阿里鐵軍:地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法

出 版 社:商業周刊

出版日期:2018/3/8

定價:420元

規格:平裝

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阿里鐵軍:地表最強互聯網銷售部隊精實鑄鍛法

宋金波 / 韓福東 / 鄭育容

淘寶改變了電商生態,支付寶塑造了行動金融,阿里巴巴改寫了中國新經濟。

但很少人知道,幫助阿里巴巴走出谷底熬過寒冬的,是一支把互聯網經濟

變成實際獲利的地推部隊──馬雲稱他們為「阿里鐵軍」。

 

繁體中文版特別增加「台港鐵軍」專章,

記錄海外第一支鐵軍團隊的成長與蛻變。

 

一支從泥濘、草根中長出的團隊,如何以彪悍作風、超強執行力創造兆元業績?他們鐵一般的凝聚力來自何處?從馬雲到一線員工,本書實地採訪眾多阿里鐵軍重要人物,完整揭露阿里巴巴O2O地推部隊銷售技巧、團隊建立、文化養成的鑄鍛心法。

 

地表最強互聯網銷售戰隊 》》》

它是阿里巴巴最早獲利的項目,以「當家長子」的地位,帶領著淘寶、支付寶、阿里雲等兄弟姊妹,創建超過五千億美元市值的阿里巴巴帝國。

中國電商CEO的黃埔軍校 》》》

螞蟻金服彭蕾、阿里大掌櫃蔡崇信、滴滴出行CEO程維、前美團網COO干嘉偉、前大眾點評COO呂廣渝…中國O2O的一線人物全都來自於此。

揭密馬雲如何靠直銷打天下》》》

阿里巴巴將互聯網經濟「落地」成實際獲利的銷售秘訣,以「師徒制」、「PK文化」、「高壓線」……建立業務團隊鐵的目標、鐵的紀律、鐵的意志。

 

你們所到之處代表阿里巴巴的精神。我經常說:我們不承諾你有錢或者你會當官,但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪。如果把這些東西寫進去,用日記記錄下來,這本書值得給所有立志創業、建立團隊,立志於創建自身文化的人看。

──馬雲 阿里巴巴集團創辦人

 

我熱愛阿里,最主要的原因是因為中供,它就像我的母校一樣,培養了我,塑造了我。包括我的價值觀,包括我對商業的理解,我對團隊的理解,我的心力,面對困難時候的韌性,都是在「鐵軍」錘鍊出來的。

──程維 滴滴出行創始人兼CEO

 

本書特色

  1. 揭密馬雲如何靠直銷團隊打天下,而不是靠個人英雄主義?
  2. 擁有超過五萬名員工的阿里集團,在人才招募選聘、管理上的獨特方法。
  3. 如何把「簡單的事情重複做,重複的事情用心做」,變成「定目標、追過程、拿結果」的銷售鐵律。

 

專文推薦

蔡崇信/阿里巴巴集團執行副主席

傅紀清/阿里巴巴國際交易市場台灣暨香港總經理

盧希鵬/台灣科技大學專任特聘教授、中國文化大學校長

好評推薦(按姓氏筆畫排列)

林明樟/超級數字力企業名師

許勝雄/全國工業總會理事長

黃嘉琦/TutorABC營銷總經理

劉美葵/1111人力銀行總經理

目 錄

前 言

第一章    凜冬已至:馬雲做了一個決定

第二章    百年大計:鐵軍有了靈魂

第三章    踏上征途:要麼死,要麼做出成績來

第四章    逆襲非典:被隔離也要高歌猛進

第五章    精實鑄鍛:最後一天,我要免死金牌

第六章    穿過狹路:他也沒三頭六臂

第七章    金牌明星:給百萬俱樂部成員寫的詩

第八章    PK文化:來吧,酣暢淋漓的戰鬥

第九章    突擊上市:把股票放到外婆家箱子底下

第十章    狂風行動:為了吹出一片暖冬

第十一章  暴雨特襲:砍完員工以後,再砍自己的腦袋

第十二章  春暉展露:一切回到根本

第十三章  電商軍校:中國O2O競爭成了鐵軍內戰

第十四章  阿里政委:一個管理體系的自我革命

第十五章  台港鐵軍:塑造偉大的小微實力

第十六章  生態鐵軍:開枝散葉,自由生長

第十七章  豹變化蝶:成功過的變革是最痛苦的

【摘錄1】前言

    二十世紀末,當馬雲帶領阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時,形勢看起來並不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口,而1馬雲和阿里巴巴並未顯出特別的優勢。今天,阿里巴巴已經成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣,近乎神話。

