大店長開講3: 從單店到百店的O2O經營全思考

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/6/21

定價:350元

規格:平裝

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大店長開講3: 從單店到百店的O2O經營全思考

李明元 / 尤子彥



新世代服務業的進階修練──開店的競爭,就是觀念的競爭

別再搶紅海、闖藍海了!15個顛覆舊經濟的不踩雷思維

找到屬於你自己的致勝新路,創造服務業X互聯網的規模紅利

 

01 :開第1家店,你該搶紅海,還是闖藍海?

到底是高價市場好賺,還是低價市場有量?

打造爆款、排隊店以後,下一步該做什麼?

 

110:發展連鎖店,該如何找對槓桿,複製與成長?

管理多家店時,直營店一定比加盟店有紀律?

為了快速拓展店數,找員工當股東真的好嗎?

 

10100:面對O2O虛實整合,服務業的數位策略是什麼?

你要管的是「數據」,還是「大數據」?

如何培養不擁有的管理能力,讓大象跳舞?

 

本書特色

本書作者李明元,是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO,現為知名的兩岸餐飲創客導師,並親身實踐品牌創新事業。

本書精淬李明元超過30年的開店經驗,並與商周大店長講堂主持人尤子彥,從「0─1創新創業」、「1─10複製與成長」、「10─100 O2O虛實整合」三層次,解構出15個開店創業不踩雷的新思維,同時搭配國內外精彩野戰案例,提供新世代服務業最全面的經營思考。

 

不藏私推薦(依姓氏筆畫順序)

吳政學  85度C美食達人董事長

林信一  星和醫美董事長

郭冠群  達勝資本KHL集團董事長

陳正文  南僑集團副總裁

黃麗燕  李奧貝納集團大中華區總裁

潘進丁  全家便利商店集團會長

賴淑芬  曼都集團董事長

謝銘元  iFit愛瘦身共同創辦人

韓家寅  大成集團副總裁

顏漏有  AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

目 錄

【PART 1】 0-1創業創新

勇敢造夢,建獲利模式

 

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場

★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新

☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩

1.2高價市場好賺?低價市場有量?

★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊

☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點

1.3勤做市調vs.放膽試錯

★不踩雷思維:駭客精神,試錯即市調

☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品

1.4拳頭產品vs.共創客需

★不踩雷思維:客需為王,與顧客共創

☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見

1.5爆紅、排隊店,然後呢?

★不踩雷思維:來客變粉絲,粉絲轉會員

☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店

 

【PART 2】 1-10複製與成長

找對槓桿,擴大規模

2.1開直營店才能做好服務?

★不踩雷思維:連鎖經營3P :People、Profit、Partenship

☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走向全球

2.2單一品牌vs.多品牌策略

★不踩雷思維:掌話語權,鞏固神主牌

☆野戰案例 :「扶旺號」台式鐵板燒的多品牌創新

2.3連鎖店就註定失去品牌個性?

★不踩雷思維:不只剛需,更要品牌共鳴

☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳

 

 

2.4建「中央工廠」錯了嗎?

★不踩雷思維:「生鮮處理中心」取代「中央廚房」

☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香

2.5找員工當股東真的好嗎?

★不踩雷思維:就業靠長板,創業玩短版

☆野戰案例:「王品」為何上市反而成長停滯?

 

【PART 3】 10-100 O2O虛實整合

虛實聯盟,永續成長

3.1看「小數據」VS.管「大數據」?

★不踩雷思維:沒有數據,別說你懂消費者

☆野戰案例:「全家」APP集點追蹤每一點

3.2拚新客vs.深耕熟客

★不踩雷思維:精準行銷,讓熟客帶新客

☆野戰案例:「Sharelike」熟客專家串聯小店打群架

3.3養小編vs.買流量,要選哪一個?

★不踩雷思維:不只買東西,還要社群參與

☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸

3.4面對數位顛覆,轉型還是升級?

★不踩雷思維:商業策略,先於數位策略

☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」滷豬腳也能O2O

3.5一條龍vs.生態圈法則

★不踩雷思維:崁入式成長,管理不擁有資源

☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運營

海爾集團創始人兼執行長張瑞敏對此表示,政府應該是創新的監督機構而不是創新的保姆。「創業就好比從懸崖上跳下去,又要求你在落地之前組裝好一架飛機,又要求你飛向創新的地方

原文網址:https://kknews.cc/tech/xm9vv8.html

賈伯斯雖然離開了,但還是像神一樣活在我們心中,一個iPhone重新定義了手機,開啟了移動網際網路的十年輝煌。賈伯斯偉大的更在於他的理念,尤其他對市場的理解。當年賈伯斯曾經說:「我們不會到外面做市場調研,只有差勁的產品才會做市場調研」

原文網址:https://kknews.cc/tech/n5nang8.html

賈伯斯極其反對做市場調查,用他自己的話來說,很多時候用戶自己都不知道自己想要什麼呢?曾經2004年,賈伯斯對《商業周刊》表示:「許多時候,人們不知道他們想要什麼,直到你把成品放到他們面前。」同時他個人很是尊敬亨利福特的那句名言:「如果我問客戶想要什麼,他們會說是一匹更快的馬。」後面我們可以知道福特並沒有尋找更快的馬,而是去認真地研發汽車,最終大獲成功。而賈伯斯不主張市場調查也是一樣的,現在的蘋果依舊很成功的。

原文網址:https://kknews.cc/zh-tw/tech/yax9pxk.html

海爾集團創始人兼執行長張瑞敏對此表示,政府應該是創新的監督機構而不是創新的保姆。「創業就好比從懸崖上跳下去,又要求你在落地之前組裝好一架飛機,又要求你飛向創新的地方

原文網址:https://kknews.cc/tech/xm9vv8.html

1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場?                                               

 

  大家都聽過這個故事:一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察,一位業務員回報說,非洲人不穿鞋子,這裡沒有市場;另一名業務員則說,非洲人都沒鞋子穿,這裡的市場需求大的不得了。

 

    這則經典的商業故事,經常被用來引申,看待相同的一個市場,在有些人眼中可能充滿風險,但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人,在進行商業策略選擇時,面臨的第一道思考題,也是可能踏進的第一個誤區。

 

    這個經營誤區在於,去非洲賣鞋,表面上勇闖「藍海」市場,開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場,避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。然而,開創藍海新市場,由於進入者少,消費者因無從比較,即便願意付較高的價格,廠商卻得付出大量時間成本,推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點,才有機會逐漸打開市場。

 

    也就是說,紅海是經濟學上的完全競爭市場,長期而言不存在超額利潤,後發品牌想進入這個市場,必須要有足夠本錢或資源,才有機會和市場上既有的經營者一較高下。若是以市場先行者地位,跨進競爭不完全的藍海市場,固然可以藉由優先卡位,享有較高的獨佔利潤,並建立起顧客的品牌認知和忠誠度,但往往也可能因為走得太前面,等不到市場成熟就已經陣亡了。

 

    特別是在餐飲和零售服務業,由於進入門檻通常不高,經營者面臨的,多半是成熟的紅海市場;受限於既有的消費習慣,若是提供消費者他從未看過的新東西,未必能順利打開市場,走進藍海水又太深。也就是說,對新創事業或開一家店來說,不管是選擇紅海,或以藍海作為戰場,踩雷的風險其實都相當高。面對兩難,究竟該如何看待?

