上了,他們就是商品最好的宣傳者。

 

這五大特質,說明了「超級用戶」擔任企業發展中最關鍵的意見領袖,他們熱愛商品、提出意見、擁抱社群聲量。只要理解他們,正面回應他們的需求,企業就可以解決八○%的獲客問題。

 

俗話說:「嫌貨才是買貨人」。用戶至上,或許人人都聽過,但真正做到的行動,卻總是難以實踐。「超級用戶」一書,以數據調研、科學實證,佐以企業案例,發展出方法論,具備卓越的實戰能力。面對愈來愈詭譎的消費世代,一起實踐「超級用戶」全方位營運能力吧!

 

(本文作者為富盈數據創辦人暨執行長

 

摘錄四  第一章讓好用戶變超級用戶

 

什麼樣的購買行為才叫超級用戶

 

任何企業都能獲利成長。見識過電路城公司(編按:Circuit City,曾為北美最大的電器與數位商品零售商之一,因不敵競爭於二○八年申請破產。)和摩托羅拉(Motorola)的失敗以後,這句話聽起來像胡說八道,畢竟後者的手機在十年前還是最熱銷的商品,現在卻一蹶不振。但我對此仍深信不疑,其信心來自莎莉這樣的超級用戶。

 

與重量級使用者不同,例如對某項商品購買量最大的使用者,這類用戶只是以購買數量來定義,超級用戶的不同之處在於對商品的態度:他們熱愛某一類商品,對這類商品的使用率極高,有的甚至到癡迷的地步。例如,我父親對高爾夫球運動裝備非常癡迷。球鞋的超級用戶擁有幾十雙球鞋。運動用品的超級用戶會收藏運動員的同款球衣,並在地下室放滿偶像的簽名版紀念品。只要是肉,不管是培根、排骨還是墨西哥手撕燉豬肉,都能讓肉類食品的超級用戶欲罷不能,他們自稱「食肉

動物」。

 

超級用戶不是那種亂買的「剁手黨」。他們的購買行為受情感與生活意願支配。例如,一名開特力(編按:Gatorade,美國最老運動飲料品牌)的超級用戶不會僅因為開特力好喝才買,他之所以選擇開特力,是因為這個品牌代表著努力,而且開特力飲料、能量口香糖以及蛋白棒,能幫助他快速從馬拉松訓練中恢復能量。他為了工作選擇開特力,幫他在馬拉松訓練中不斷進步,這份對於開特力的忠誠,同樣體現在各方面生活中。他花很多錢購買開特力的商品,因為他希望像喬丹(Michael Jordan)一樣(編按:Be Like Mike是喬丹為開特力拍廣告時的配樂歌詞。)認識超級用戶的關鍵在於,了解對超級用戶來說,只要是開特力品牌的商品,不論種類,都能為超級用戶帶來「開特力式」的渴望,企業則可挖掘、利用這種渴望。

 

超級用戶帶來的最大利益,只要簡單的數學計算就可以得出。儘管超級用戶的人數不多,通常一件商品或一種商品類別的超級用戶,僅占所有消費者總數的一○%,卻可以增加三○%到七○%的銷

售額,創造的商品利潤比例比前者更高,通常能夠將預期利潤提高近百分之百。此外,超級用戶對價格不敏感。不論從情感上,還是從意願上,都對自己喜愛的商品心存嚮往,所以只要這些商品能帶來額外的好處,讓其動心,他們就願意花大錢購買。

 

因為超級用戶願意花更高的價格買更多商品。最重要的是,這些超級用戶是使用商品的專家,不僅可以說明商品創新之處,還可以侃侃而談地推薦消費者相關商品。一旦企業建立分析能力,愈能夠識別超級用戶,並與其建立關係。企業執行後,不僅可以了解這些消費者購買商品的各類動機,也常能發現超級用戶的潛在購買力,這些購買力甚至存在一些冷門的商品種類中。

 

超級用戶的行為也比其他消費者更容易預測,因為他們的購買行為根源於對商品的深層情感和動機,與社會經濟因素(例如,因為他們有錢才會購買)或人口統計因素(例如,因為他們很年輕所以才會買)無關。了解購買動機十分重要,因為消費者間的購買動機大不相同。

 

除非生活發生變故,讓超級用戶改變購買行為,否則情感是大多數超級用戶年復一年對商品保持忠實度的原因。例如,顧家型的起司超級用戶通常會買很多起司,直到孩子離家上大學。身為馬拉松運動員的開特力超級用戶,也會購買大量的特力商品,直到家庭添加新成員沒空鍛鍊,或年齡漸增導致訓練量下降。