    現在阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。但在此之前,很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的,並不是嚴格意義上的「互聯網」團隊,而是阿里巴巴的「地面部隊」。

    這支地面部隊——中國供應商直銷團隊,在阿里巴巴內部簡稱「中供」,被馬雲稱作阿里的「鐵軍」。

    當我們第一次走近這支團隊,對它仍知之甚少。中供鐵軍的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比,顯得過於低調。早在二○○八年,馬雲就說將來要出版一本關於「阿里鐵軍」的書,給那些想創業的人讀。後來,他幾次說道,「有鐵軍在,整個阿里的精氣神就在」。

    除了曾經為阿里巴巴做出的貢獻,太多互聯網江湖中的顯赫人物也是從這支團隊走出,包括滴滴出行創始人程維、前美團網COO(營運長)干嘉偉、前大眾點評COO呂廣渝……中國O2O(Online To Offline,線上到線下)戰場,一度成為「鐵軍內戰」。當然,還有阿里巴巴集團的諸多高管,也出自這支鐵軍。

    世紀初,互聯網的機會固然多,中國供應商靠的卻是因中國加入世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。在相近領域與阿里巴巴競爭的對手,要麼業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因,要麼在經營管理上犯了致命錯誤。天時、地利俱備,阿里巴巴以中國供應商突圍成功,絕非偶然。

    還有人和。中供早期的銷售員,都經歷過殘酷的淘汰競爭,但內部競爭同樣殘酷的企業並不止這一家。是什麼讓鐵軍與眾不同?

    阿里巴巴大概是對價值觀和企業文化最為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿里巴巴企業文化中非常醒目的部分,保留了早期阿里巴巴文化最完整、最原始的「原漿」,或者說,阿里味兒最濃。

    鐵軍文化,用其建設者之一5俞朝翎的話說,「要講誠信,要講敬業,要講團隊的合作,要講擁抱變化」,就是創業的文化。鐵軍文化中最突出的,是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規則的強力堅守。馬雲曾經講過一個故事:在創業初期,曾經有兩個員工給客戶回扣,儘管他們的業績占整個團隊的五十%,但是馬雲自己下手,「??把兩個人裁掉」了。類似的故事,在中供數不勝數。採訪中,有已經做到區域經理的,和上司個人交情很好,業績出色,就因為內部考試作弊,直接走人。

    另一方面,如果沒有有情有義,很多「高壓線」就未必能被完全接納;高強度競爭伴隨的,就不一定是對團隊的忠誠。情義帶來的歸屬感、安全感和信任感,不是利益捆綁能替代的。

    曾經是鐵軍一員的滴滴出行創始人程維,對鐵軍文化的觀感是,在對「人」的琢磨上,阿里巴巴已經做到了極至,沒有其他公司可以相比。他的意思或許可以理解為,鐵軍文化最大的長處,在於激發人的潛能,成就人。

    眼下的阿里鐵軍,無疑也在一個轉型變化的節點。B2B的春天已經來臨,阿里巴巴生態圈大業方興,鐵軍的升級轉型正在路上,那已是另一個大故事的起點。

    無論時代如何變遷,鐵軍文化中最核心的部分——清教徒式的自我要求,對於成功的渴望,對於回報社會、創造價值的執著,那些向上的、某種意義上也是美好的精神——在眼前這個「大眾創業」的時代,仍然重要而稀缺。