 

★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新,

 

   跳脫「紅海」、「藍海」的二分法,其實可以找出一種方式,就是從紅海的現有品類當中,發展出次品類的新藍海商機,進行「藍紅定位(In-between)」。

 

    也就是,從紅海的市場當中找DNA,放進藍海的空白市場尋求新成長機會,它既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。對消費者來說,因為不是獨創一個人們從未見過的新品類,沒有從頭教育市場的問題,但也和既有的商品或服務,存在一眼可見的差異化。

 

    一九九七年,由豐田汽車推出的Toyota Prius,是全球第一款搭載油電複合動力(Hybrid)的市售車款,即是在汽車市場中,透過藍紅定位的次品類創新典範。

 

    傳統汽柴油引擎車款屬紅海市場,缺點是容易造成空氣污染;但藍海市場的電動車,雖行駛時零排汙,有效解決空污問題,但為解決長途駕駛需求,必須廣設充電站等基礎建設,且比起引擎車輛,電動車充電時間長,加上售價昂貴等諸多原因,均導致短時間內難推廣普及。

 

    Toyota Prius解決了這個痛點,由於是搭載汽油引擎與電動馬達的Hybrid動力系統,起步時可靠電動馬達動力行駛,無燃油消耗、無廢氣排放;一般行駛時,則以汽油引擎為主電動馬達為輔;踩下煞車踏板時,電動馬達又會將減速的動能轉換為電能,儲存到車載的電池內,除達到降低排汙的環保要求,也解決大量建置充電站的難題,車主更完全不必改變原本駕駛習慣。

 

    這樣兼具汽油車和電動車優點的車款,價格雖較相同排氣量的車款貴上兩至三成,但長期下來,卻能為車主省下可觀的燃油費用,並善盡友善環境的地球公民責任,因此,短短二十年內,Toyota Prius即以Hybrid先驅者之姿,締造該集團此類車款累計銷售突破一千萬輛的傲人紀錄。

 

    在餐飲服務業,次品類創新很好的成功例子,便是Chipotle,這個掀起美國速食快餐行業,變革旋風的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」連鎖餐廳。

 

Chipotle 賣「正直食物」的墨西哥餐廳

 

    全名為「Chipotle Mexican Grill」這家墨西哥風味餐廳,是由廚師出身熱愛廚藝的艾爾斯(Steve Ells) ,於一九九三年在美國克羅拉多州丹佛市,所創立的「快速慢食」餐廳,主打品項是墨西哥捲餅和炸玉米餅,「快速提供的餐飲不一定就是快餐」是該品牌的經營理念,除賣有營養的健康食物,更訴求店內提供的是「正直的食物!(Food with Integrity)」

 

    和多數速食店很不一樣的是,Chipotle 開店第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單,原來艾爾斯希望客人能親眼看到,吃進他們肚子食物的真實樣貌,而不是精美的套餐照片。因此,餐廳所提供的食物,不只在一眼就能透視的開放廚房內現點現做,直到今天,仍堅持每天人工手切數千磅的番茄,菜單幾乎不太變動,也沒有提供得來速點餐服務。產品雖主打的墨西哥捲餅,但除了捲餅,也可以選擇米飯或生菜為載體,客單價約在十到十五美元,比一般美式速食店高出三十%到四十%。

 

    最特別的是,點餐櫃檯後方的看板,除第一面寫著「Food with Integrity」的品牌主張。這家餐廳更昭告消費者,店內提供的所有牛、豬肉,來自放養而不是圈養的牧場,沒有注射抗生素也不打生長激素,生菜則是來自本地農場新鮮直送,全力支持本地生產和綠色採購。因此,進到Chipotle 的廚房,是看不到儲存食材的大型冷凍庫。

 

    創辦人艾爾斯原本夢想,是擁有自己的精緻料理餐廳(Fine Dining),他曾說,開第一家Chipotle時,心中只有一個想法,就是做一個餐廳,它可以提供簡單的菜單、美味新鮮的食物,且將高檔餐廳的烹飪方式和速食餐廳的快速服務結合起來,「這就是我想要的,我想其他人的想法肯定也一樣,我們從來沒有偏離過我的初衷。如果發現排隊的人多了起來,我就開第二家、第三家...」。

 

    一九九九年,艾爾斯計畫將Chipotle發展為連鎖餐廳,主動聯絡速食業龍頭麥當勞,麥當勞的高層被新鮮美味的墨西哥捲餅打動,投資三億六千萬美元,成為擁有該品牌超過九成股份的最大股東,有了新資金挹注,Chipotle迅速擴展,很快便開出上百家分店,成為全國性的墨西哥菜色連鎖餐廳。

 

    二○○六年股票首次公開發行(IPO)前夕,麥當勞基於回歸核心事業考量,出清對這個品牌的持股,雖與麥當勞分道揚鑣,但上市之後,Chipotle的成長力道依舊強勁,之後三年便在全美開了一千家分店,股價更是銳不可擋,從剛上市的每股四十五元,六年內上漲超過十倍,二○一五年股價更一度來到比科技股龍頭蘋果公司,還要高價的七百五十美元歷史高點,並被《財富》(Fortune)雜誌,評選為年度「全球最受讚賞公司」的前五十強。

 

    也就是說,若是在二○○八年金融危機之後投資這家公司,收益最高的時候大概有七倍以上,對照同時期投資的若是麥當勞或肯德基,最高收益大概僅一到兩倍,從華爾街資本市場的回饋,充分明白了Chipotle在美式快餐文化,所掀起的變革巨浪。

 

雖然艾爾斯迄今仍未實現開高級餐廳的夢想,但如今,Chipotle已跨出美國,進軍英國、法國和加拿大等海外市場,上市十年來,總店數突破兩千家,年營收更已成長超過五倍,達到四十五億美元,獲利率更是麥當勞等速食店的將近五倍。二○一五年五月,艾爾斯還公開Chipotle最有名的牛油果醬食譜,鼓勵顧客在市場購買新鮮食材,在家自製餐廳菜單上的食物,鼓吹健康餐飲文化。

 

