決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略

出 版 社:商業周刊

出版日期:2016/11/17

定價:420元

規格:平裝

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決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略

陳威如、王詩一

Google、臉書、Uber,平台企業已是21世紀主流,
面對平台崛起與外來產業夾擊,企業如何轉型?
平台權威專家教你,從公司的策略、組織與人才深入解析,
引領企業自我革命,再創顛峰!

如果說,過去10 年是平台商業模式在「互聯網行業」的爆發期,那未來10 年,將是平台商業模式在「傳統行業」轉型應用上的黃金時代。「平台思維」不再是互聯網行業的專用詞!

「平台模式」已經為產業、生活帶來了很多改變,在汽車、醫療、教育、物流、經貿、供應鏈B2B交易等傳統產業中,都已經出現平台模式的具體案例:

榮昌e 袋洗:自我顛覆,而成為向全行業導流的平台,洗衣業界的淘寶。
海爾集團:將大集團打散,內部育成微型企業,提倡人人都做CEO。
•EZTABLE簡單桌:連接餐廳與顧客,幫助五星級高級飯店發展新業務。
富邦momo資源配置新舊並行,打造台灣的網路購物平台。
•Pinkoi 設計商品購物網:用平台吸引兩萬多名設計師進駐,規模和創新程度遠勝線下。

本書提供近40個兩岸與國外平台案例,從五大部分分析,包括:

1.企業為什麼要平台化轉型?
2.平台化轉型的策略規畫:如何解構價值鏈,找到產業裡最值得突破改革的點?
3.平台化轉型的組織調整:新舊業務是衝突,還是協同?新的平台組織該依靠內部力量從零開始,還是依賴外界資源合作?
4.平台化轉型的人才布局:讓人才變得更能綜觀全局、自主而跨界。
5.平台化轉型的未來趨勢:三大架構商業模式、組織架構、文化價值,解析平台未來發展。
透過書中系統性方法及步驟操作,將能深刻理解企業平台化轉型,不僅帶你看未來趨勢,更教你面對現實挑戰的方法。

本書特色
1. 最深入全面的平台化轉型步驟
企業轉型問題錯綜複雜,該從何下手?本書從找出痛點,再從策略、組織、人才三個層面分述,按部就班梳理出完整的轉型步驟,讓企業經理人徹底思考平台轉型。

2. 最豐富的國內外平台轉型案例
近40個兩岸與國外平台案例分析,完整及專業探討分析,不論成功、失敗,都能從中獲得啟示。 

專文導讀:
李吉仁(台大國際企業學系教授)

名人推薦
吳淡如(作家、廣播主持人)
周鴻禕(奇虎360董事長、首席執行官)
林之晨(AppWorks 之初創投合夥人)
林丕容(博客來數位科技公司董事長)
施振榮(宏碁集團創辦人/智榮基金會董事長)
唐揆 (政治大學講座教授兼商學院院長)
張瑞敏(海爾集團董事局主席、首席執行官)
許景泰(SmartM世紀智庫創辦人)
陳翰林(EZTABLE創辦人)
陳龍 (螞蟻金服首席戰略長)
黃偉祥(大聯大控股公司董事長)
劉克振(研華股份有限公司董事長)
劉強東(京東商城創始人、董事局主席兼首席執行長)──跨界推薦(依筆畫順序)

平台已然成為21世紀主流企業戰略,不僅既有平台持續擴張,Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入。傳統企業無法再求偏安,必須起身面對這些強大勢力,積極去占領屬於自己的優勢平台。--林之晨(AppWorks 之初創投合夥人)

網路效應的浪潮趨勢,衝擊到幾乎所有企業,不僅所謂的典型網路公司,也包括傳統行業,平台化轉型的壓力勢在必行。然而為何要做平台化轉型?其系統性方法及步驟如何操作與思考?本書提供最佳的解答,由策略規畫、組織調整及人才布局,都提出完整的說明。--林丕容(博客來數位科技公司董事長)

陳威如教授與王詩一的新書《決勝平台時代》,是一本「現在進行式」的書,以系統性、結構化的模版與新鮮熱辣的具體案例,刺激我們跳脫以往框架,引導跨界思考。
--黃偉祥(大聯大控股公司董事長)

推薦序 平台,下一波產業轉型趨勢  唐揆
推薦序 從王道思維出發,以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰  施振榮
推薦序 從平台革命到平台化轉型  林丕容
推薦序 平台力,決定企業未來競爭力  林之晨
    緣起與感謝
    超越平台思維,邁向企業轉型  李吉仁

前言
1 企業為什麼要平台化轉型?
01 利用平台解決傳統企業痛點

2 平台化轉型的策略規畫
01 解構產業價值鏈
02 建構平台商業模式
03 決定平台邊界 

3章 平台化轉型的組織調整
01 新平台與原有業務的協同關係
02 內部育成或借助外部資源建立平台
03 調整組織結構的4種模式

4 平台化轉型的人才布局
01 重塑企業核心能力與價值觀
02 帶領全員平台化轉型
03 人才運用與培養機制

5章 平台化轉型的未來趨勢
01 商業模式的未來
02 組織架構的未來
03 文化價值觀的未來

推薦序|從王道思維出發,以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰
施振榮(宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長)

由於科技不斷的演進發展,加上在全球化與自由化大趨勢下,產業的典範也不斷轉移。雖然早期「垂直整合」原本是產業相當具競爭力的一種運作模式,不過近三十年來,在全球化的發展之下,基於競爭力的考量,產業已逐漸由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的發展趨勢。