    僅以此書獻給所有為阿里鐵軍付出過青春、汗水與智慧的人們。

【摘錄2】第一章  凜冬已至:馬雲做了一個決定

    在一九九九年前後的互聯網投資大潮中,阿里巴巴剛剛拿到了二千五百萬美元。五百萬美元是高盛牽線投資的,另外二千萬美元來自日本軟體銀行集團孫正義。一九九九年的阿里巴巴乍看起來並不像缺錢花的樣子,不過,馬雲還是接受了孫正義二千萬美元的投資。事後看,這是一個英明的決定。沒有孫正義的二千萬美元,阿里巴巴挺過互聯網寒冬的難度,會大到難以想像。

    阿里巴巴迅速開始了國際化的征途。阿里巴巴是一家做國際貿易的互聯網公司,這很自然。整個二千年,最初被當成阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。

    那一年,阿里巴巴的員工聽到了很多打氣的口號:「不打甲A,直接進世界盃。」香港、倫敦很快有了阿里巴巴的辦事處,美國矽谷成立了阿里巴巴的研發中心。阿里巴巴甚至乾脆把名義上的總部從杭州搬到了香港,馬雲也到香港去上班了。日本、韓國……阿里巴巴都設立了合資公司。

    阿里巴巴似乎正向著一個真正國際化的跨國公司應該有的樣子邁進。馬雲表態:「我們要做一個世界頂級網站,如果一開始就大張旗鼓宣稱這是中國人做的,等於自縛手腳。」這些,毫無疑問,都需要人才,需要錢。在那個時代,為了挖到人才,留住人才,幾乎所有互聯網公司都在人力成本上出了大價錢。阿里巴巴不惜血本,給香港公司的工作人員開出了六位數以上的價碼。

    同樣,在美國,首席技術官吳炯網羅了一批矽谷技術精英。美國研發中心最多時有二十多名員工,支出比阿里巴巴在杭州總部高出幾倍,每個人的年薪都在六位數,而且是美元。當時的阿里巴巴,確實放眼世界,志在全球,並且「揮金如土」。

 

    危險往往就在最高潮前迫近。

    不到一年的時間,阿里巴巴從一個名不見經傳的小公司,變成了一家影響力開始突顯的跨國公司。幾百名員工來自時三個國家,文化差異造成的管理隔閡顯而易見。公司擴張太快,整體過於分散,後遺症非常明顯,各處機構的訴求不一,比如美國研發中心傾向於要錢投入新技術,而香港「總部」那些來自世界五百強企業的高管們,念茲在茲的期望則是公司儘快上市……。

    阿里巴巴「第一屆西湖論劍」是二千年九月十日召開的,熱鬧過後僅十天,馬雲就宣布阿里巴巴進入六個月的緊急狀態。他說:「未來半年是非常嚴峻的半年,隨時做好加班準備。」隨後,阿里巴巴開始了大規模的戰略收縮。

    馬雲回顧這個決定:「那時我們發現了一些問題,在美國設立公司犯了戰略性錯誤,我們在美國的機構擴張得比較大,也很迅速,而這個機構對我們的用處不太大,因此一個月內就把這個機構關閉了。」

    收縮的決定非常及時。到二千年底,阿里巴巴帳面上只剩下七百萬美元的現金了。問題在於當時的阿里巴巴還沒有找到賺錢的辦法。這也導致在阿里巴巴資金鏈即將崩斷時,投資者也不願再掏出一分錢了。

    到一九九九年入口網站開始上市時,對中國互聯網的風險投資就已經進入了一種不理性的狀態。從一九九八年開始的互聯網投資熱潮,僅僅維持了兩年多,就急速跌入了低谷。二千年三月十日,納斯達克指數達到五○四八.六二的最高點,比一九九九年翻了一番還多,互聯網泡沫到達頂峰。那是一段拼命燒錢以擴大知名度和市場占有率的瘋狂歲月。