分析Chipotle成功因素,關鍵之一是它以墨西哥捲餅,這個速食快餐的紅海市場內,消費者熟悉的既有品類,導入高檔餐廳優質食材,並訴求安全有保障的原物料,如有機食品、無抗生素肉品,給人一種不斷努力追求健康潮流的感覺,但卻是負擔得起的價格,打破過去快餐給人垃圾食物的刻板印象,成為滿足消費者對新鮮、營養和健康等需求的創新「次品類」。

 

至於店內營運模式設計,構築在傳統快餐店的DNA之上 ,也就是以QSC:質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)為核心,提供給顧客的用餐體驗,既有速食餐廳的出餐效率,用餐環境卻更為舒適輕鬆,還可依客人需求提供不同程度的客製化產品,像這樣界於快餐店與正式餐廳之間,以平價奢華為價值主張的餐飲模式,即為一種「藍紅定位」的思考。

 

☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩

 

二○一六年,在台北內湖科技園區,開出第一家店的「客意直火比薩.烤雞Pizza CreAfe’」,是以比薩為載體,進行定位的快休閒餐廳。

 

Pizza CreAfe’總經理徐靜蕙指出,由於過去比薩被認知是,公司開會、學生聚會,或者颱風天還是下雨天時,人們不想出門用餐的餐飲選擇,但買大送大的外送比薩,缺乏個性和用餐體驗,是一個紅海的產品;然而,強調進口食材、專業窯烤設備的高檔義大利餐廳,客單價又過高,無法天天享用,因此,客意比薩進行的次品類創新,是現點現烤的九吋中價位個人化比薩,並以此為主力產品,滿足界於藍紅之間,個性化需求的市場空缺。

 

基於快休閒餐廳的概念,Pizza CreAfe’發展出以Simple簡單、Fashion流行、Health健康,為核心的品牌價值主張。

 

Simple:提供地中海式簡單調理的真實食材,半自助的服務流程設計,顧客自行在櫃台點餐、用餐結束由自助回收餐具,但提供桌邊送餐服務,營造輕鬆、不拘謹,但有溫度的快休閒體驗。

 

Fashion:包括四大元素,分別是個性化創意自選口味(Create your own pizza )、簡約時尚的用餐空間設計、多平台行動支付,以及提供與UberEats等平台合作的外送服務。

 

Health:除採用進口等級專用比薩麵粉、初榨橄欖油,更強調嚴選台灣在地食材,如來自基隆碧砂漁港,現捕速凍急送的新鮮小卷,雞胸肉則來自南台灣自然放牧、不施打生長激素的黑羽雞,以及來自雲林聽音樂長大的快樂珍豬。

 

「紅藍定位」的價值創新關鍵,在於先定義出一家店的核心消費族群,再回到那個產業既有的產品規格、服務流程、和內外場情境,思考哪些DNA應該被保留、哪些DNA又應該被弱化、提升。基於此,Pizza CreAfe’保留速食快餐餐廳的點餐、出餐效率,但以桌邊服務提升顧客用餐體驗的價值感。在廚房端,採開放廚房取代後廚製作,更投資設備,使用義式餐廳專用的轉盤式窯烤爐,提升食物口感和美味度,與制式化生產的平價比薩,產生具差異化的產品優勢。

 

此外,考慮在內湖科學園區開出第一家店,也是基於品牌定位。由於內湖科學園區的消費客群,多為高科技業白領階級,對於異國料理及新餐飲型態的接受度較高。藍海的特性是與消費者溝通創新的模式,但基於現實面考量,必須加快腳步,選擇從內科園區起步,一方面能滿足園區內上班族午餐的剛性需求,一方面可測試顧客對於新式餐飲的接受度,在藍紅之間進行適度調整。

 

呼應快休閒的品牌定位,餐廳內部的環境布置,也充滿義式風格元素。

一進到餐廳內,就可以看到來一袋袋自北義的麵粉、一桶一桶義大利進口的冷壓橄欖油,及來自台灣各產地的鳳梨、檸檬等新鮮水果,作為展示空間的環境要素。而據研究調查,若把義大利人的手綁起來,他們就無法好好說話,代表手勢等肢體語言是義大利人慣用交流文化。因此,牆壁上的裝飾圖案,則以義大利人常見的手勢圖形,呈現比薩發源國家的生活文化,就連Pizza CreAfe’的logo, 也把地中海的藍與比薩切片形狀,都一併融入設計當中。

 

除提供舒適用餐環境,與速食餐廳做出區隔,Pizza CreAfe’亦與多平台合作,除Uber Eats等第三方外送平台,也和新加坡商奧得利(oddle)餐廳網站設計公司合作,以租賃方式自建外帶外送訂餐系統,並串接啦啦快送(lalamove)外送服務,解決餐廳自組車隊的成本與風險,打造虛實整合的新餐飲服務模式。

 

 

大店長講堂金句}

如果你能改變你的思考方式,你就能改變你的人生

~星球爆米花李佳祐

 

1.2高價市場好賺?低價市場有量?

 

「定價位」,是進行品牌定位的基本動作,一家店只要為所提供的服務或產品,定出價格帶,往往就能確認目標客群。很多人說,開店要鎖定金字塔頂端,有錢人的錢才好賺,真的是這樣嗎?

 

台灣最大的餐飲公司王品集團,曾在二○一四年提供給投資人的財務報告書揭露,該集團不同價位品牌的獲利率(營業利益)。財報顯示,以提供豬排飯快餐、涮涮鍋和咖啡輕食,每客平均單價約在兩百五十元至三百元左右的品田牧場、石二鍋、曼咖啡等,這些主攻庶民經濟的平價品牌,獲利率僅二.五%;遠不及客單價超過五百元的西堤、陶板屋等,中價位排餐的一○.五%;更無法和客單價一千元以上的王品牛排、夏慕尼鐵板燒等高價料理,所創造的一一%營業利益水準相比擬。

 

從這份財報看來,高價產品獲利率高,有錢人的錢似乎比較好賺,定位為預算型的餐飲品牌,由於進入門檻低、競爭者眾,勝出難度更高。以石二鍋為例,一腳踏進紅海市場,即便背後有集團撐腰,但進軍大陸市場五年後,二○一七年底,仍因遲未獲利,難逃撤出當地市場的命運。

 

低價市場有量,卻只有薄利可圖,但高價產品的問題則是,市場胃納量有限,不易擴大經營規模,從全球大型餐飲品牌,如星巴克、麥當勞等,沒有一個是追求米其林星級評鑑的,都說明金字塔頂端客人畢竟是少數。以王品集團來說,客單價越高的餐廳品牌,如王品牛排、夏慕尼鐵板燒,總店數最少,營收難見大幅度成長,成長力道多來自中低價位的餐飲品牌。

 

    亦即,有錢人的錢就算比較好賺,但卻難以規模化,無法支撐永續成長的商業模式。如何解決這個價格定位的兩難困境呢?