 

思考一下消費者場景的碎片化程度,消費者的宗教、經濟、情感的多樣化,以及其變化速度,你就能了解超級用戶的穩定性多麼重要。只有用心對待這些超級用戶,給他們想要的東西,才能指望他們再次購買。

 

摘錄五第五章如何與超級用戶建立長久關係

案例:吸引超級用戶的兩大原則

當談到如何吸引客戶時,很多公司管理者馬上聯想到大規模的行銷活動或代價

高昂的客戶關係管理。其實不用這樣,大多數情況下,超級用戶已經被你的企業吸引,只要與他們進行互動就可以了。

 

吸引超級用戶最簡單的方法就是建立私人關係。這意味你必須保持好奇心和敏銳的觀察力去傾聽他們,並給予回饋,最重要的是表現得慷慨大方。這部分屬於上

文提及FUEL架構中依靠超級用戶的內容。下面讓我們看看基斯?里維和他在百威英博的團隊如何實踐該方法:

 

1.傾聽與回饋

為了建立互動,你必須聽取超級用戶的意見,然後反覆推敲到完全理解。現在不是捍衛公司決策的時候,而是要解決問題,不要責備、爭辯或找藉口。這部分也讓我花了很長時間才學會。

 

里維在傾聽與回饋方面做得非常好。透過資料分析,他發現客戶不再願意為了他們想要的形象而在口味偏好上做妥協。里維聽取他們的意見,經過反思,他接受了他們說的事實。同時,他發現,隨著社群媒體的發展,客戶開始使用其他商品來反映自己的形象,如果百威英博不加快腳步,那麼自家的啤酒將失去優勢。

 

2.保持好奇心和敏銳的觀察力

下一步是提出更多問題,以了解消費者為何採取這些行動。以里維為例,他的團隊想要了解為什麼客戶轉而喜歡喝新式、帶有點甜味的啤酒。他們發現,男性客戶在與女友或妻子同居後開始出現轉變。由於這些客戶暫時沒有孩子,所以他們仍熱中社交活動,喜歡玩樂,他們又希望有一款酒精飲料與伴侶共飲,時下流行帶有點甜味的啤酒正好滿足這些人的需求。

 

案例:依靠超級用戶的兩項先決條件

最後一步就是滿足超級用戶的需求。例如,里維的團隊推出一款新商品—青檸味百威淡啤酒。他們之前否定過這想法,但在超級用戶的幫助下,準確地把握甜度,換掉傳統的琥珀色酒瓶,改用造型更為獨特的透明酒瓶。他們換掉非運動領域廣告詞的基調,使其更適合不同性別。最後,他們升級包裝提高售價。這款酒的銷售路線和百威啤酒不一樣,比較接近其他具時尚感、口味微甜的啤酒品牌,像可樂娜和藍月(Blue Moon)啤酒。另外一個關鍵點,要為這款商品取什麼品牌名。是用百威淡啤酒呢,還是全新品牌名?

 

1.尋求挑戰,勇於冒險

品牌名的選擇極是具爭議、風險極大的決定。百威英博的高層都曾擔任百威淡啤酒的品牌經理。在過去幾年中,建立百威淡啤酒品牌過程中投入的廣告預算高達十億美元。當里維的團隊考慮新商品名稱時,百威淡啤酒已是當時世界最大品牌。沒人願意當第一個將品牌女性化的嘗試者。有些人認為,用新的品牌名不僅安全,而且對客戶的吸引力更大。在測試新品時,客戶立刻愛上這款新口味的啤酒,但他們紛紛表示:這不就是青檸味的百威淡啤酒嗎?為什麼不乾脆叫這個名字呢?

 

事實證明,消費者也擔心偏甜口味啤酒的風險,這些口味並未傳達出他們想要的形象。消費者真正想表達的是:給我一個流行、像百威淡啤酒這樣主流的品牌,讓我們正正當當的喝這種啤酒。於是該團隊放手去做,決定用世界最大的啤酒品牌碰碰運氣。不僅因為這是客戶想要的,而是客戶真正想要的那種微甜又時尚的啤酒品牌,和市場現有的品牌相去甚遠。里維團隊大刀闊斧快速推動這專案。按照傳統,百威英博公司從一個創意誕生到商品上市必須經歷十八到二十四個月的孵化期,但里維知道眼前的機會難得,必須速戰速決,於是找到了捷徑,讓青檸味百威淡啤酒在一年內上市。這是啤酒業發展史上最成功的一款商品,也是企業努力傾聽與理解超級用戶想法得到的回報。

 