    投資者紛紛開始清盤。僅僅六天時間,納斯達克指數就損失了將近四百七十點,從三月十日的近五○五○點跌至三月十五日的四五八○點。缺乏優秀業績支撐的互聯網泡沫開始破裂。

    大多數網路公司把風投資金燒光後停止了交易,很多公司甚至還沒有一分錢獲利就已經夭折。

    凜冬已至。二千年底到二○○一年初,阿里巴巴陷入自創業以來最困難的境地。馬雲後來這樣評價阿里巴巴當時的情況:「冬天的時候,我們當時犯了很大的錯誤。一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界五百強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音七四七的引擎裝在拖拉機上面,結果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術,可能阿里巴巴就沒了。」

【摘錄3】第十五章  台港鐵軍:塑造偉大的小微實力

   阿里巴巴B2B業務在台灣銷售的第一個產品是「全球寶」,年費要新台幣二十三萬一千元,同業賣的「台灣經貿網」年費才一萬多元,兩者價差二十幾倍。就連資深銷售老手都不知道這種價差到底該怎麼賣?

  劉慧娟回憶,「每天中午,辦公室裡傳來廣播電台放送的台語歌,對照同事們的心情更顯得悲涼。」烙印在所有人的記憶裡,最難忘的總有一幕是馱著背的康雲,花白著頭縮在角落抽著菸,那側影就像是要把所有的愁苦給吸乾似的。

  台灣分公司第一批任用的銷售員林可欣體會更深。在進入阿里之前,她已是業界頂尖銷售員。「當時阿里在台灣知名度不夠,價格又太高,上市場推廣阻力大。但是作為銷售員,不好做,也得看你怎麼想辦法突破。」

  不只林可欣,所有的銷售員內心都常嘀咕,如何讓客戶接受一個價格很高,但無法確認成效的服務呢?「當我們賣的是法拉利,你應該做的,是教會客戶開好這台車。教會客戶使用阿里巴巴的平台,而不是只想把一個高貴的東西賣給對方就算了。客戶用得好,市場自然就打開了。」康雲這樣詮釋。

  沒想到,還沒教會客戶怎麼「開法拉利」,金融風暴的狂風就已呼嘯而至。

  為了應對全球性的金融風暴,阿里巴巴B2B於二○○八年十一月正式啟動狂風計畫,對於以外貿業務為主的國際站產品服務進行升級改造,原來的「全球寶」產品,改版成為「出口通」服務。

  雖然服務內容有所差異,但是對於客戶來說,阿里巴巴B2B在台灣的產品價格一下從二十三萬多(全球寶年費)降至九萬八千元(出口通年費),市場一下子打開來了,在此之前,七、八名銷售員加起來,幾個月也不過簽成三十幾張單子;而狂風計畫宣布之後,銷售額呈數十倍數的成長。

  台灣分公司的台北辦公室裡設置了一個成交鐘,每當業務成功帶回客戶簽單,就會敲響鐘聲。剛營運的兩三個月,鐘聲遲遲不響。狂風計畫開始以後,沈睡的成交鐘像是吃了大力丸,頻繁作響。尤其幾名銷售戰將一回辦公室,一口氣敲響鐘聲好幾下。「每次聽到鐘聲鐺鐺響,後勤人員雖然知道又得加班了,心情卻很振奮••••••大夥一起拼,在辦公室的財會人員會等著銷售把單子簽回來,就算等到凌晨,也會收單。」嚴樹堯表示。

  不過,狂風計畫的降價救市,也招來部分客戶激烈反彈。嚴樹堯的客戶直接登門抗議;「前一天才簽單的客戶,隔天看到阿里巴巴B2B降價的新聞,覺得被騙了,非常氣憤地找來一票人,直接到辦公室理論。」事實上,嚴樹堯和其他銷售員事前都不知道公司的「狂風計畫」。

  時任總經理的康雲偕同主管出面解釋,原先的「全球寶」與狂風計畫推出的「出口通」,提供的服務不同,適用客戶也不一樣,並且保證永續的售後服務。迄今,「全球寶」仍然有「元老級」客戶續約。

  九年後,康雲受訪時才揭露「狂風計畫」執行前在杭州的那一場保密會議。

  二○○八年六月,B2B台灣分公司剛辦完成立酒會,十月時康雲就被一通急電召回杭州。隔天一早的會議非比尋常,三、四十名大區省長以及後台主管幾乎全員到齊,每個人進入會場的第一件事,就是在保密協定上簽名畫押,手機也全得關機、集中保管。