 

★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊

 

    只是將服務或產品,區分為高、中、低價位,進行市場定位,很容易踩進開店的誤區。更好的思考方式,是與其設定價位,不如仔細評估打算切入的品類和需求,是屬「存量市場」還是「增量市場」,做為設定目標客群(Target Audience,簡稱TA)的依據。

 

「存量市場」指的是已趨於飽和的市場,產業高度成熟化,競爭講的是搶市場佔有率,比的是供應鏈效率或CP(性價比),普遍是落入紅海的競爭型態。舉例來說,台灣汽車市場的新車銷售,八成比例以上屬第二部車的換購需求,加上各縣市大眾捷運路網持續建設,新車銷售即為典型的存量市場,因此,靠掀價格戰刺激銷售成長、提高市占率,便成為免不了的競爭手段。

 

至於「增量市場」,指的則是,市場銷售規模還有上升空間,這類產品市場大餅持續擴大中,甚至還能搶食類似品類的藍海市場。通常在增量市場,競爭的是產品創新能力,獲利空間也較大。例如觸控式的智慧型手機剛推出時,市場上大多數消費者都還未擁有,人人除都有換機的新需求,且因改變人們使用手機的方式,同時也搶走傳統按鍵式手機的市場份額。

 

「增量市場」一開始利潤較高,吸引新競爭者加入,經過爆炸式增長之後,也因為需求逐漸被滿足,而成為「存量市場」。例如,上述提到的智慧型手機,在多數人都還沒擁有第一支智慧型手機時,是由賣方主導的增量市場,但當人手一支智慧型手機時,市場以換機需求為主時,就進入銷售成長平緩的存量市場。

 

對於服務業來說,由於市場需求動能,來自生活型態(Life style)的演進,人口學統計和消費趨勢演進,便成為判斷增量或存量市場的重要依據。

 

麥肯錫研究報告曾預測,隨著中國大陸中產階級人口快速增加,到二○二二年,中產階級大軍將達五.五億人。根據該報告的定義,中產階級細分為高收入中產階級與一般中產階級。前者家庭年收入介於一.六萬至三.四萬美元,後者家庭年收入介於九千美元至一.六萬美元。二○一二年,五十四%的中國城鎮家庭屬於一般中產階級,但到了二○二二年,隨著高收入的高科技和服務業就業機會增加,這群人將走進高收入的中產階級行列。

 

    這對生活服務業來說,最重要意義是,中產階級增加帶動的外食需求,顯然是一個長期增量的市場。特別是,跳脫滿足溫飽、滿足消費升級需求的中價位餐飲,不論是複合型態休閒餐飲,或異國料理餐廳等,在大陸餐飲市場都有極大的成長空間。

 

台灣麥當勞攻早餐增量市場

 

另外,從生活趨勢觀察,亦可精準判斷所設定的商機,是否為增量市場。

 

    二○○九年,台灣麥當勞和7-Eleven等便利商店,相繼推出超值組合餐點,大舉搶進早餐市場,帶動單店業績大幅成長,看準的便是,當時人口結構大幅改變,家戶人口數逐年遞減,每戶降至三.一人;進入全球化時代,二十四小時全時段都有人在工作,走向多工、多食、多餐的社會型態。其帶來的餐飲需求變化是,小家庭外食頻率增加,且在所有餐期當中,又以便利需求最高的早餐時段,整體市場規模估計達千億元,為最具成長動能的增量市場。

 

    增量市場的特性是,消費者通常比較理性,不是便宜就好,重視產品品質也不追求名牌炫耀,期待的是合理性價比。也因為市場較能夠承受中端訂價,對廠商來說,則可獲取合理利潤,比較有條件進行產品的創新,若能發動降維打擊,拉高產品與服務對應的規格,便能引爆中端市場的需求。

 

    這是為什麼,當二○○九年,台灣麥當勞在強攻早餐市場之前,即先施行舒食(Fast Casual)策略,店內裝潢大幅更新,從櫃台、生產、科技和流程都進行改造,翻新門市形象,為強調用餐愉悅體驗,不同以往硬梆梆的塑膠座椅,改以暗色皮革沙發搭配柔色燈光,增設多人共餐的長桌,並配合子品牌McCafe進駐,櫃台區挪出兩個點餐收銀機位置,改造為獨立咖啡吧,並推出咖啡、貝果、蘋果、鬆餅和蛋糕等餐點,將速食店咖啡館化,打造理想的早餐用餐環境。

 

    這套先瞄準早餐這個增量市場,提供不輸咖啡館體驗價值,並祭出速食店價格的降維打擊策略,果然一舉奏效,不但讓當時台灣麥當勞早餐賣出的咖啡量,佔到全日的六成;更讓早餐業績成長二○%,擴增為全天總業績的兩成。

 

    回到一般店家的角度,若將餐飲市場看成是一個光譜,高端有米其林星級餐廳,低端則有提供不打烊、即食微波料理的連鎖便利商店,和不需店租成本的街邊夜市小吃攤,從供給面的競爭來看,各品類的中端市場都還有很大的缺口,可以進行中端需求的降維引爆!

 

☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點

 

    二○一七年,這家店在美國德州休士頓,開出全球第一千家分店,人龍從店內綿延至店外,結帳平均要等上近一個小時,排隊人潮直到半夜十二點關門未散,只為了一嚐台式麵包的美味,以及風味獨特的海鹽咖啡。

 

    二○一一年,在國際知名品牌調查單位Interbrand的評選中,這家店入榜「台灣國際品牌價值調查」前二十大,並以逾兩億美元的品牌鑑價金額,排名第十一,超越自行車品牌美利達與食品業的統一企業等,是歷年來首次入圍此項品牌調查的餐飲服務業者。

 

    這家咖啡烘焙複合店,就是兩岸消費者十分熟悉的「85度C」,它第一家店,開在新北市永和的樂華夜市,雖是在夜市街邊,但主打的卻是,莊園級咖啡豆平價咖啡,以及由五星級主廚監製的精緻蛋糕,並將尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁等,從五星級酒店聘來的主廚們,身著白色廚師服放大照片,和參加比賽得獎的赫赫戰功,高掛在門市外牆當作展示。

 

    瞄準精緻甜點的增量市場需求,主打「五星級商品、平民化價格」的平價奢華,是85度C能在創立短短十三年,就在全球開出千家門市的兩大致勝關鍵。

 

    事實上,這樣的餐飲模式並非85度C首創。早在85度C成立的四年前,南部金?連鎖咖啡,就已推出結合精緻蛋糕和平價咖啡的複合型態,當時烘焙市場尚處於高價化與低價化的兩極化階段,金?咖啡切入中價位的個人化蛋糕市場,並在市區黃金地段,推出二十四小時營業的服務,當時星巴克咖啡才剛登陸台灣,重心仍鎖定在北部都會區,訴求「高貴享受,平價消費」的金?咖啡,在南部市場很快便一炮而紅。