這策略帶來的收益不斷增加。里維、創新副總裁派特· 麥高利(Pat McGauley)、策略執行副總裁葛列格·比爾梅耶爾(Gregg Billmeyer)以及創意副總裁馬琳·庫利(Marlene Coulis)為百威淡啤酒品牌打造一個超級品牌平台。百威英博公司由此創造出全新的飲料類別,不是啤酒,也不是烈酒,而是介於兩者之間的調酒,如此一來,企業不用花大價錢收購烈酒品牌就可以與其他公司競爭。這個創新平台為百威英博帶來大幅度的獲利成長。

 

2.慷慨策略:贈品或折扣的好做法

贈品策略是種十分高效的發展策略。大多數企業在面對競爭時只能算是零和賽局,在面對客戶時更是如此。偶爾會有一家公司發現慷慨的好處。美國百年諾德斯特姆(Nordstrom)百貨大方的退貨政策和客戶服務取得不錯的成效。好市多量販店在美國以免費自助午餐和免費大方的試吃聞名。吉列公司免費提供青少年人生中的第一把刮鬍刀。還有一些出名的「折扣品牌」,比如美國西南航空(Southwest Airlines)提供登機箱免費托運服務。

 

這些品牌的理念十分相似,成功的做到商品和體驗,他們知道只要給一點甜頭,你會再次光顧,並以全價購買更多的商品。這種關係用專業術語來表達:價值來自價格中獲得的利益(價值=利益/價格)。如果客戶發現商品帶來的利益(好處)高過價格,就會掏腰包。這時有個小技巧,即找到客戶想從商品中獲取的利益,並將這個利益以穩賺不賠的方式提供給客戶。也就是說,當價值源自客戶獲得的利益時,慷慨策略可以幫助你發展事業,這種利益高於價格,價格又高於成本。

 

下面的幾種方法能夠讓利益高於價格、讓價格高於成本,幫助你的企業提高贏利:

 

•提供一些成本不高但能討好客戶的東西。康美銀行(編按:Commerce Bank,現為道明銀行(TD Bank))發現安裝免費硬幣兌換機能吸引更多人來銀行註冊帳戶。客戶認為,願意提供便利服務的銀行一定不會跟客戶斤斤計較。

 

•將贈品視為影響大、成本低的行銷方法。英屬哥倫比亞大學知識網(Knowledge Networks PDI)一項有關個人可支配所得的樣品調查顯示,樣品贈送活動(類似好市多的做法)能在活動當天推動銷售額成長四七五%。向客戶提供利益交換企業所需的策略資訊。大多數免費維修保固等計畫,都是為了收集詳細的客戶資訊,以便進行客戶關係管理。

 

•在顧客終身價值上下注。短時間來看,送東西是虧本生意,但慷慨的行為對客戶忠誠度和終身價值影響很大。這也是吉列公司只提供免費樣品給十八歲客戶,而不是三十八歲的客戶。

 

承上說明,網飛的策略和原創電視劇《紙牌屋》(House of Cards)的製作中,所有慷慨的策略都起了作用。一次性更新十三集電視劇不會讓製作成本上升,卻能讓電視迷高興。這種不同尋常的播出方式,在客戶之間引起廣泛的熱議和好評。正如網飛的首席執行官里德?哈斯汀(Reed Hastings)所說,一次性更新的創新改革,「強化了我們的品牌特性,即讓客戶完全掌控自己的娛樂時間和方式。」

 

一次性更新可以完整量化「一口氣看完」的新需求,這是定期播放節目的競爭者難以滿足的。這種改變,吸引新訂閱者數量遠遠大於收看盜版影集的人數。網飛剛開始提供一個月免費試看策略時,華爾街人士擔心客戶會利用這免費期間把電視劇看完,例如看完十三集《紙牌屋》,然後再也不花錢訂閱。網飛公司表示,實際上只有不到八千人會這麼做,即註冊後獲取一個月免費試看資格的一百三十萬人中,只有○.六%的試用者在試看期結束後不再加值。 客戶往往在接受公司慷慨贈予其重視的東西後,懷著尊敬給予善意的回應。

 

網飛的成功不僅依靠這項做法,他們把慷慨風格貫徹到品牌與商業模式中。二○一三年,網飛聲稱總計三千六百萬的訂閱用戶在網飛平台觀看了四十億小時的電視。根據尼爾森的資料,平均每人每週花在看電視上的時間達三十四小時。這意味著網飛的訂閱者一個季度總共會看一百五十億小時的電視,含廣播、有線電視和串流媒體。最後的資料表明,網飛用戶在網飛平台上收看的時間,占他們看電視總時間的四分之一。相較每月平均八十美元左右的有線電視費,網飛每個月僅要七.九九美元,還不到前者的十分之一。