  當時由B2B業務的CEO衛哲主持會議,提出全球經濟入冬,B2B產品該換個方式賣。為幫助客戶所以降價,康雲比擬為「把豪華車改為平價款,客戶買了照樣能跑」的概念。不過,產品價格一降,銷售員的佣收跟著短少,因此需要各大區省長們同意才行。

  會議中將降價的影響性分為三個面向討論,第一、市場能不能接受?第二、客戶能不能接受?第三、公司會不會虧錢?「整場會議都在吵,有人提出股價會重挫。有人說,已購客戶會質疑原先買貴了,根本是阿里巴巴從中賺取暴利。」台港大區影響相對較小,但康雲估算已成交的約有四、五十家客戶,他們極可能會有受騙的感覺。

  第一天的會議吵到隔天凌晨三點還未能得出一個結論,只在白板上寫了幾條共識。馬雲來了,看著白板上的字句逐條詢問眾人是否同意?頭一回只有幾個人勉強同意。馬雲便說「要你們全都同意才行!」他要求大家再想想。

  第二天會議,不同意的又多了,馬雲就叫大家重新再談。幾回合的爭論後,所有人才願意接受降價。會中接著討論狂風計畫的目標與說辭。蔡崇信在此時帶了一隊財務人馬,人手一台筆電,開始計算降價幅度對公司獲利的影響,虧不虧得起?銷售人員佣金怎麼算?在價格制定後,每一區省長輪流提報要做多少業績。

  經過三天三夜的論戰,才總算拍定了「狂風計畫」。康雲忘不了馬雲最後的評論。馬雲把寫在白板上的業績數字拍照存證,接著說,「你們很認真的討論與計算分析,卻少了做銷售該有的挑戰精神,你們的膽識不見了!拍下照片,是要佐證一年後,你們做出來的成績一定比今天牆上的數字要高。」

【摘錄1】前言

    二十世紀末,當馬雲帶領阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時,形勢看起來並不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口,而1馬雲和阿里巴巴並未顯出特別的優勢。今天,阿里巴巴已經成為中國最大、最賺錢也最有影響力的互聯網公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一樣,近乎神話。

    現在阿里巴巴最主要的營收仍來自電商。但在此之前,很少有人知道支持阿里巴巴熬過世紀之交互聯網寒冬的,並不是嚴格意義上的「互聯網」團隊,而是阿里巴巴的「地面部隊」。

    這支地面部隊——中國供應商直銷團隊,在阿里巴巴內部簡稱「中供」,被馬雲稱作阿里的「鐵軍」。

    當我們第一次走近這支團隊,對它仍知之甚少。中供鐵軍的知名度與它在中國商業史中本應有的位置相比,顯得過於低調。早在二○○八年,馬雲就說將來要出版一本關於「阿里鐵軍」的書,給那些想創業的人讀。後來,他幾次說道,「有鐵軍在,整個阿里的精氣神就在」。

    除了曾經為阿里巴巴做出的貢獻,太多互聯網江湖中的顯赫人物也是從這支團隊走出,包括滴滴出行創始人程維、前美團網COO(營運長)干嘉偉、前大眾點評COO呂廣渝……中國O2O(Online To Offline,線上到線下)戰場,一度成為「鐵軍內戰」。當然,還有阿里巴巴集團的諸多高管,也出自這支鐵軍。

    世紀初,互聯網的機會固然多,中國供應商靠的卻是因中國加入世貿組織而迸發出強大活力的民營中小企業。在相近領域與阿里巴巴競爭的對手,要麼業務形態嚴格來說還是傳統媒體和會展的基因,要麼在經營管理上犯了致命錯誤。天時、地利俱備,阿里巴巴以中國供應商突圍成功,絕非偶然。

    還有人和。中供早期的銷售員,都經歷過殘酷的淘汰競爭,但內部競爭同樣殘酷的企業並不止這一家。是什麼讓鐵軍與眾不同?