 

    從消費市場演進的角度觀察,當時台灣正處於咖啡市場快速成長的爆發期,除一杯要價百元的國際品牌星巴克,也有訴求三十五元就能喝到好咖啡的壹咖啡,土洋大戰百花齊放,三五好友相約喝下午茶成為時尚,同步帶動周邊烘焙甜點的市場需求。

 

    85度C創辦人吳政學並不諱言,其品牌模式是師法金?咖啡,但同樣從這個增量市場出發,和其他本土連鎖咖啡品牌最大不同的是,吳政學一開始就鎖定以蛋糕作為主打,原因很簡單,因為,當時咖啡市場尚未完全成熟,多數消費者對於咖啡好壞的辨識度不高,但蛋糕好不好吃,一口就吃得出來,與其和星巴克比拚咖啡好不好喝,不如投入高品質口感,又能標準化製作的烘焙甜點,透過加盟授權方式全台展店,隨即迅速在咖啡烘焙的增量市場,打響品牌知名度。

 

    此外,85度C創業初期,訴求三十五元就能吃到五星級蛋糕,把五星級味道發揚光大的「平價奢華」品牌定位,也是一記降維打擊的成功策略。但由於只賣五星級酒店蛋糕不到三分之一的價格,又要維持一定品質,營運模式就必須以量取勝,因此,有別於星巴克等,提供顧客休憩空間的咖啡店,85度C採外帶店的店型設計,且為追求高坪效,不但搶在大量人流經過的三角窗開店,也提供外送服務,提高單店營收。

 

    至於,五星級酒店挖來的金牌主廚,除當作自家品牌的最佳代言人;建立起的研發團隊,每月更推出二十多款新品,品牌行銷及產品創新雙軌並進,都是當時大部分本土咖啡店或烘焙品牌,絕少願意投入資源進行的品牌投資,卻也因此建立起了日後85度C的經營門檻。

 

{大店長講堂金句}

本小利大利不大,本大利小利不小

~春一枝商行 李銘煌

海爾集團創始人兼執行長張瑞敏對此表示,政府應該是創新的監督機構而不是創新的保姆。「創業就好比從懸崖上跳下去,又要求你在落地之前組裝好一架飛機,又要求你飛向創新的地方

原文網址:https://kknews.cc/tech/xm9vv8.html

賈伯斯雖然離開了,但還是像神一樣活在我們心中,一個iPhone重新定義了手機,開啟了移動網際網路的十年輝煌。賈伯斯偉大的更在於他的理念,尤其他對市場的理解。當年賈伯斯曾經說:「我們不會到外面做市場調研,只有差勁的產品才會做市場調研」

原文網址:https://kknews.cc/tech/n5nang8.html

賈伯斯極其反對做市場調查,用他自己的話來說,很多時候用戶自己都不知道自己想要什麼呢?曾經2004年,賈伯斯對《商業周刊》表示:「許多時候,人們不知道他們想要什麼,直到你把成品放到他們面前。」同時他個人很是尊敬亨利福特的那句名言:「如果我問客戶想要什麼,他們會說是一匹更快的馬。」後面我們可以知道福特並沒有尋找更快的馬,而是去認真地研發汽車,最終大獲成功。而賈伯斯不主張市場調查也是一樣的,現在的蘋果依舊很成功的。

原文網址:https://kknews.cc/zh-tw/tech/yax9pxk.html

海爾集團創始人兼執行長張瑞敏對此表示,政府應該是創新的監督機構而不是創新的保姆。「創業就好比從懸崖上跳下去,又要求你在落地之前組裝好一架飛機,又要求你飛向創新的地方

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1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場?                                               

 

  大家都聽過這個故事:一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察,一位業務員回報說,非洲人不穿鞋子,這裡沒有市場;另一名業務員則說,非洲人都沒鞋子穿,這裡的市場需求大的不得了。

 

    這則經典的商業故事,經常被用來引申,看待相同的一個市場,在有些人眼中可能充滿風險,但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人,在進行商業策略選擇時,面臨的第一道思考題,也是可能踏進的第一個誤區。

 

    這個經營誤區在於,去非洲賣鞋,表面上勇闖「藍海」市場,開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場,避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。然而,開創藍海新市場,由於進入者少,消費者因無從比較,即便願意付較高的價格,廠商卻得付出大量時間成本,推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點,才有機會逐漸打開市場。

 

    也就是說,紅海是經濟學上的完全競爭市場,長期而言不存在超額利潤,後發品牌想進入這個市場,必須要有足夠本錢或資源,才有機會和市場上既有的經營者一較高下。若是以市場先行者地位,跨進競爭不完全的藍海市場,固然可以藉由優先卡位,享有較高的獨佔利潤,並建立起顧客的品牌認知和忠誠度,但往往也可能因為走得太前面,等不到市場成熟就已經陣亡了。

 

    特別是在餐飲和零售服務業,由於進入門檻通常不高,經營者面臨的,多半是成熟的紅海市場;受限於既有的消費習慣,若是提供消費者他從未看過的新東西,未必能順利打開市場,走進藍海水又太深。也就是說,對新創事業或開一家店來說,不管是選擇紅海,或以藍海作為戰場,踩雷的風險其實都相當高。面對兩難,究竟該如何看待?

 

★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新,

 

   跳脫「紅海」、「藍海」的二分法,其實可以找出一種方式,就是從紅海的現有品類當中,發展出次品類的新藍海商機,進行「藍紅定位(In-between)」。

 

    也就是,從紅海的市場當中找DNA,放進藍海的空白市場尋求新成長機會,它既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。對消費者來說,因為不是獨創一個人們從未見過的新品類,沒有從頭教育市場的問題,但也和既有的商品或服務,存在一眼可見的差異化。

 

    一九九七年,由豐田汽車推出的Toyota Prius,是全球第一款搭載油電複合動力(Hybrid)的市售車款,即是在汽車市場中,透過藍紅定位的次品類創新典範。

 

    傳統汽柴油引擎車款屬紅海市場,缺點是容易造成空氣污染;但藍海市場的電動車,雖行駛時零排汙,有效解決空污問題,但為解決長途駕駛需求,必須廣設充電站等基礎建設,且比起引擎車輛,電動車充電時間長,加上售價昂貴等諸多原因,均導致短時間內難推廣普及。

 

    Toyota Prius解決了這個痛點,由於是搭載汽油引擎與電動馬達的Hybrid動力系統,起步時可靠電動馬達動力行駛,無燃油消耗、無廢氣排放;一般行駛時,則以汽油引擎為主電動馬達為輔;踩下煞車踏板時,電動馬達又會將減速的動能轉換為電能,儲存到車載的電池內,除達到降低排汙的環保要求,也解決大量建置充電站的難題,車主更完全不必改變原本駕駛習慣。