且由於互聯網的普及發展趨勢,以前產業競爭是公司之間或供應鏈之間的競爭,但在平台整合的大趨勢下,近十年來,已發展成為產業平台跟跨產業平台之間的競爭。

在此過程中,我們應該由王道思維來思考,如何因應社會的需求,利用相對有效、有誘因且利益平衡的新模式,讓產業生態圈內的參與者能共創價值,進而滿足社會日趨多元化且快速變遷的各種需求,這也帶動了產業的典範不斷轉移。

產業的發展從垂直整合走向分工,很關鍵的就是產業要建立開放式標準,也唯有在開放式的共通標準下,每一個產業分工都可以在共通的標準上各自創新,雖然如此會讓競爭更為激烈,但也讓成本降低,並建立起產業合作的新模式。

目前因為互聯網的發展及物聯網裝置的多樣化,人手多機,但在開放式的平台上,各個產業都可以利用互聯網這個開放平台,這也造就了產業4.0及互聯網+的快速發展,逼得所有產業都要能提供符合消費者的新需求,且要做到成本低、服務好、更新快及客製化的大趨勢。

而各個產業如何利用開放式及分散式的原則來建構平台,讓大家在此平台上共創價值,也是未來的大勢所趨。

陳教授在此領域也很深入的研究,加上大陸市場規模大,在市場引領下,投入創新者眾多,書中也有很多成功的案例供大家參考,陳教授也進一步從管理的思維歸納出面對未來,每個人不能不知的平台競爭及轉型策略,在此將本書推薦給各位讀者,相信對您的企業經營管理定能有所助益。

大環境變化快速,面對未來的挑戰,我認為關鍵還是在於「王道」的思維,所謂的王道就是大大小小組織的領導人之道,「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心理念,如何打造一個可以讓大家共創價值且利益平衡的平台,是贏向未來的重要關鍵。

此外,各行各業的領導人也要以「六面向價值總帳論」來評估事物的總價值,在「有形、直接、現在」的顯性價值外,更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。身為領導人就是要能看見看不到的隱性價值,然後從「利他」的思維出發,最終也將「利己」,所以我說:「利他是最好的利己。」 

推薦序|平台力,決定企業未來競爭力
林之晨 (AppWorks 之初創投合夥人)

20年的網路普及持續帶動新平台崛起,時至今日,全球市值前5 大企業:蘋果(Apple)、Google、微軟(Microsoft)、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook),亞洲市值前兩大公司——阿里巴巴、騰訊,都是新平台起家業者。換言之,平台已然成為21世紀主流企業戰略,不僅既有平台持續擴張、堆疊,Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入次世代平台建立。左右夾擊下,傳統企業無法再求偏安,必須起身面對這些強大勢力,積極去佔領屬於自己的優勢平台。

在這大環境結構下,長期研究新興平台的陳威如老師(與王詩一女士)整理出這本企業如何轉身平台的大作,是非常有意義的。

本書從「為什麼」出發,首先破題既有企業缺乏平台力而引發的三個致命點。接著進入策略規畫,探討價值鏈解構、平台建立,以及邊界的設定。這兩章簡潔有力,配合豐富的案例,先帶閱讀者思考建構平台要解決的問題、達到的成果。

第三章組織調整是我最喜歡的段落,陳老師用新舊業務協同程度為Y軸、資源依賴為X 軸,為希望執行平台轉型的企業,畫出類似BCG矩陣的四個象限,分別為轉舊為新、新舊並行、借助外力,以及投資觀望,接著深入分析X、Y兩軸代表的意義,以及四種組織調整策略的特色與參考案例。

觀察國內企業追求平台轉型,往往對於組織慣性,以及因此造成的「創新者兩難」阻力缺乏客觀認知,多半僅依賴「轉舊為新」與「新舊並行」兩種內部模式,但對於「借助外力」與「投資觀望」兩種外部策略不夠重視,最終反而錯過產業與市場板塊位移的最關鍵時期,陷入無法翻身的困境。陳老師本書理性分析四種模式特性,希望能夠引起更多台灣企業領導人客觀看待,內外策略並重。

而後第四章探討建構平台所需要的人才,深入淺出。第五章講平台未來,言簡意賅,如此完成一本這個時代的重要著作。回顧過去六年建立AppWorks生態系經驗,的確與其中諸多描述契合,我自己也從陳老師整理的案例中獲得不少新的啟發。

時代浪潮推著海象變化,在水上航行的我們,沒有抱怨的餘地,更沒有守舊的權力,只能不斷努力站在浪尖。過程中偶爾後知後覺,被搭上暗潮的後進者超越,這時也只得奮力滑水,抓住下一波大浪,才能重回前緣。

在平台已成主流的今日,傳統企業幾乎都在倒退,有些甚至已陷入惡性循環。希望讀完陳老師這本《決勝平台時代》,更多領導者能取得決心、明智抉擇、有效執行,真正逆轉自己在這場世紀典範轉移中的命運。{DS}

導讀|超越平台思維、邁向企業轉型
李吉仁(台灣大學國際企業學系教授,兼台大創意與創業中心主任)

隨著移動互聯網技術的加速進步,平台(platform)的概念與應用面的創新,在過去幾年裡,如雨後出筍般的快速崛起,其影響層面不僅僅在消費需求的服務端,更逐漸往傳統製造業與供給端發酵。事實上,平台商業模式的出現,不能只簡單視為互聯網技術創新後的策略選項,它代表的是產業運營的典範移轉(paradigm shift)。