    阿里巴巴大概是對價值觀和企業文化最為看重的中國企業。鐵軍文化又是阿里巴巴企業文化中非常醒目的部分,保留了早期阿里巴巴文化最完整、最原始的「原漿」,或者說,阿里味兒最濃。

    鐵軍文化,用其建設者之一5俞朝翎的話說,「要講誠信,要講敬業,要講團隊的合作,要講擁抱變化」,就是創業的文化。鐵軍文化中最突出的,是超強執行力和有情有義。超強執行力來自對規則的強力堅守。馬雲曾經講過一個故事:在創業初期,曾經有兩個員工給客戶回扣,儘管他們的業績占整個團隊的五十%,但是馬雲自己下手,「??把兩個人裁掉」了。類似的故事,在中供數不勝數。採訪中,有已經做到區域經理的,和上司個人交情很好,業績出色,就因為內部考試作弊,直接走人。

    另一方面,如果沒有有情有義,很多「高壓線」就未必能被完全接納;高強度競爭伴隨的,就不一定是對團隊的忠誠。情義帶來的歸屬感、安全感和信任感,不是利益捆綁能替代的。

    曾經是鐵軍一員的滴滴出行創始人程維,對鐵軍文化的觀感是,在對「人」的琢磨上,阿里巴巴已經做到了極至,沒有其他公司可以相比。他的意思或許可以理解為,鐵軍文化最大的長處,在於激發人的潛能,成就人。

    眼下的阿里鐵軍,無疑也在一個轉型變化的節點。B2B的春天已經來臨,阿里巴巴生態圈大業方興,鐵軍的升級轉型正在路上,那已是另一個大故事的起點。

    無論時代如何變遷,鐵軍文化中最核心的部分——清教徒式的自我要求,對於成功的渴望,對於回報社會、創造價值的執著,那些向上的、某種意義上也是美好的精神——在眼前這個「大眾創業」的時代,仍然重要而稀缺。

    僅以此書獻給所有為阿里鐵軍付出過青春、汗水與智慧的人們。

【摘錄2】第一章  凜冬已至:馬雲做了一個決定

    在一九九九年前後的互聯網投資大潮中,阿里巴巴剛剛拿到了二千五百萬美元。五百萬美元是高盛牽線投資的,另外二千萬美元來自日本軟體銀行集團孫正義。一九九九年的阿里巴巴乍看起來並不像缺錢花的樣子,不過,馬雲還是接受了孫正義二千萬美元的投資。事後看,這是一個英明的決定。沒有孫正義的二千萬美元,阿里巴巴挺過互聯網寒冬的難度,會大到難以想像。

    阿里巴巴迅速開始了國際化的征途。阿里巴巴是一家做國際貿易的互聯網公司,這很自然。整個二千年,最初被當成阿里巴巴擴展海外市場的關鍵年。

    那一年,阿里巴巴的員工聽到了很多打氣的口號:「不打甲A,直接進世界盃。」香港、倫敦很快有了阿里巴巴的辦事處,美國矽谷成立了阿里巴巴的研發中心。阿里巴巴甚至乾脆把名義上的總部從杭州搬到了香港,馬雲也到香港去上班了。日本、韓國……阿里巴巴都設立了合資公司。

    阿里巴巴似乎正向著一個真正國際化的跨國公司應該有的樣子邁進。馬雲表態:「我們要做一個世界頂級網站,如果一開始就大張旗鼓宣稱這是中國人做的,等於自縛手腳。」這些,毫無疑問,都需要人才,需要錢。在那個時代,為了挖到人才,留住人才,幾乎所有互聯網公司都在人力成本上出了大價錢。阿里巴巴不惜血本,給香港公司的工作人員開出了六位數以上的價碼。

    同樣,在美國,首席技術官吳炯網羅了一批矽谷技術精英。美國研發中心最多時有二十多名員工,支出比阿里巴巴在杭州總部高出幾倍,每個人的年薪都在六位數,而且是美元。當時的阿里巴巴,確實放眼世界,志在全球,並且「揮金如土」。

 