 

    這樣兼具汽油車和電動車優點的車款,價格雖較相同排氣量的車款貴上兩至三成,但長期下來,卻能為車主省下可觀的燃油費用,並善盡友善環境的地球公民責任,因此,短短二十年內,Toyota Prius即以Hybrid先驅者之姿,締造該集團此類車款累計銷售突破一千萬輛的傲人紀錄。

 

    在餐飲服務業,次品類創新很好的成功例子,便是Chipotle,這個掀起美國速食快餐行業,變革旋風的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」連鎖餐廳。

 

Chipotle 賣「正直食物」的墨西哥餐廳

 

    全名為「Chipotle Mexican Grill」這家墨西哥風味餐廳,是由廚師出身熱愛廚藝的艾爾斯(Steve Ells) ,於一九九三年在美國克羅拉多州丹佛市,所創立的「快速慢食」餐廳,主打品項是墨西哥捲餅和炸玉米餅,「快速提供的餐飲不一定就是快餐」是該品牌的經營理念,除賣有營養的健康食物,更訴求店內提供的是「正直的食物!(Food with Integrity)」

 

    和多數速食店很不一樣的是,Chipotle 開店第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單,原來艾爾斯希望客人能親眼看到,吃進他們肚子食物的真實樣貌,而不是精美的套餐照片。因此,餐廳所提供的食物,不只在一眼就能透視的開放廚房內現點現做,直到今天,仍堅持每天人工手切數千磅的番茄,菜單幾乎不太變動,也沒有提供得來速點餐服務。產品雖主打的墨西哥捲餅,但除了捲餅,也可以選擇米飯或生菜為載體,客單價約在十到十五美元,比一般美式速食店高出三十%到四十%。

 

    最特別的是,點餐櫃檯後方的看板,除第一面寫著「Food with Integrity」的品牌主張。這家餐廳更昭告消費者,店內提供的所有牛、豬肉,來自放養而不是圈養的牧場,沒有注射抗生素也不打生長激素,生菜則是來自本地農場新鮮直送,全力支持本地生產和綠色採購。因此,進到Chipotle 的廚房,是看不到儲存食材的大型冷凍庫。

 

    創辦人艾爾斯原本夢想,是擁有自己的精緻料理餐廳(Fine Dining),他曾說,開第一家Chipotle時,心中只有一個想法,就是做一個餐廳,它可以提供簡單的菜單、美味新鮮的食物,且將高檔餐廳的烹飪方式和速食餐廳的快速服務結合起來,「這就是我想要的,我想其他人的想法肯定也一樣,我們從來沒有偏離過我的初衷。如果發現排隊的人多了起來,我就開第二家、第三家...」。

 

    一九九九年,艾爾斯計畫將Chipotle發展為連鎖餐廳,主動聯絡速食業龍頭麥當勞,麥當勞的高層被新鮮美味的墨西哥捲餅打動,投資三億六千萬美元,成為擁有該品牌超過九成股份的最大股東,有了新資金挹注,Chipotle迅速擴展,很快便開出上百家分店,成為全國性的墨西哥菜色連鎖餐廳。

 

    二○○六年股票首次公開發行(IPO)前夕,麥當勞基於回歸核心事業考量,出清對這個品牌的持股,雖與麥當勞分道揚鑣,但上市之後,Chipotle的成長力道依舊強勁,之後三年便在全美開了一千家分店,股價更是銳不可擋,從剛上市的每股四十五元,六年內上漲超過十倍,二○一五年股價更一度來到比科技股龍頭蘋果公司,還要高價的七百五十美元歷史高點,並被《財富》(Fortune)雜誌,評選為年度「全球最受讚賞公司」的前五十強。

 

    也就是說,若是在二○○八年金融危機之後投資這家公司,收益最高的時候大概有七倍以上,對照同時期投資的若是麥當勞或肯德基,最高收益大概僅一到兩倍,從華爾街資本市場的回饋,充分明白了Chipotle在美式快餐文化,所掀起的變革巨浪。

 

雖然艾爾斯迄今仍未實現開高級餐廳的夢想,但如今,Chipotle已跨出美國,進軍英國、法國和加拿大等海外市場,上市十年來,總店數突破兩千家,年營收更已成長超過五倍,達到四十五億美元,獲利率更是麥當勞等速食店的將近五倍。二○一五年五月,艾爾斯還公開Chipotle最有名的牛油果醬食譜,鼓勵顧客在市場購買新鮮食材,在家自製餐廳菜單上的食物,鼓吹健康餐飲文化。

 

分析Chipotle成功因素,關鍵之一是它以墨西哥捲餅,這個速食快餐的紅海市場內,消費者熟悉的既有品類,導入高檔餐廳優質食材,並訴求安全有保障的原物料,如有機食品、無抗生素肉品,給人一種不斷努力追求健康潮流的感覺,但卻是負擔得起的價格,打破過去快餐給人垃圾食物的刻板印象,成為滿足消費者對新鮮、營養和健康等需求的創新「次品類」。

 

至於店內營運模式設計,構築在傳統快餐店的DNA之上 ,也就是以QSC:質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)為核心,提供給顧客的用餐體驗,既有速食餐廳的出餐效率,用餐環境卻更為舒適輕鬆,還可依客人需求提供不同程度的客製化產品,像這樣界於快餐店與正式餐廳之間,以平價奢華為價值主張的餐飲模式,即為一種「藍紅定位」的思考。

 

☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩

 

二○一六年,在台北內湖科技園區,開出第一家店的「客意直火比薩.烤雞Pizza CreAfe’」,是以比薩為載體,進行定位的快休閒餐廳。

 

Pizza CreAfe’總經理徐靜蕙指出,由於過去比薩被認知是,公司開會、學生聚會,或者颱風天還是下雨天時,人們不想出門用餐的餐飲選擇,但買大送大的外送比薩,缺乏個性和用餐體驗,是一個紅海的產品;然而,強調進口食材、專業窯烤設備的高檔義大利餐廳,客單價又過高,無法天天享用,因此,客意比薩進行的次品類創新,是現點現烤的九吋中價位個人化比薩,並以此為主力產品,滿足界於藍紅之間,個性化需求的市場空缺。

 

基於快休閒餐廳的概念,Pizza CreAfe’發展出以Simple簡單、Fashion流行、Health健康,為核心的品牌價值主張。

 

Simple:提供地中海式簡單調理的真實食材,半自助的服務流程設計,顧客自行在櫃台點餐、用餐結束由自助回收餐具,但提供桌邊送餐服務,營造輕鬆、不拘謹,但有溫度的快休閒體驗。

 

Fashion:包括四大元素,分別是個性化創意自選口味(Create your own pizza )、簡約時尚的用餐空間設計、多平台行動支付,以及提供與UberEats等平台合作的外送服務。