基本上,傳統的產業鏈是個線性的關係,上下游分工明確,產業結構取決於各階段的營運特性(規模經濟、技術內涵、資金等),供需之間的相對議價力決定了價格,儘管終端市場需求是驅動生產投資與規模的來源,但需求的滿足通常須受制於供給面的有限彈性,客製化需求若非無以滿足,便是須支付較高價格。加上,供需之間的資訊不對稱降低了交易效率,使得經風險計算調整過後的交易價格提高,不僅消費者不能享有物超所值的產品或服務,生產端的資源亦產生無謂的浪費。

全球化生產(globalization of production)模式的興起,提供了降低生產成本的途徑,規格標準化、產業水平分工與全球供應鏈協作,更進一步強化了產業供應速度與彈性,但產業運作的「生產導向、產品導向」特質,並沒有本質上的改變。

然而,透過移動互聯網的加持,平台模式的出現,呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條,直接連接供需兩端(去中間化),透過即時資訊與有效的數據分析,精準的對接供需與滿足分眾市場的需求,甚至在匯聚分眾需求後,逆向驅動生產端的適時、適量、適質供應(去中心化);尤其是可以調動低邊際成本的閒置資源,換取沒被開發的消費者剩餘(consumer surplus)。當平台完成「本業」的供需滿足後,更可以在建置基礎(installed base)上、從本業的周邊需求擴散,從而擴張成多元的交易平台(去邊界化)。由此可知,去中間化是平台創新的基礎,去中心化則是平台價值的來源,而去邊界化可說是平台擴張的方向。

整體而言,平台模式的發展不僅讓線性的產業鏈進化成多元迴圈的生態結構,更驅策產業有機會往「市場導向、顧客導向」的本質傾斜。正因為平台具有的典範轉移特質,對既有產業內業者而言,可說是迥異的營運邏輯與資源配置,通常難以有效回應,因此,平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者(disruptive innovative contenders)。例如:不需建旅館的旅館業(Airbnb),不需投資汽車與司機的運輸業(Uber),不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體(Buzzfeed),不需開銀行的金融服務業(陸金所)。

相對於傳統生產鏈的生產供應商(suppliers),平台運營商本身便是市場創造者(market makers),其運營思維也必須有所調整。首先,平台經營者面對雙邊到多邊的參與者,必須建構能有效激發同邊與跨邊網路效應(network effect)的活動,才能使平台運營規模有效的擴大,從而達成盈利的可能性。因此,發展平台模式需要氣夠長,在各成長階段需要不同能力的風險投資者注資支持。

其次,做為「新中間商」(new intermediary),平台經營者必須竭力去除交易障礙,提高供需雙方的正向使用經驗(experience, 合理盈利與消費滿足),從而透過合作夥伴對平台的信任度,提高參與者的平台黏著度(stickiness),進而建立平台的價值與模仿障礙(imitation barriers)。因此,使用經驗(experience)、培力趨變(enabling)、與深度鏈結(engagement),這三個E成為平台在規畫策略活動上的重點,也才能落實真正的顧客導向思維。

最後,不同於一般生產供應商的「將本求利」、「股東利益」思維,平台經營者需要讓各邊參與者先得利,尤其是跨界參與者,需要充分考量他們參與的機會成本,因此,平台的經營上必須秉持「利他才是最好的利己」,並充分落實所有利害關係人(stakeholders)的利益平衡,也就是王道的經營思維。

正因為平台的商業模式本質與經營邏輯,迥異於過去的思維,所以,儘管許多企業想要往平台模式前進,卻常常呈現「腦袋有想法、身體沒辦法」的轉型困境,或是「左手打右手」的變革窘境。為協助有心走向平台營運模式的企業順利轉型,陳威如教授繼上一本(與余卓軒先生合著的)大作《平台革命》,大受市場好評後,兩年後(與王詩一女士合作)推出這本《決勝平台時代》,內容針對有志於平台經營的業者,從平台模式設計、組織轉型、人才布局、文化轉變等四個面向,透過多重個案研究的方法,歸納成有步驟、可執行的管理作法,形同一本讓平台策略能夠落地實踐的教戰守則(management guidebook)。

由於陳教授多年來專注在此一議題的研究、教學與諮詢工作,案例收集得極為豐富與廣泛,加上諮詢過程的實務經驗,使得內容的實用性大為提高。儘管本書由於篇幅有限,沒能逐一深入呈現個案的細部內容,但透過平台化轉型案例所歸納的執行重點,相信可以帶給有心企業實用的參考。加上全書文字淺顯易懂,案例也充分反映大陸的平台事業發展實務,閱讀完後應該可以「很接地氣」。

除此而外,陳教授在章末針對平台模式的未來發展,尤其是平台生態迴圈的多元複合發展,平台概念影響組織的組態(configurations)與運作邏輯,甚至影響人們的工作行為與價值觀,亦有畫龍點睛的討論,很值得進一步的深思。

對國內企業而言,絕大多數過去都習慣於擔任全球供應鏈的效率化供應商,尤其是在標準化規格下,透過生產規模化與運營效率化,建構產業競爭力。過去的成功所帶來的「產品導向、成本導向」思維,逐漸成為不自覺的經營慣性(inertia),在產業典範轉移的潮流中,若無法透過深刻組織流程、文化與思維的轉型,將很難建立下一個成功方程式。尤其,放眼未來在物聯網的應用商機中,面對垂直產業、分眾需求,如何以真正的平台思維,提供加值服務、甚至解決方案,已成為成長不可迴避的選項。

個人與陳教授有多年的合作研究與共學情誼,能替他的新書為序導讀,深感榮幸之餘,更希望本書能夠啟發、激勵更多企業運用平台思維,啟動轉型成長!{DS}

摘錄1第三章|平台轉型之組織調整

傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰,在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下,又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同,「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理,也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長,或者競爭替代。在此過程中,企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型?企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變?組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱?如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務?上述問題皆是本章的重點。

企業平台化轉型的過程中,典型的問題包括:
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理?是否會有協同和衝突的產生?
◎若新平台業務和原有業務相互替代,該如何設計組織結構?
◎企業與外部合作者的關係如何變化?需要依賴內部、還是外部的資源來轉型?
◎若平台提供的是全新業務與模式,是否要成立新組織單位來負責平台業務?
◎想做的平台構想,市場上已經有公司在做,是否還要自己做?