 

如果你對慷慨的發展策略心存疑慮,可以試著反其道而行,以吝嗇做為發展策略。這個方法長期來看會有效嗎?這個時代,任何一種慷慨或吝嗇的行為都會像病毒一樣傳播開來,吝嗇怎麼可能有好結果?如果把推特當做曝露企業行為的TMZ(編按:美國線上旗下的娛樂新聞網站。)或者好萊塢的八卦網站—無論好壞都爆料,那麼在數位世界中,慷慨是不是唯一可行的選擇呢?

 

網飛執行長哈斯汀也曾反思慷慨的重要性。二○一一年,網飛試圖在加價的同時取消DVD寄送服務,隨後收到數千封來自憤怒客戶的投訴信。哈斯汀對此表示:「我意識到,如果公司的初衷是讓用戶滿意,這也確實是我們的初衷,那麼在這件事上我做錯了。公眾的羞辱沒有讓我氣惱,但內心的羞愧讓我感覺很糟,我犯了大錯,辜負使用者對網飛的愛戴。」

 

大多數執行長不會把「愛」掛在嘴邊,但會透過給予客戶利益來展現自己的慷慨,像上述的網飛等公司都和自己的超級用戶建立長期關係,這是一種高效的發展方式。

摘錄一推薦序1

尋找超級用戶,迎向新經濟時代邱奕嘉博士

 

一九六八年,美國當代普普藝術大師安迪.沃荷(Andy Warhol)曾經說過:「在未來,每個人都能成名十五分鐘。」這句話同時說中了兩件事,其一是成名的途徑與模式多元化,每個人成名的機率大幅提高;其二是成名的週期縮短,十五分鐘就能眼看他起高樓,又看他樓塌了。安迪沃荷的話正好呼應了現今網路社群的發展,也同樣適用於經營管理的驟變。在這波新經濟浪潮下,各種新型態經營模式崛起,能夠揚棄過去以產品/服務為主的策略規畫或行銷企畫思維,改採以用戶為核心的競爭想法,並建構完善用戶體驗,提高用戶的推薦度,才能成為新經濟時代的王者。

 

過去企業所處的產業結構,可以清楚區分出供應商與顧客.並透過線性關係的互動創造價值,廠商獲利的水準也深受彼此議價力高低與競爭態勢影響;但在新經濟浪潮下,任何一方可以同時扮演顧客與供應商的角色,使得廠商必須在多重角色間,借力使力、創造共榮。尤其這種多元角色的特性,讓傳統的「顧客」觀念無法清楚界定市場,而必須將每一邊都都視為企業的「用戶」,才能洞悉市場動態。

 

這種「用戶」思維,也呈現出他/她的購買行為,不單只是滿足消費需求而已,而是「雇用」產品,來完成某項工作。因此,企業必須重新了解用戶的工作目的以及解構工作路徑,才能真正了解用戶,並創造良好的用戶體驗。企業經理人過去習慣以套牢顧客為銷售目的,忽略了用戶體驗與推薦的重要,但在新經濟下,競爭者更加多元,用戶選擇更多了,套牢的本身困難度更甚於以往。另一方面,社群媒體平台亦改變了用戶的消費行為,用戶在「雇用」前,習慣在社群中詢問與比價,因此贏得推薦率以創造正向口碑,比困難重重的套牢來得更重要。企業與其追求緊握手中的大顧客,倒不如創造能有效推薦的超級用戶。

 

依本書的定義,所謂的「超級用戶」並不一定是購買量最大的用戶,而是重視參與且投入情感,願意積極到處推薦的個體。這種用戶並不一定是新經濟才獨有的,作者透過實際數據分析指出,在各行各業中,都可以找到超級用戶的身影。書中提到的FUEL架構,指引讀者如何找到他們(Find)、了解他們(Understand)、吸引他們(Engage)、依靠他們(Lean),讓超級用戶的尋找與管理,不是理論、不是空談,而是可實際驗證的工具。此外,書中介紹相當多的案例,說明個案公司如何善用超級用戶,創造驚人的市場影響力。這些案例的介紹,讓這本書讀起來不是生硬理論的闡述,而是各種示例的交流與分享。

 

本書作者尹艾迪(Eddie Yoon)為艾迪全球增長策略與智庫公司(EDDIE WOULD GROW)的創始人。過去曾在劍橋集團工作了近二十年,實務經驗豐富,更在《哈佛商業評論》撰寫了多篇文章。這本書是彙整了他過去的實務經驗,透過大量案例與數據的分析,讓讀者重新檢視經營模式與用戶經驗的手法與架構。