    危險往往就在最高潮前迫近。

    不到一年的時間,阿里巴巴從一個名不見經傳的小公司,變成了一家影響力開始突顯的跨國公司。幾百名員工來自時三個國家,文化差異造成的管理隔閡顯而易見。公司擴張太快,整體過於分散,後遺症非常明顯,各處機構的訴求不一,比如美國研發中心傾向於要錢投入新技術,而香港「總部」那些來自世界五百強企業的高管們,念茲在茲的期望則是公司儘快上市……。

    阿里巴巴「第一屆西湖論劍」是二千年九月十日召開的,熱鬧過後僅十天,馬雲就宣布阿里巴巴進入六個月的緊急狀態。他說:「未來半年是非常嚴峻的半年,隨時做好加班準備。」隨後,阿里巴巴開始了大規模的戰略收縮。

    馬雲回顧這個決定:「那時我們發現了一些問題,在美國設立公司犯了戰略性錯誤,我們在美國的機構擴張得比較大,也很迅速,而這個機構對我們的用處不太大,因此一個月內就把這個機構關閉了。」

    收縮的決定非常及時。到二千年底,阿里巴巴帳面上只剩下七百萬美元的現金了。問題在於當時的阿里巴巴還沒有找到賺錢的辦法。這也導致在阿里巴巴資金鏈即將崩斷時,投資者也不願再掏出一分錢了。

    到一九九九年入口網站開始上市時,對中國互聯網的風險投資就已經進入了一種不理性的狀態。從一九九八年開始的互聯網投資熱潮,僅僅維持了兩年多,就急速跌入了低谷。二千年三月十日,納斯達克指數達到五○四八.六二的最高點,比一九九九年翻了一番還多,互聯網泡沫到達頂峰。那是一段拼命燒錢以擴大知名度和市場占有率的瘋狂歲月。

    投資者紛紛開始清盤。僅僅六天時間,納斯達克指數就損失了將近四百七十點,從三月十日的近五○五○點跌至三月十五日的四五八○點。缺乏優秀業績支撐的互聯網泡沫開始破裂。

    大多數網路公司把風投資金燒光後停止了交易,很多公司甚至還沒有一分錢獲利就已經夭折。

    凜冬已至。二千年底到二○○一年初,阿里巴巴陷入自創業以來最困難的境地。馬雲後來這樣評價阿里巴巴當時的情況:「冬天的時候,我們當時犯了很大的錯誤。一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界五百強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音七四七的引擎裝在拖拉機上面,結果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術,可能阿里巴巴就沒了。」

【摘錄3】第十五章  台港鐵軍:塑造偉大的小微實力

   阿里巴巴B2B業務在台灣銷售的第一個產品是「全球寶」,年費要新台幣二十三萬一千元,同業賣的「台灣經貿網」年費才一萬多元,兩者價差二十幾倍。就連資深銷售老手都不知道這種價差到底該怎麼賣?

  劉慧娟回憶,「每天中午,辦公室裡傳來廣播電台放送的台語歌,對照同事們的心情更顯得悲涼。」烙印在所有人的記憶裡,最難忘的總有一幕是馱著背的康雲,花白著頭縮在角落抽著菸,那側影就像是要把所有的愁苦給吸乾似的。

  台灣分公司第一批任用的銷售員林可欣體會更深。在進入阿里之前,她已是業界頂尖銷售員。「當時阿里在台灣知名度不夠,價格又太高,上市場推廣阻力大。但是作為銷售員,不好做,也得看你怎麼想辦法突破。」

  不只林可欣,所有的銷售員內心都常嘀咕,如何讓客戶接受一個價格很高,但無法確認成效的服務呢?「當我們賣的是法拉利,你應該做的,是教會客戶開好這台車。教會客戶使用阿里巴巴的平台,而不是只想把一個高貴的東西賣給對方就算了。客戶用得好,市場自然就打開了。」康雲這樣詮釋。

  沒想到,還沒教會客戶怎麼「開法拉利」,金融風暴的狂風就已呼嘯而至。

  為了應對全球性的金融風暴,阿里巴巴B2B於二○○八年十一月正式啟動狂風計畫,對於以外貿業務為主的國際站產品服務進行升級改造,原來的「全球寶」產品,改版成為「出口通」服務。