針對這些問題找到好的答案,將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點,就是對組織結構調整的探索。所以,所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上:

第一,新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何?例如,平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長,或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
第二,新平台組織的建立,準備完全依靠自己內部的力量從零開始,還是打算與外界已有的資源進行合作?簡言之,就是在打造新的平台組織時,要借助更多外力,還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力?

依循上述兩個問題,我們再發展出兩種角度的分析架構:

首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度(以下簡稱為協同程度),衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同?是相互增長、相對獨立,還是產生衝突?

其次,建立平台的資源依賴(以下簡稱為資源依賴)即衡量建立新平台組織的資源來源,因為有些平台是由轉型企業自行建構,有的則借助外力,包括與外部現有的平台合作,以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下,共有四種平台轉型的組織架構設計。

傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度,是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解,是否要把新平台和原有業務進行分割?原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展?如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。

找到新平台、舊業務協同點,共同成長

當一家傳統企業決定進行平台化轉型時,手中握有的底牌並不少,有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年,歷經大風大浪,產品在市場上也得到認可,財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、O2O等新創公司,傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此,理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗,找到平台與原有業務的協同點,讓舊業務為新平台導入資源,藉由過去多年的累積育成新平台發展,同時在保有自己優勢之際,發展新業務,讓新舊業務發展相得益彰。

在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面,都有可能找到新舊單位的協同點,至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等,在不同的產業間有所不同。{DS} 

摘錄2平台實例
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐,強調原創不複製

創立於2011 年夏天的台灣設計網站Pinkoi,網站上主要販售原創商品,主打獨特和新奇,這樣的訴求不僅獲得消費者認同,也願意副更多錢埋單。Pinkoi 網站的3位創辦人,有人曾在美國雅虎公司任職,也有人畢業於設計學院,這些背景都相當符合網站屬性。

Pinkoi 網站上的商品,不走傳統的大規模生產方式,講究特立獨行,必須要突出、有個性。為此,Pinkoi 從商業模式上動腦筋,引進平台,豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人,人人為我」,如今Pinkoi 平台上有兩萬多名設計師,創作並販售豐富、源源不斷的商品。

相較以往的大規模生產模式中,由工廠負責生產商品販售,每家工廠雖有穩定風格,但因為設計師人數有限,即使商品的生產量大,創意卻也因此受限。可是在Pinkoi 平台上,可能每一件商品對應的就是一個設計師,就是一種風格,使得商品種類更為豐富。

從零開始創業的Pinkoi,並非一帆風順。創立初期,Pinkoi 創辦人每週都親自去拜訪設計師,溝通設計平台的理念,寄卡片、打電話進行問候,贏得設計師的好感和信任,才在最早期累積了100 位設計師。

在日常營運中,Pinkoi 也視設計師為自己的核心競爭力,真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成(約10% 左右,僅為實體店鋪的五分之一至三分之一);還撥出行銷費用協助設計師推廣產品,舉辦線下活動等,讓設計師與顧客直接面對面;也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等,全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。

此外,Pinkoi 還成立專門的4人評審委員會,對網站上的創意、與商品品質進行把關,嚴守創意的高標準,如果不是原創,產品就會被下架。曾有一例, Pinkoi 發現賣家的商品來自淘寶,隨即立刻下架不得出售,這位賣家也從此成為拒絕往來戶。 

EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店,初創公司EZTABLE 完全是個小兵,但是,小兵也可以有大能量。

EZTABLE 的商業模式與美國的訂餐網站Open Table 類似,是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位,幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足,因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務,但是操作起來並不容易。

一開始,做為新創公司的平台一無所有,為何能夠和大飯店的餐廳合作?

在EZTABLE 創業初期,創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷,每天打100 通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務,並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡,已經可以電話訂位,為什麼還要用網路訂位?

直到2008 年,金融海嘯過後的時機,成為EZTABLE 的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈,偌大的餐廳經常坐不滿,浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華,員工薪資高,所以固定成本和變動成本都特別高,短期調整不易,急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題:如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客?