 

科技的浪潮一波接一波,不斷衝擊著既有的經營模式典範;如果不想只是成名十五分鐘,唯一的王道就是掌握市場。洞悉市場趨勢,掌握用戶發展脈絡,才能在洪流中站穩腳步。開始尋找你的超級用戶,重新以用戶思維建構市場,這就是致勝的第一步。

 

(本文作者為政治大學商學院副院長兼EMBA執行長)

 

摘錄二 推薦序2

嫌貨才是買貨人陳顯立

企業營運的成長關鍵,在大數據營銷時代裡,我們都必須重新刷新自己的營運腦袋,真實面對「超級用戶」。從事企業管理多年,到今日營運一家數據新創公司,我愈發理解,用戶對於企業的真實影響力。

 

服務特力屋時期,一個居家修繕的零售產業,當走進數位時代,擁抱網路消費數據時,我問自己:「究竟消費者為何而來?」當時不僅僅是一個經營網路通路的營運命題,而是我們究竟如何理解消費者的網路行為。

 

特力屋是很重視客服的企業,這給我靈感,我跟團隊們開始去整理所有客服問題與答案的聚合性、關聯性、重複性,並且抽樣比對被標註為「問題多多的客戶」他們的消費行為時,我們發現:「問題愈多,買得愈多」──這是我們意想不到的結果,但隨著層層爬梳客服訊息後,理解這些「問題多多的客戶」的消費脈絡,我愈來愈清楚我們的客戶消費核心:他們並不理解鐵鎚的構造跟製程,他們之所以買鐵鎚,只單純想要掛上一幅畫,或是一張相片,所以他們買鐵鎚。

 

因此,「問題多多的客戶」並不是難纏的客戶,反之,我們必須關注他們的問題,並且整理成對應的解決方案,我大膽地定位特力屋的網路營運策略為「問題解決的通路」,我們觀察消費者在網路上搜尋的居家修繕關鍵字組,分析他們進入網站的落點頁,然後將廣告文案對應每一個關鍵字。我們不僅僅說明價格功用,我們花更多的篇幅說明:「購買鐵槌後如何實現家的想像」這樣做的結果,我們發現點擊率提升了二倍,線上流量增加了三倍。更重要的是,從線上理解到線下購賣的消費者,在網路效益提升之後有著顯著的提升。

 

之後,我在燦坤服務時期,再一次驗證這次的成功經驗:好的線上通路營運,將有助於現下的銷售。這其中的關鍵都在於,辨識「超級用戶」,由他們的視角重整我們的營運方案。

如同「超級用戶」所說的,辨識「超級用戶」是企業營運重要的工作,「超級用戶」的五大特質:

 

  1. 他們不僅僅是VIP而已,他們更願意投入新產品、新營銷的可能;
  2. 每款商品都自有超級用戶;
  3. 他們不僅僅是消費者,更是投入感情的粉絲;
  4. 他們在社群媒體的活躍度極高;
  5. 一旦愛上了,他們就是商品最好的宣傳者。

 

這五大特質,說明了「超級用戶」擔任企業發展中最關鍵的意見領袖,他們熱愛商品、提出意見、擁抱社群聲量。只要理解他們,正面回應他們的需求,企業就可以解決八○%的獲客問題。

 

俗話說:「嫌貨才是買貨人」。用戶至上,或許人人都聽過,但真正做到的行動,卻總是難以實踐。「超級用戶」一書,以數據調研、科學實證,佐以企業案例,發展出方法論,具備卓越的實戰能力。面對愈來愈詭譎的消費世代,一起實踐「超級用戶」全方位營運能力吧!

 

(本文作者為富盈數據創辦人暨執行長

 

摘錄四  第一章讓好用戶變超級用戶

 

什麼樣的購買行為才叫超級用戶

 

任何企業都能獲利成長。見識過電路城公司(編按:Circuit City,曾為北美最大的電器與數位商品零售商之一,因不敵競爭於二○八年申請破產。)和摩托羅拉(Motorola)的失敗以後,這句話聽起來像胡說八道,畢竟後者的手機在十年前還是最熱銷的商品,現在卻一蹶不振。但我對此仍深信不疑,其信心來自莎莉這樣的超級用戶。

 