  雖然服務內容有所差異,但是對於客戶來說,阿里巴巴B2B在台灣的產品價格一下從二十三萬多(全球寶年費)降至九萬八千元(出口通年費),市場一下子打開來了,在此之前,七、八名銷售員加起來,幾個月也不過簽成三十幾張單子;而狂風計畫宣布之後,銷售額呈數十倍數的成長。

  台灣分公司的台北辦公室裡設置了一個成交鐘,每當業務成功帶回客戶簽單,就會敲響鐘聲。剛營運的兩三個月,鐘聲遲遲不響。狂風計畫開始以後,沈睡的成交鐘像是吃了大力丸,頻繁作響。尤其幾名銷售戰將一回辦公室,一口氣敲響鐘聲好幾下。「每次聽到鐘聲鐺鐺響,後勤人員雖然知道又得加班了,心情卻很振奮••••••大夥一起拼,在辦公室的財會人員會等著銷售把單子簽回來,就算等到凌晨,也會收單。」嚴樹堯表示。

  不過,狂風計畫的降價救市,也招來部分客戶激烈反彈。嚴樹堯的客戶直接登門抗議;「前一天才簽單的客戶,隔天看到阿里巴巴B2B降價的新聞,覺得被騙了,非常氣憤地找來一票人,直接到辦公室理論。」事實上,嚴樹堯和其他銷售員事前都不知道公司的「狂風計畫」。

  時任總經理的康雲偕同主管出面解釋,原先的「全球寶」與狂風計畫推出的「出口通」,提供的服務不同,適用客戶也不一樣,並且保證永續的售後服務。迄今,「全球寶」仍然有「元老級」客戶續約。

  九年後,康雲受訪時才揭露「狂風計畫」執行前在杭州的那一場保密會議。

  二○○八年六月,B2B台灣分公司剛辦完成立酒會,十月時康雲就被一通急電召回杭州。隔天一早的會議非比尋常,三、四十名大區省長以及後台主管幾乎全員到齊,每個人進入會場的第一件事,就是在保密協定上簽名畫押,手機也全得關機、集中保管。

  當時由B2B業務的CEO衛哲主持會議,提出全球經濟入冬,B2B產品該換個方式賣。為幫助客戶所以降價,康雲比擬為「把豪華車改為平價款,客戶買了照樣能跑」的概念。不過,產品價格一降,銷售員的佣收跟著短少,因此需要各大區省長們同意才行。

  會議中將降價的影響性分為三個面向討論,第一、市場能不能接受?第二、客戶能不能接受?第三、公司會不會虧錢?「整場會議都在吵,有人提出股價會重挫。有人說,已購客戶會質疑原先買貴了,根本是阿里巴巴從中賺取暴利。」台港大區影響相對較小,但康雲估算已成交的約有四、五十家客戶,他們極可能會有受騙的感覺。

  第一天的會議吵到隔天凌晨三點還未能得出一個結論,只在白板上寫了幾條共識。馬雲來了,看著白板上的字句逐條詢問眾人是否同意?頭一回只有幾個人勉強同意。馬雲便說「要你們全都同意才行!」他要求大家再想想。

  第二天會議,不同意的又多了,馬雲就叫大家重新再談。幾回合的爭論後,所有人才願意接受降價。會中接著討論狂風計畫的目標與說辭。蔡崇信在此時帶了一隊財務人馬,人手一台筆電,開始計算降價幅度對公司獲利的影響,虧不虧得起?銷售人員佣金怎麼算?在價格制定後,每一區省長輪流提報要做多少業績。

  經過三天三夜的論戰,才總算拍定了「狂風計畫」。康雲忘不了馬雲最後的評論。馬雲把寫在白板上的業績數字拍照存證,接著說,「你們很認真的討論與計算分析,卻少了做銷售該有的挑戰精神,你們的膽識不見了!拍下照片,是要佐證一年後,你們做出來的成績一定比今天牆上的數字要高。」