起初,EZTABLE 與喜來登飯店合作,在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲,進行市場宣傳推廣,設計相關活動,連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外,還延伸其他服務,包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程,幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕,而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。

一戰成名後,EZTABLE 從此一帆風順。對餐廳而言,了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務,加上平台上主打「高級餐廳」的訴求,還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE 逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象,平台上也增加越來越多的餐廳。

舉例來說,在與西華飯店的合作中,賣點是精品服務和訂位,由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華,還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台,另外還有全台灣390 家餐廳,都與EZTABLE 合作,並提供獨家折扣餐券。相對的,當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後,會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環,互相促進成長。

因為選擇了合適的切入點,清楚定位,在創業兩年的時間內,EZTABLE 損益平衡,以及每個月現金流2,000萬元。到2014 年底,更獲得1億6,000萬元資金挹注。 

KKBOX 平台堅持讓利和共贏,讓平台長久做大生意
KKBOX 與其瑞典的競爭對手Spotify 相似,都是主打正版音樂分享。在平台上,有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與,透過向消費者收取會員費的方式,讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類:一般消費者被分為付費的白金會員;剛註冊的白金會員(體驗期);一般會員,即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員,可以收聽免費的片段,或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。

KKBOX 創立時,台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況,在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX 認為,這樣對音樂產業的長遠發展相當不利,消費者可能短視的選擇免費音樂,但是,優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以,KKBOX 堅持的價值觀是必須要做正版,而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益,也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入,讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。

KKBOX 堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約,讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是,KKBOX 和唱片公司簽訂合約時,會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系,一個是按照點擊率,另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意,權利金的支付是取兩者之高。

KKBOX 聯合創辦人李明哲在受訪時強調,「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵,並且形成更為穩定和諧的「用戶-創作者」的生態圈,也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的,2008 年,KKBOX 在台灣地區市場占有率已躍升為第一,自2009 年開始逐漸拓展海外市場,包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000 萬首曲目(包括全球最大的華語音樂曲庫),獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。 

榮昌e 袋洗舊轉為新,洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990 年,一家有20 多年歷史的洗衣連鎖公司,在中國各地有1,000 多家門市,旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪(精品養護)三大品牌。

2013 年下半年,榮昌開始向互聯網轉型,成立榮昌e 袋洗公司,率先推出每袋人民幣99 元的「e 袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App 下單,便會有專人上門收取衣服,只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中,無論衣服的數量多少,都只收費人民幣99 元。

這項服務在市場中逐漸受到消費者認可,訂單量逐漸成長,e 袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求,而是透過平台獲得更大空間,其做法是舊轉為新,從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口,因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。

e 袋洗的平台連接洗衣店和顧客,顧客在平台下單,洗衣店在平台接單。e 袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App 來吸引顧客,接到大量訂單,再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店,比如伊爾薩、福萊特等品牌,把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。

對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準,e 袋洗的原則是,寧願選擇合格的競爭者參與平台服務,而不是現有的自營店鋪;為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準,還透過手機App 針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e 袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦,利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員,保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48 小時內完成洗衣,並送回顧客家裡。

榮昌從垂直模式向e 袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子,發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源,再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式,吸引到大量使用者,成為家庭生活的服務入口平台。在2016 年初,榮昌已經關閉所有的自有品牌店,完全轉為一個互聯網平台公司,徹底舊轉為新。

推薦序|從王道思維出發,以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰
施振榮(宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長)

由於科技不斷的演進發展,加上在全球化與自由化大趨勢下,產業的典範也不斷轉移。雖然早期「垂直整合」原本是產業相當具競爭力的一種運作模式,不過近三十年來,在全球化的發展之下,基於競爭力的考量,產業已逐漸由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的發展趨勢。

且由於互聯網的普及發展趨勢,以前產業競爭是公司之間或供應鏈之間的競爭,但在平台整合的大趨勢下,近十年來,已發展成為產業平台跟跨產業平台之間的競爭。

在此過程中,我們應該由王道思維來思考,如何因應社會的需求,利用相對有效、有誘因且利益平衡的新模式,讓產業生態圈內的參與者能共創價值,進而滿足社會日趨多元化且快速變遷的各種需求,這也帶動了產業的典範不斷轉移。

產業的發展從垂直整合走向分工,很關鍵的就是產業要建立開放式標準,也唯有在開放式的共通標準下,每一個產業分工都可以在共通的標準上各自創新,雖然如此會讓競爭更為激烈,但也讓成本降低,並建立起產業合作的新模式。

目前因為互聯網的發展及物聯網裝置的多樣化,人手多機,但在開放式的平台上,各個產業都可以利用互聯網這個開放平台,這也造就了產業4.0及互聯網+的快速發展,逼得所有產業都要能提供符合消費者的新需求,且要做到成本低、服務好、更新快及客製化的大趨勢。

而各個產業如何利用開放式及分散式的原則來建構平台,讓大家在此平台上共創價值,也是未來的大勢所趨。

陳教授在此領域也很深入的研究,加上大陸市場規模大,在市場引領下,投入創新者眾多,書中也有很多成功的案例供大家參考,陳教授也進一步從管理的思維歸納出面對未來,每個人不能不知的平台競爭及轉型策略,在此將本書推薦給各位讀者,相信對您的企業經營管理定能有所助益。

大環境變化快速,面對未來的挑戰,我認為關鍵還是在於「王道」的思維,所謂的王道就是大大小小組織的領導人之道,「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心理念,如何打造一個可以讓大家共創價值且利益平衡的平台,是贏向未來的重要關鍵。

此外,各行各業的領導人也要以「六面向價值總帳論」來評估事物的總價值,在「有形、直接、現在」的顯性價值外,更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。身為領導人就是要能看見看不到的隱性價值,然後從「利他」的思維出發,最終也將「利己」,所以我說:「利他是最好的利己。」 

推薦序|平台力,決定企業未來競爭力
林之晨 (AppWorks 之初創投合夥人)

20年的網路普及持續帶動新平台崛起,時至今日,全球市值前5 大企業:蘋果(Apple)、Google、微軟(Microsoft)、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook),亞洲市值前兩大公司——阿里巴巴、騰訊,都是新平台起家業者。換言之,平台已然成為21世紀主流企業戰略,不僅既有平台持續擴張、堆疊,Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入次世代平台建立。左右夾擊下,傳統企業無法再求偏安,必須起身面對這些強大勢力,積極去佔領屬於自己的優勢平台。