與重量級使用者不同,例如對某項商品購買量最大的使用者,這類用戶只是以購買數量來定義,超級用戶的不同之處在於對商品的態度:他們熱愛某一類商品,對這類商品的使用率極高,有的甚至到癡迷的地步。例如,我父親對高爾夫球運動裝備非常癡迷。球鞋的超級用戶擁有幾十雙球鞋。運動用品的超級用戶會收藏運動員的同款球衣,並在地下室放滿偶像的簽名版紀念品。只要是肉,不管是培根、排骨還是墨西哥手撕燉豬肉,都能讓肉類食品的超級用戶欲罷不能,他們自稱「食肉

動物」。

 

超級用戶不是那種亂買的「剁手黨」。他們的購買行為受情感與生活意願支配。例如,一名開特力(編按:Gatorade,美國最老運動飲料品牌)的超級用戶不會僅因為開特力好喝才買,他之所以選擇開特力,是因為這個品牌代表著努力,而且開特力飲料、能量口香糖以及蛋白棒,能幫助他快速從馬拉松訓練中恢復能量。他為了工作選擇開特力,幫他在馬拉松訓練中不斷進步,這份對於開特力的忠誠,同樣體現在各方面生活中。他花很多錢購買開特力的商品,因為他希望像喬丹(Michael Jordan)一樣(編按:Be Like Mike是喬丹為開特力拍廣告時的配樂歌詞。)認識超級用戶的關鍵在於,了解對超級用戶來說,只要是開特力品牌的商品,不論種類,都能為超級用戶帶來「開特力式」的渴望,企業則可挖掘、利用這種渴望。

 

超級用戶帶來的最大利益,只要簡單的數學計算就可以得出。儘管超級用戶的人數不多,通常一件商品或一種商品類別的超級用戶,僅占所有消費者總數的一○%,卻可以增加三○%到七○%的銷

售額,創造的商品利潤比例比前者更高,通常能夠將預期利潤提高近百分之百。此外,超級用戶對價格不敏感。不論從情感上,還是從意願上,都對自己喜愛的商品心存嚮往,所以只要這些商品能帶來額外的好處,讓其動心,他們就願意花大錢購買。

 

因為超級用戶願意花更高的價格買更多商品。最重要的是,這些超級用戶是使用商品的專家,不僅可以說明商品創新之處,還可以侃侃而談地推薦消費者相關商品。一旦企業建立分析能力,愈能夠識別超級用戶,並與其建立關係。企業執行後,不僅可以了解這些消費者購買商品的各類動機,也常能發現超級用戶的潛在購買力,這些購買力甚至存在一些冷門的商品種類中。

 

超級用戶的行為也比其他消費者更容易預測,因為他們的購買行為根源於對商品的深層情感和動機,與社會經濟因素(例如,因為他們有錢才會購買)或人口統計因素(例如,因為他們很年輕所以才會買)無關。了解購買動機十分重要,因為消費者間的購買動機大不相同。

 

除非生活發生變故,讓超級用戶改變購買行為,否則情感是大多數超級用戶年復一年對商品保持忠實度的原因。例如,顧家型的起司超級用戶通常會買很多起司,直到孩子離家上大學。身為馬拉松運動員的開特力超級用戶,也會購買大量的特力商品,直到家庭添加新成員沒空鍛鍊,或年齡漸增導致訓練量下降。

 

思考一下消費者場景的碎片化程度,消費者的宗教、經濟、情感的多樣化,以及其變化速度,你就能了解超級用戶的穩定性多麼重要。只有用心對待這些超級用戶,給他們想要的東西,才能指望他們再次購買。

 

摘錄五第五章如何與超級用戶建立長久關係

案例:吸引超級用戶的兩大原則

當談到如何吸引客戶時,很多公司管理者馬上聯想到大規模的行銷活動或代價

高昂的客戶關係管理。其實不用這樣,大多數情況下,超級用戶已經被你的企業吸引,只要與他們進行互動就可以了。

 

吸引超級用戶最簡單的方法就是建立私人關係。這意味你必須保持好奇心和敏銳的觀察力去傾聽他們,並給予回饋,最重要的是表現得慷慨大方。這部分屬於上

文提及FUEL架構中依靠超級用戶的內容。下面讓我們看看基斯?里維和他在百威英博的團隊如何實踐該方法:

 

1.傾聽與回饋

為了建立互動,你必須聽取超級用戶的意見,然後反覆推敲到完全理解。現在不是捍衛公司決策的時候,而是要解決問題,不要責備、爭辯或找藉口。這部分也讓我花了很長時間才學會。

 