 

Health:除採用進口等級專用比薩麵粉、初榨橄欖油,更強調嚴選台灣在地食材,如來自基隆碧砂漁港,現捕速凍急送的新鮮小卷,雞胸肉則來自南台灣自然放牧、不施打生長激素的黑羽雞,以及來自雲林聽音樂長大的快樂珍豬。

 

「紅藍定位」的價值創新關鍵,在於先定義出一家店的核心消費族群,再回到那個產業既有的產品規格、服務流程、和內外場情境,思考哪些DNA應該被保留、哪些DNA又應該被弱化、提升。基於此,Pizza CreAfe’保留速食快餐餐廳的點餐、出餐效率,但以桌邊服務提升顧客用餐體驗的價值感。在廚房端,採開放廚房取代後廚製作,更投資設備,使用義式餐廳專用的轉盤式窯烤爐,提升食物口感和美味度,與制式化生產的平價比薩,產生具差異化的產品優勢。

 

此外,考慮在內湖科學園區開出第一家店,也是基於品牌定位。由於內湖科學園區的消費客群,多為高科技業白領階級,對於異國料理及新餐飲型態的接受度較高。藍海的特性是與消費者溝通創新的模式,但基於現實面考量,必須加快腳步,選擇從內科園區起步,一方面能滿足園區內上班族午餐的剛性需求,一方面可測試顧客對於新式餐飲的接受度,在藍紅之間進行適度調整。

 

呼應快休閒的品牌定位,餐廳內部的環境布置,也充滿義式風格元素。

一進到餐廳內,就可以看到來一袋袋自北義的麵粉、一桶一桶義大利進口的冷壓橄欖油,及來自台灣各產地的鳳梨、檸檬等新鮮水果,作為展示空間的環境要素。而據研究調查,若把義大利人的手綁起來,他們就無法好好說話,代表手勢等肢體語言是義大利人慣用交流文化。因此,牆壁上的裝飾圖案,則以義大利人常見的手勢圖形,呈現比薩發源國家的生活文化,就連Pizza CreAfe’的logo, 也把地中海的藍與比薩切片形狀,都一併融入設計當中。

 

除提供舒適用餐環境,與速食餐廳做出區隔,Pizza CreAfe’亦與多平台合作,除Uber Eats等第三方外送平台,也和新加坡商奧得利(oddle)餐廳網站設計公司合作,以租賃方式自建外帶外送訂餐系統,並串接啦啦快送(lalamove)外送服務,解決餐廳自組車隊的成本與風險,打造虛實整合的新餐飲服務模式。

 

 

大店長講堂金句}

如果你能改變你的思考方式,你就能改變你的人生

~星球爆米花李佳祐

 

1.2高價市場好賺?低價市場有量?

 

「定價位」,是進行品牌定位的基本動作,一家店只要為所提供的服務或產品,定出價格帶,往往就能確認目標客群。很多人說,開店要鎖定金字塔頂端,有錢人的錢才好賺,真的是這樣嗎?

 

台灣最大的餐飲公司王品集團,曾在二○一四年提供給投資人的財務報告書揭露,該集團不同價位品牌的獲利率(營業利益)。財報顯示,以提供豬排飯快餐、涮涮鍋和咖啡輕食,每客平均單價約在兩百五十元至三百元左右的品田牧場、石二鍋、曼咖啡等,這些主攻庶民經濟的平價品牌,獲利率僅二.五%;遠不及客單價超過五百元的西堤、陶板屋等,中價位排餐的一○.五%;更無法和客單價一千元以上的王品牛排、夏慕尼鐵板燒等高價料理,所創造的一一%營業利益水準相比擬。

 

從這份財報看來,高價產品獲利率高,有錢人的錢似乎比較好賺,定位為預算型的餐飲品牌,由於進入門檻低、競爭者眾,勝出難度更高。以石二鍋為例,一腳踏進紅海市場,即便背後有集團撐腰,但進軍大陸市場五年後,二○一七年底,仍因遲未獲利,難逃撤出當地市場的命運。

 

低價市場有量,卻只有薄利可圖,但高價產品的問題則是,市場胃納量有限,不易擴大經營規模,從全球大型餐飲品牌,如星巴克、麥當勞等,沒有一個是追求米其林星級評鑑的,都說明金字塔頂端客人畢竟是少數。以王品集團來說,客單價越高的餐廳品牌,如王品牛排、夏慕尼鐵板燒,總店數最少,營收難見大幅度成長,成長力道多來自中低價位的餐飲品牌。

 

    亦即,有錢人的錢就算比較好賺,但卻難以規模化,無法支撐永續成長的商業模式。如何解決這個價格定位的兩難困境呢?

 

★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊

 

    只是將服務或產品,區分為高、中、低價位,進行市場定位,很容易踩進開店的誤區。更好的思考方式,是與其設定價位,不如仔細評估打算切入的品類和需求,是屬「存量市場」還是「增量市場」,做為設定目標客群(Target Audience,簡稱TA)的依據。

 

「存量市場」指的是已趨於飽和的市場,產業高度成熟化,競爭講的是搶市場佔有率,比的是供應鏈效率或CP(性價比),普遍是落入紅海的競爭型態。舉例來說,台灣汽車市場的新車銷售,八成比例以上屬第二部車的換購需求,加上各縣市大眾捷運路網持續建設,新車銷售即為典型的存量市場,因此,靠掀價格戰刺激銷售成長、提高市占率,便成為免不了的競爭手段。

 

至於「增量市場」,指的則是,市場銷售規模還有上升空間,這類產品市場大餅持續擴大中,甚至還能搶食類似品類的藍海市場。通常在增量市場,競爭的是產品創新能力,獲利空間也較大。例如觸控式的智慧型手機剛推出時,市場上大多數消費者都還未擁有,人人除都有換機的新需求,且因改變人們使用手機的方式,同時也搶走傳統按鍵式手機的市場份額。

 

「增量市場」一開始利潤較高,吸引新競爭者加入,經過爆炸式增長之後,也因為需求逐漸被滿足,而成為「存量市場」。例如,上述提到的智慧型手機,在多數人都還沒擁有第一支智慧型手機時,是由賣方主導的增量市場,但當人手一支智慧型手機時,市場以換機需求為主時,就進入銷售成長平緩的存量市場。

 

對於服務業來說,由於市場需求動能,來自生活型態(Life style)的演進,人口學統計和消費趨勢演進,便成為判斷增量或存量市場的重要依據。

 

麥肯錫研究報告曾預測,隨著中國大陸中產階級人口快速增加,到二○二二年,中產階級大軍將達五.五億人。根據該報告的定義,中產階級細分為高收入中產階級與一般中產階級。前者家庭年收入介於一.六萬至三.四萬美元,後者家庭年收入介於九千美元至一.六萬美元。二○一二年,五十四%的中國城鎮家庭屬於一般中產階級,但到了二○二二年,隨著高收入的高科技和服務業就業機會增加,這群人將走進高收入的中產階級行列。