在這大環境結構下,長期研究新興平台的陳威如老師(與王詩一女士)整理出這本企業如何轉身平台的大作,是非常有意義的。

本書從「為什麼」出發,首先破題既有企業缺乏平台力而引發的三個致命點。接著進入策略規畫,探討價值鏈解構、平台建立,以及邊界的設定。這兩章簡潔有力,配合豐富的案例,先帶閱讀者思考建構平台要解決的問題、達到的成果。

第三章組織調整是我最喜歡的段落,陳老師用新舊業務協同程度為Y軸、資源依賴為X 軸,為希望執行平台轉型的企業,畫出類似BCG矩陣的四個象限,分別為轉舊為新、新舊並行、借助外力,以及投資觀望,接著深入分析X、Y兩軸代表的意義,以及四種組織調整策略的特色與參考案例。

觀察國內企業追求平台轉型,往往對於組織慣性,以及因此造成的「創新者兩難」阻力缺乏客觀認知,多半僅依賴「轉舊為新」與「新舊並行」兩種內部模式,但對於「借助外力」與「投資觀望」兩種外部策略不夠重視,最終反而錯過產業與市場板塊位移的最關鍵時期,陷入無法翻身的困境。陳老師本書理性分析四種模式特性,希望能夠引起更多台灣企業領導人客觀看待,內外策略並重。

而後第四章探討建構平台所需要的人才,深入淺出。第五章講平台未來,言簡意賅,如此完成一本這個時代的重要著作。回顧過去六年建立AppWorks生態系經驗,的確與其中諸多描述契合,我自己也從陳老師整理的案例中獲得不少新的啟發。

時代浪潮推著海象變化,在水上航行的我們,沒有抱怨的餘地,更沒有守舊的權力,只能不斷努力站在浪尖。過程中偶爾後知後覺,被搭上暗潮的後進者超越,這時也只得奮力滑水,抓住下一波大浪,才能重回前緣。

在平台已成主流的今日,傳統企業幾乎都在倒退,有些甚至已陷入惡性循環。希望讀完陳老師這本《決勝平台時代》,更多領導者能取得決心、明智抉擇、有效執行,真正逆轉自己在這場世紀典範轉移中的命運。{DS}

導讀|超越平台思維、邁向企業轉型
李吉仁(台灣大學國際企業學系教授,兼台大創意與創業中心主任)

隨著移動互聯網技術的加速進步,平台(platform)的概念與應用面的創新,在過去幾年裡,如雨後出筍般的快速崛起,其影響層面不僅僅在消費需求的服務端,更逐漸往傳統製造業與供給端發酵。事實上,平台商業模式的出現,不能只簡單視為互聯網技術創新後的策略選項,它代表的是產業運營的典範移轉(paradigm shift)。

基本上,傳統的產業鏈是個線性的關係,上下游分工明確,產業結構取決於各階段的營運特性(規模經濟、技術內涵、資金等),供需之間的相對議價力決定了價格,儘管終端市場需求是驅動生產投資與規模的來源,但需求的滿足通常須受制於供給面的有限彈性,客製化需求若非無以滿足,便是須支付較高價格。加上,供需之間的資訊不對稱降低了交易效率,使得經風險計算調整過後的交易價格提高,不僅消費者不能享有物超所值的產品或服務,生產端的資源亦產生無謂的浪費。

全球化生產(globalization of production)模式的興起,提供了降低生產成本的途徑,規格標準化、產業水平分工與全球供應鏈協作,更進一步強化了產業供應速度與彈性,但產業運作的「生產導向、產品導向」特質,並沒有本質上的改變。

然而,透過移動互聯網的加持,平台模式的出現,呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條,直接連接供需兩端(去中間化),透過即時資訊與有效的數據分析,精準的對接供需與滿足分眾市場的需求,甚至在匯聚分眾需求後,逆向驅動生產端的適時、適量、適質供應(去中心化);尤其是可以調動低邊際成本的閒置資源,換取沒被開發的消費者剩餘(consumer surplus)。當平台完成「本業」的供需滿足後,更可以在建置基礎(installed base)上、從本業的周邊需求擴散,從而擴張成多元的交易平台(去邊界化)。由此可知,去中間化是平台創新的基礎,去中心化則是平台價值的來源,而去邊界化可說是平台擴張的方向。

整體而言,平台模式的發展不僅讓線性的產業鏈進化成多元迴圈的生態結構,更驅策產業有機會往「市場導向、顧客導向」的本質傾斜。正因為平台具有的典範轉移特質,對既有產業內業者而言,可說是迥異的營運邏輯與資源配置,通常難以有效回應,因此,平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者(disruptive innovative contenders)。例如:不需建旅館的旅館業(Airbnb),不需投資汽車與司機的運輸業(Uber),不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體(Buzzfeed),不需開銀行的金融服務業(陸金所)。

相對於傳統生產鏈的生產供應商(suppliers),平台運營商本身便是市場創造者(market makers),其運營思維也必須有所調整。首先,平台經營者面對雙邊到多邊的參與者,必須建構能有效激發同邊與跨邊網路效應(network effect)的活動,才能使平台運營規模有效的擴大,從而達成盈利的可能性。因此,發展平台模式需要氣夠長,在各成長階段需要不同能力的風險投資者注資支持。