里維在傾聽與回饋方面做得非常好。透過資料分析,他發現客戶不再願意為了他們想要的形象而在口味偏好上做妥協。里維聽取他們的意見,經過反思,他接受了他們說的事實。同時,他發現,隨著社群媒體的發展,客戶開始使用其他商品來反映自己的形象,如果百威英博不加快腳步,那麼自家的啤酒將失去優勢。

 

2.保持好奇心和敏銳的觀察力

下一步是提出更多問題,以了解消費者為何採取這些行動。以里維為例,他的團隊想要了解為什麼客戶轉而喜歡喝新式、帶有點甜味的啤酒。他們發現,男性客戶在與女友或妻子同居後開始出現轉變。由於這些客戶暫時沒有孩子,所以他們仍熱中社交活動,喜歡玩樂,他們又希望有一款酒精飲料與伴侶共飲,時下流行帶有點甜味的啤酒正好滿足這些人的需求。

 

案例:依靠超級用戶的兩項先決條件

最後一步就是滿足超級用戶的需求。例如,里維的團隊推出一款新商品—青檸味百威淡啤酒。他們之前否定過這想法,但在超級用戶的幫助下,準確地把握甜度,換掉傳統的琥珀色酒瓶,改用造型更為獨特的透明酒瓶。他們換掉非運動領域廣告詞的基調,使其更適合不同性別。最後,他們升級包裝提高售價。這款酒的銷售路線和百威啤酒不一樣,比較接近其他具時尚感、口味微甜的啤酒品牌,像可樂娜和藍月(Blue Moon)啤酒。另外一個關鍵點,要為這款商品取什麼品牌名。是用百威淡啤酒呢,還是全新品牌名?

 

1.尋求挑戰,勇於冒險

品牌名的選擇極是具爭議、風險極大的決定。百威英博的高層都曾擔任百威淡啤酒的品牌經理。在過去幾年中,建立百威淡啤酒品牌過程中投入的廣告預算高達十億美元。當里維的團隊考慮新商品名稱時,百威淡啤酒已是當時世界最大品牌。沒人願意當第一個將品牌女性化的嘗試者。有些人認為,用新的品牌名不僅安全,而且對客戶的吸引力更大。在測試新品時,客戶立刻愛上這款新口味的啤酒,但他們紛紛表示:這不就是青檸味的百威淡啤酒嗎?為什麼不乾脆叫這個名字呢?

 

事實證明,消費者也擔心偏甜口味啤酒的風險,這些口味並未傳達出他們想要的形象。消費者真正想表達的是:給我一個流行、像百威淡啤酒這樣主流的品牌,讓我們正正當當的喝這種啤酒。於是該團隊放手去做,決定用世界最大的啤酒品牌碰碰運氣。不僅因為這是客戶想要的,而是客戶真正想要的那種微甜又時尚的啤酒品牌,和市場現有的品牌相去甚遠。里維團隊大刀闊斧快速推動這專案。按照傳統,百威英博公司從一個創意誕生到商品上市必須經歷十八到二十四個月的孵化期,但里維知道眼前的機會難得,必須速戰速決,於是找到了捷徑,讓青檸味百威淡啤酒在一年內上市。這是啤酒業發展史上最成功的一款商品,也是企業努力傾聽與理解超級用戶想法得到的回報。

 

這策略帶來的收益不斷增加。里維、創新副總裁派特· 麥高利(Pat McGauley)、策略執行副總裁葛列格·比爾梅耶爾(Gregg Billmeyer)以及創意副總裁馬琳·庫利(Marlene Coulis)為百威淡啤酒品牌打造一個超級品牌平台。百威英博公司由此創造出全新的飲料類別,不是啤酒,也不是烈酒,而是介於兩者之間的調酒,如此一來,企業不用花大價錢收購烈酒品牌就可以與其他公司競爭。這個創新平台為百威英博帶來大幅度的獲利成長。

 

2.慷慨策略:贈品或折扣的好做法

贈品策略是種十分高效的發展策略。大多數企業在面對競爭時只能算是零和賽局,在面對客戶時更是如此。偶爾會有一家公司發現慷慨的好處。美國百年諾德斯特姆(Nordstrom)百貨大方的退貨政策和客戶服務取得不錯的成效。好市多量販店在美國以免費自助午餐和免費大方的試吃聞名。吉列公司免費提供青少年人生中的第一把刮鬍刀。還有一些出名的「折扣品牌」,比如美國西南航空(Southwest Airlines)提供登機箱免費托運服務。

 