 

    這對生活服務業來說,最重要意義是,中產階級增加帶動的外食需求,顯然是一個長期增量的市場。特別是,跳脫滿足溫飽、滿足消費升級需求的中價位餐飲,不論是複合型態休閒餐飲,或異國料理餐廳等,在大陸餐飲市場都有極大的成長空間。

 

台灣麥當勞攻早餐增量市場

 

另外,從生活趨勢觀察,亦可精準判斷所設定的商機,是否為增量市場。

 

    二○○九年,台灣麥當勞和7-Eleven等便利商店,相繼推出超值組合餐點,大舉搶進早餐市場,帶動單店業績大幅成長,看準的便是,當時人口結構大幅改變,家戶人口數逐年遞減,每戶降至三.一人;進入全球化時代,二十四小時全時段都有人在工作,走向多工、多食、多餐的社會型態。其帶來的餐飲需求變化是,小家庭外食頻率增加,且在所有餐期當中,又以便利需求最高的早餐時段,整體市場規模估計達千億元,為最具成長動能的增量市場。

 

    增量市場的特性是,消費者通常比較理性,不是便宜就好,重視產品品質也不追求名牌炫耀,期待的是合理性價比。也因為市場較能夠承受中端訂價,對廠商來說,則可獲取合理利潤,比較有條件進行產品的創新,若能發動降維打擊,拉高產品與服務對應的規格,便能引爆中端市場的需求。

 

    這是為什麼,當二○○九年,台灣麥當勞在強攻早餐市場之前,即先施行舒食(Fast Casual)策略,店內裝潢大幅更新,從櫃台、生產、科技和流程都進行改造,翻新門市形象,為強調用餐愉悅體驗,不同以往硬梆梆的塑膠座椅,改以暗色皮革沙發搭配柔色燈光,增設多人共餐的長桌,並配合子品牌McCafe進駐,櫃台區挪出兩個點餐收銀機位置,改造為獨立咖啡吧,並推出咖啡、貝果、蘋果、鬆餅和蛋糕等餐點,將速食店咖啡館化,打造理想的早餐用餐環境。

 

    這套先瞄準早餐這個增量市場,提供不輸咖啡館體驗價值,並祭出速食店價格的降維打擊策略,果然一舉奏效,不但讓當時台灣麥當勞早餐賣出的咖啡量,佔到全日的六成;更讓早餐業績成長二○%,擴增為全天總業績的兩成。

 

    回到一般店家的角度,若將餐飲市場看成是一個光譜,高端有米其林星級餐廳,低端則有提供不打烊、即食微波料理的連鎖便利商店,和不需店租成本的街邊夜市小吃攤,從供給面的競爭來看,各品類的中端市場都還有很大的缺口,可以進行中端需求的降維引爆!

 

☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點

 

    二○一七年,這家店在美國德州休士頓,開出全球第一千家分店,人龍從店內綿延至店外,結帳平均要等上近一個小時,排隊人潮直到半夜十二點關門未散,只為了一嚐台式麵包的美味,以及風味獨特的海鹽咖啡。

 

    二○一一年,在國際知名品牌調查單位Interbrand的評選中,這家店入榜「台灣國際品牌價值調查」前二十大,並以逾兩億美元的品牌鑑價金額,排名第十一,超越自行車品牌美利達與食品業的統一企業等,是歷年來首次入圍此項品牌調查的餐飲服務業者。

 

    這家咖啡烘焙複合店,就是兩岸消費者十分熟悉的「85度C」,它第一家店,開在新北市永和的樂華夜市,雖是在夜市街邊,但主打的卻是,莊園級咖啡豆平價咖啡,以及由五星級主廚監製的精緻蛋糕,並將尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁等,從五星級酒店聘來的主廚們,身著白色廚師服放大照片,和參加比賽得獎的赫赫戰功,高掛在門市外牆當作展示。

 

    瞄準精緻甜點的增量市場需求,主打「五星級商品、平民化價格」的平價奢華,是85度C能在創立短短十三年,就在全球開出千家門市的兩大致勝關鍵。

 

    事實上,這樣的餐飲模式並非85度C首創。早在85度C成立的四年前,南部金?連鎖咖啡,就已推出結合精緻蛋糕和平價咖啡的複合型態,當時烘焙市場尚處於高價化與低價化的兩極化階段,金?咖啡切入中價位的個人化蛋糕市場,並在市區黃金地段,推出二十四小時營業的服務,當時星巴克咖啡才剛登陸台灣,重心仍鎖定在北部都會區,訴求「高貴享受,平價消費」的金?咖啡,在南部市場很快便一炮而紅。

 

    從消費市場演進的角度觀察,當時台灣正處於咖啡市場快速成長的爆發期,除一杯要價百元的國際品牌星巴克,也有訴求三十五元就能喝到好咖啡的壹咖啡,土洋大戰百花齊放,三五好友相約喝下午茶成為時尚,同步帶動周邊烘焙甜點的市場需求。

 

    85度C創辦人吳政學並不諱言,其品牌模式是師法金?咖啡,但同樣從這個增量市場出發,和其他本土連鎖咖啡品牌最大不同的是,吳政學一開始就鎖定以蛋糕作為主打,原因很簡單,因為,當時咖啡市場尚未完全成熟,多數消費者對於咖啡好壞的辨識度不高,但蛋糕好不好吃,一口就吃得出來,與其和星巴克比拚咖啡好不好喝,不如投入高品質口感,又能標準化製作的烘焙甜點,透過加盟授權方式全台展店,隨即迅速在咖啡烘焙的增量市場,打響品牌知名度。

 

    此外,85度C創業初期,訴求三十五元就能吃到五星級蛋糕,把五星級味道發揚光大的「平價奢華」品牌定位,也是一記降維打擊的成功策略。但由於只賣五星級酒店蛋糕不到三分之一的價格,又要維持一定品質,營運模式就必須以量取勝,因此,有別於星巴克等,提供顧客休憩空間的咖啡店,85度C採外帶店的店型設計,且為追求高坪效,不但搶在大量人流經過的三角窗開店,也提供外送服務,提高單店營收。

 

    至於,五星級酒店挖來的金牌主廚,除當作自家品牌的最佳代言人;建立起的研發團隊,每月更推出二十多款新品,品牌行銷及產品創新雙軌並進,都是當時大部分本土咖啡店或烘焙品牌,絕少願意投入資源進行的品牌投資,卻也因此建立起了日後85度C的經營門檻。

 

{大店長講堂金句}

本小利大利不大,本大利小利不小

~春一枝商行 李銘煌