其次,做為「新中間商」(new intermediary),平台經營者必須竭力去除交易障礙,提高供需雙方的正向使用經驗(experience, 合理盈利與消費滿足),從而透過合作夥伴對平台的信任度,提高參與者的平台黏著度(stickiness),進而建立平台的價值與模仿障礙(imitation barriers)。因此,使用經驗(experience)、培力趨變(enabling)、與深度鏈結(engagement),這三個E成為平台在規畫策略活動上的重點,也才能落實真正的顧客導向思維。

最後,不同於一般生產供應商的「將本求利」、「股東利益」思維,平台經營者需要讓各邊參與者先得利,尤其是跨界參與者,需要充分考量他們參與的機會成本,因此,平台的經營上必須秉持「利他才是最好的利己」,並充分落實所有利害關係人(stakeholders)的利益平衡,也就是王道的經營思維。

正因為平台的商業模式本質與經營邏輯,迥異於過去的思維,所以,儘管許多企業想要往平台模式前進,卻常常呈現「腦袋有想法、身體沒辦法」的轉型困境,或是「左手打右手」的變革窘境。為協助有心走向平台營運模式的企業順利轉型,陳威如教授繼上一本(與余卓軒先生合著的)大作《平台革命》,大受市場好評後,兩年後(與王詩一女士合作)推出這本《決勝平台時代》,內容針對有志於平台經營的業者,從平台模式設計、組織轉型、人才布局、文化轉變等四個面向,透過多重個案研究的方法,歸納成有步驟、可執行的管理作法,形同一本讓平台策略能夠落地實踐的教戰守則(management guidebook)。

由於陳教授多年來專注在此一議題的研究、教學與諮詢工作,案例收集得極為豐富與廣泛,加上諮詢過程的實務經驗,使得內容的實用性大為提高。儘管本書由於篇幅有限,沒能逐一深入呈現個案的細部內容,但透過平台化轉型案例所歸納的執行重點,相信可以帶給有心企業實用的參考。加上全書文字淺顯易懂,案例也充分反映大陸的平台事業發展實務,閱讀完後應該可以「很接地氣」。

除此而外,陳教授在章末針對平台模式的未來發展,尤其是平台生態迴圈的多元複合發展,平台概念影響組織的組態(configurations)與運作邏輯,甚至影響人們的工作行為與價值觀,亦有畫龍點睛的討論,很值得進一步的深思。

對國內企業而言,絕大多數過去都習慣於擔任全球供應鏈的效率化供應商,尤其是在標準化規格下,透過生產規模化與運營效率化,建構產業競爭力。過去的成功所帶來的「產品導向、成本導向」思維,逐漸成為不自覺的經營慣性(inertia),在產業典範轉移的潮流中,若無法透過深刻組織流程、文化與思維的轉型,將很難建立下一個成功方程式。尤其,放眼未來在物聯網的應用商機中,面對垂直產業、分眾需求,如何以真正的平台思維,提供加值服務、甚至解決方案,已成為成長不可迴避的選項。

個人與陳教授有多年的合作研究與共學情誼,能替他的新書為序導讀,深感榮幸之餘,更希望本書能夠啟發、激勵更多企業運用平台思維,啟動轉型成長!{DS}

摘錄1第三章|平台轉型之組織調整

傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰,在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下,又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同,「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理,也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長,或者競爭替代。在此過程中,企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型?企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變?組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱?如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務?上述問題皆是本章的重點。

企業平台化轉型的過程中,典型的問題包括:
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理?是否會有協同和衝突的產生?
◎若新平台業務和原有業務相互替代,該如何設計組織結構?
◎企業與外部合作者的關係如何變化?需要依賴內部、還是外部的資源來轉型?
◎若平台提供的是全新業務與模式,是否要成立新組織單位來負責平台業務?
◎想做的平台構想,市場上已經有公司在做,是否還要自己做?

針對這些問題找到好的答案,將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點,就是對組織結構調整的探索。所以,所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上:

第一,新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何?例如,平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長,或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
第二,新平台組織的建立,準備完全依靠自己內部的力量從零開始,還是打算與外界已有的資源進行合作?簡言之,就是在打造新的平台組織時,要借助更多外力,還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力?

依循上述兩個問題,我們再發展出兩種角度的分析架構:

首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度(以下簡稱為協同程度),衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同?是相互增長、相對獨立,還是產生衝突?

其次,建立平台的資源依賴(以下簡稱為資源依賴)即衡量建立新平台組織的資源來源,因為有些平台是由轉型企業自行建構,有的則借助外力,包括與外部現有的平台合作,以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下,共有四種平台轉型的組織架構設計。

傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度,是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解,是否要把新平台和原有業務進行分割?原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展?如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。

找到新平台、舊業務協同點,共同成長

當一家傳統企業決定進行平台化轉型時,手中握有的底牌並不少,有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年,歷經大風大浪,產品在市場上也得到認可,財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、O2O等新創公司,傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此,理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗,找到平台與原有業務的協同點,讓舊業務為新平台導入資源,藉由過去多年的累積育成新平台發展,同時在保有自己優勢之際,發展新業務,讓新舊業務發展相得益彰。

在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面,都有可能找到新舊單位的協同點,至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等,在不同的產業間有所不同。{DS} 

摘錄2平台實例
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐,強調原創不複製

創立於2011 年夏天的台灣設計網站Pinkoi,網站上主要販售原創商品,主打獨特和新奇,這樣的訴求不僅獲得消費者認同,也願意副更多錢埋單。Pinkoi 網站的3位創辦人,有人曾在美國雅虎公司任職,也有人畢業於設計學院,這些背景都相當符合網站屬性。