這些品牌的理念十分相似,成功的做到商品和體驗,他們知道只要給一點甜頭,你會再次光顧,並以全價購買更多的商品。這種關係用專業術語來表達:價值來自價格中獲得的利益(價值=利益/價格)。如果客戶發現商品帶來的利益(好處)高過價格,就會掏腰包。這時有個小技巧,即找到客戶想從商品中獲取的利益,並將這個利益以穩賺不賠的方式提供給客戶。也就是說,當價值源自客戶獲得的利益時,慷慨策略可以幫助你發展事業,這種利益高於價格,價格又高於成本。

 

下面的幾種方法能夠讓利益高於價格、讓價格高於成本,幫助你的企業提高贏利:

 

•提供一些成本不高但能討好客戶的東西。康美銀行(編按:Commerce Bank,現為道明銀行(TD Bank))發現安裝免費硬幣兌換機能吸引更多人來銀行註冊帳戶。客戶認為,願意提供便利服務的銀行一定不會跟客戶斤斤計較。

 

•將贈品視為影響大、成本低的行銷方法。英屬哥倫比亞大學知識網(Knowledge Networks PDI)一項有關個人可支配所得的樣品調查顯示,樣品贈送活動(類似好市多的做法)能在活動當天推動銷售額成長四七五%。向客戶提供利益交換企業所需的策略資訊。大多數免費維修保固等計畫,都是為了收集詳細的客戶資訊,以便進行客戶關係管理。

 

•在顧客終身價值上下注。短時間來看,送東西是虧本生意,但慷慨的行為對客戶忠誠度和終身價值影響很大。這也是吉列公司只提供免費樣品給十八歲客戶,而不是三十八歲的客戶。

 

承上說明,網飛的策略和原創電視劇《紙牌屋》(House of Cards)的製作中,所有慷慨的策略都起了作用。一次性更新十三集電視劇不會讓製作成本上升,卻能讓電視迷高興。這種不同尋常的播出方式,在客戶之間引起廣泛的熱議和好評。正如網飛的首席執行官里德?哈斯汀(Reed Hastings)所說,一次性更新的創新改革,「強化了我們的品牌特性,即讓客戶完全掌控自己的娛樂時間和方式。」

 

一次性更新可以完整量化「一口氣看完」的新需求,這是定期播放節目的競爭者難以滿足的。這種改變,吸引新訂閱者數量遠遠大於收看盜版影集的人數。網飛剛開始提供一個月免費試看策略時,華爾街人士擔心客戶會利用這免費期間把電視劇看完,例如看完十三集《紙牌屋》,然後再也不花錢訂閱。網飛公司表示,實際上只有不到八千人會這麼做,即註冊後獲取一個月免費試看資格的一百三十萬人中,只有○.六%的試用者在試看期結束後不再加值。 客戶往往在接受公司慷慨贈予其重視的東西後,懷著尊敬給予善意的回應。

 

網飛的成功不僅依靠這項做法,他們把慷慨風格貫徹到品牌與商業模式中。二○一三年,網飛聲稱總計三千六百萬的訂閱用戶在網飛平台觀看了四十億小時的電視。根據尼爾森的資料,平均每人每週花在看電視上的時間達三十四小時。這意味著網飛的訂閱者一個季度總共會看一百五十億小時的電視,含廣播、有線電視和串流媒體。最後的資料表明,網飛用戶在網飛平台上收看的時間,占他們看電視總時間的四分之一。相較每月平均八十美元左右的有線電視費,網飛每個月僅要七.九九美元,還不到前者的十分之一。

 

如果你對慷慨的發展策略心存疑慮,可以試著反其道而行,以吝嗇做為發展策略。這個方法長期來看會有效嗎?這個時代,任何一種慷慨或吝嗇的行為都會像病毒一樣傳播開來,吝嗇怎麼可能有好結果?如果把推特當做曝露企業行為的TMZ(編按:美國線上旗下的娛樂新聞網站。)或者好萊塢的八卦網站—無論好壞都爆料,那麼在數位世界中,慷慨是不是唯一可行的選擇呢?

 

網飛執行長哈斯汀也曾反思慷慨的重要性。二○一一年,網飛試圖在加價的同時取消DVD寄送服務,隨後收到數千封來自憤怒客戶的投訴信。哈斯汀對此表示:「我意識到,如果公司的初衷是讓用戶滿意,這也確實是我們的初衷,那麼在這件事上我做錯了。公眾的羞辱沒有讓我氣惱,但內心的羞愧讓我感覺很糟,我犯了大錯,辜負使用者對網飛的愛戴。」

 

大多數執行長不會把「愛」掛在嘴邊,但會透過給予客戶利益來展現自己的慷慨,像上述的網飛等公司都和自己的超級用戶建立長期關係,這是一種高效的發展方式。