Pinkoi 網站上的商品,不走傳統的大規模生產方式,講究特立獨行,必須要突出、有個性。為此,Pinkoi 從商業模式上動腦筋,引進平台,豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人,人人為我」,如今Pinkoi 平台上有兩萬多名設計師,創作並販售豐富、源源不斷的商品。

相較以往的大規模生產模式中,由工廠負責生產商品販售,每家工廠雖有穩定風格,但因為設計師人數有限,即使商品的生產量大,創意卻也因此受限。可是在Pinkoi 平台上,可能每一件商品對應的就是一個設計師,就是一種風格,使得商品種類更為豐富。

從零開始創業的Pinkoi,並非一帆風順。創立初期,Pinkoi 創辦人每週都親自去拜訪設計師,溝通設計平台的理念,寄卡片、打電話進行問候,贏得設計師的好感和信任,才在最早期累積了100 位設計師。

在日常營運中,Pinkoi 也視設計師為自己的核心競爭力,真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成(約10% 左右,僅為實體店鋪的五分之一至三分之一);還撥出行銷費用協助設計師推廣產品,舉辦線下活動等,讓設計師與顧客直接面對面;也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等,全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。

此外,Pinkoi 還成立專門的4人評審委員會,對網站上的創意、與商品品質進行把關,嚴守創意的高標準,如果不是原創,產品就會被下架。曾有一例, Pinkoi 發現賣家的商品來自淘寶,隨即立刻下架不得出售,這位賣家也從此成為拒絕往來戶。 

EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店,初創公司EZTABLE 完全是個小兵,但是,小兵也可以有大能量。

EZTABLE 的商業模式與美國的訂餐網站Open Table 類似,是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位,幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足,因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務,但是操作起來並不容易。

一開始,做為新創公司的平台一無所有,為何能夠和大飯店的餐廳合作?

在EZTABLE 創業初期,創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷,每天打100 通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務,並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡,已經可以電話訂位,為什麼還要用網路訂位?

直到2008 年,金融海嘯過後的時機,成為EZTABLE 的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈,偌大的餐廳經常坐不滿,浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華,員工薪資高,所以固定成本和變動成本都特別高,短期調整不易,急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題:如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客?

起初,EZTABLE 與喜來登飯店合作,在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲,進行市場宣傳推廣,設計相關活動,連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外,還延伸其他服務,包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程,幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕,而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。

一戰成名後,EZTABLE 從此一帆風順。對餐廳而言,了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務,加上平台上主打「高級餐廳」的訴求,還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE 逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象,平台上也增加越來越多的餐廳。

舉例來說,在與西華飯店的合作中,賣點是精品服務和訂位,由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華,還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台,另外還有全台灣390 家餐廳,都與EZTABLE 合作,並提供獨家折扣餐券。相對的,當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後,會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環,互相促進成長。

因為選擇了合適的切入點,清楚定位,在創業兩年的時間內,EZTABLE 損益平衡,以及每個月現金流2,000萬元。到2014 年底,更獲得1億6,000萬元資金挹注。 

KKBOX 平台堅持讓利和共贏,讓平台長久做大生意
KKBOX 與其瑞典的競爭對手Spotify 相似,都是主打正版音樂分享。在平台上,有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與,透過向消費者收取會員費的方式,讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類:一般消費者被分為付費的白金會員;剛註冊的白金會員(體驗期);一般會員,即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員,可以收聽免費的片段,或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。

KKBOX 創立時,台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況,在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX 認為,這樣對音樂產業的長遠發展相當不利,消費者可能短視的選擇免費音樂,但是,優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以,KKBOX 堅持的價值觀是必須要做正版,而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益,也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入,讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。

KKBOX 堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約,讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是,KKBOX 和唱片公司簽訂合約時,會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系,一個是按照點擊率,另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意,權利金的支付是取兩者之高。

KKBOX 聯合創辦人李明哲在受訪時強調,「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵,並且形成更為穩定和諧的「用戶-創作者」的生態圈,也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的,2008 年,KKBOX 在台灣地區市場占有率已躍升為第一,自2009 年開始逐漸拓展海外市場,包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000 萬首曲目(包括全球最大的華語音樂曲庫),獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。 

榮昌e 袋洗舊轉為新,洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990 年,一家有20 多年歷史的洗衣連鎖公司,在中國各地有1,000 多家門市,旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪(精品養護)三大品牌。

2013 年下半年,榮昌開始向互聯網轉型,成立榮昌e 袋洗公司,率先推出每袋人民幣99 元的「e 袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App 下單,便會有專人上門收取衣服,只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中,無論衣服的數量多少,都只收費人民幣99 元。

這項服務在市場中逐漸受到消費者認可,訂單量逐漸成長,e 袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求,而是透過平台獲得更大空間,其做法是舊轉為新,從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口,因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。

e 袋洗的平台連接洗衣店和顧客,顧客在平台下單,洗衣店在平台接單。e 袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App 來吸引顧客,接到大量訂單,再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店,比如伊爾薩、福萊特等品牌,把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。

對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準,e 袋洗的原則是,寧願選擇合格的競爭者參與平台服務,而不是現有的自營店鋪;為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準,還透過手機App 針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e 袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦,利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員,保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48 小時內完成洗衣,並送回顧客家裡。

榮昌從垂直模式向e 袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子,發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源,再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式,吸引到大量使用者,成為家庭生活的服務入口平台。在2016 年初,榮昌已經關閉所有的自有品牌店,完全轉為一個互聯網平台公司,徹底舊轉為新。