管理相對論

出 版 社:商業周刊

出版日期:2014/2/13

定價:630元

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管理相對論

湯明哲、李吉仁、黃崇興

一次掌握48位頂尖CEO關鍵思維,

理論與實務並重的重量級剖析,

所有商務人士與商管學生的必讀書籍!

《商業周刊》「管理相對論」專欄歷時2年訪談精華,由台大EMBA名師與台灣頂尖CEO深入對談,4萬字精闢導讀,領導、組織、決策、育才、創新5大議題,探討西方與東方、理論與實務的相對與衝突,精采交鋒!

今日的企業組織日益龐大,也讓管理工作更形複雜,儘管台灣有許多管理人才,能有效經營核心事業,但尋找新成長動能,必須要有一群擁有不同技能的經理人,不僅要開發新商業模式,更要能在新地域開疆闢土。

然而,台灣企業正面臨管理通才不足的窘境,因為這類高階經理人所需具備的能力,不只是了解技術細節的「專才」,更重要的,應是具有洞察全局的觀察力和判斷力,從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。

本書呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策,其背後的思維邏輯,將其經營智慧作有系統的揭露,並探討在企業發展階段中,經理人應扮演的角色及職責。內容分為5大章節:

【第一章】經營管理與領導

【第二章】   組織與經營效能

【第三章】   人才發展與傳承

【第四章】   企業成長與策略決策

【第五章】   創新與轉型變革

【作者序一】 管理邏輯和魔術子彈       湯明哲

【作者序二】 經營智慧的集體傳承       李吉仁

【作者序三】 大雁飛行終有序           黃崇興

【前    言】 最完整的管理相對論拼圖

 

第一章 經營管理與領導

導讀經營者的四大職責   李吉仁

一人決策好?還是團隊決策好?   聯發科技董事長蔡明介/湯明哲

時勢造英雄?英雄造時勢?      台積電董事長張忠謀/湯明哲

CEO可以不做決策嗎?          趨勢科技創辦人暨董事長張明正/湯明哲

股東、員工如何利益平衡?       信義房屋董事長周俊吉/湯明哲

CEO該花多少時間思考?        王品集團董事長戴勝益/湯明哲

失敗為企業成功之母?           聯強國際總裁杜書伍/湯明哲

管理該先管人還是管心?         國際佛光會世界總會會長星雲大師/湯明哲

該集體決策 還是老闆說了算?   波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德/李吉仁

培養創造力 該柔性或剛性管理?  愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲/湯明哲

供應商關係和利潤誰重要?       金士頓科技總裁杜紀川/湯明哲

跨業經營 該主導或該授權?      全聯福利中心董事長林敏雄 /李吉仁

 

第二章 組織與經營效能

導讀組織設計的ABC原則  李吉仁

激勵要用熱情還是金錢?          台達電創辦人鄭崇華/湯明哲

策略和執行哪個決定成敗?        金仁寶集團董事長許勝雄/湯明哲

集權管理也能民主嗎?            王品集團董事長戴勝益/湯明哲

企業經營非得制度化嗎?          南山人壽副董事長杜英宗/湯明哲

跨部門綜效該明文獎勵嗎?        資誠教育基金會董事長薛明玲/李吉仁

購併求綜效 控股式比吸收式好?   大聯大控股董事長黃偉祥/李吉仁

追求高效率非得犧牲彈性?        台灣杜邦總裁陳錫安/黃崇興

救命擺第一 難有好利潤?         和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲

沒有高獎金 免談好績效?         和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲

高科技產業 競爭力靠技術或管理? TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲

企業要興盛 靠廟大或菩薩大?     TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲

 

第三章 人才發展與傳承

導讀人才培育四部曲    李吉仁

選才,看IQ或EQ?             聯強國際總裁杜書伍/湯明哲

能力和忠誠哪個重要?           台灣水泥董事長辜成允/湯明哲

研發部門明星如何組成團隊?     微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤/李吉仁

接班人該內升或往外找?         麗嬰房董事長林泰生/李吉仁

高階經理人首重能力或經驗?     台達電董事長海英俊/黃崇興

如何授權 讓二軍變一軍?        全聯福利中心董事長林敏雄/李吉仁

家族企業接班 好人才難尋?      敏盛健康產業總裁楊敏盛、敏盛綜合醫院院長楊弘仁/黃崇興

家族接班 先齊家或治企業?      台玻集團總裁林伯實/湯明哲

企業要永續 該傳子或傳賢?      長興化工董事長高國倫/李吉仁

 

第四章 企業成長與策略決策

導讀事業擴張的思考課題  李吉仁

財務長喊卡該聽嗎?             台灣大前總經理張孝威/湯明哲

企業壯大非要購併嗎?           富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲

買品牌比自創品牌速成?         晶華酒店董事長潘思亮/湯明哲

擴張該先評估能力或機會?       富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲

購併該主動出擊或被動等待?     李長榮化工董事長李謀偉/湯明哲

快速成長或穩定獲利重要?       聚陽實業董事長周理平/李吉仁

海外經理人該外派或找當地人?   成霖集團董事長歐陽明/李吉仁

競爭該看對手或照自己節奏走?   阿瘦皮鞋董事長羅榮岳/湯明哲

辦文創該重文化或產業化?       法藍瓷總裁陳立恆/李吉仁

低價市場也能有藍海嗎?         達芙妮集團創辦人陳賢民/湯明哲

跨國策略該一致或因地制宜?     鼎泰豐董事長楊紀華/湯明哲

打國際市場 該靠品牌或技術?    巨大集團執行長羅祥安/湯明哲

成熟企業成長 該靠創新或購併?  研華科技董事長劉克振/李吉仁

台商國際化 用自己人或外人好?  旭榮集團執行董事黃冠華/黃崇興

滿足異國顧客 全球化或在地化重要? 地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文/黃崇興

 

第五章 創新與轉型變革

導讀轉型變革四大成敗關鍵  李吉仁

組織變革 快還是慢好?           智榮基金會董事長施振榮/湯明哲

創意不能被管理嗎?              智冠集團董事長王俊博/湯明哲

漸進改革不如血腥革命?          台灣水泥董事長辜成允/湯明哲

做新事業該看機會或能力?        南僑關係企業會會長陳飛龍/李吉仁

組織改造 老闆做或引進CEO?    特力集團總裁何湯雄/湯明哲

創新成敗 取決策略或執行力?     宏全國際集團總裁曹世忠/李吉仁

作品要賺錢 創意或管理重要?     電影製片黃志明/黃崇興

企業轉型 何者該變或不變?       台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁

企業求成長 變革節奏該快或慢?   台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁

一人決策好?還是團隊決策好?

 

企業制定關鍵決策時,CEO英明重要?

還是高階團隊的集體智慧重要?

兩個關鍵決策,讓聯發科稱霸全球光儲存業,

董事長蔡明介公開決策心法。

 

湯明哲:聯發科面臨關鍵決策時,CEO或高階團隊的意見,哪個重要?西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊,因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」(一種管理訓練模擬遊戲,團隊攜帶有限資源穿越沙漠,過程必須做決策排除障礙)的決策中,參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十,平均起來分數是七十五分;但若將這四人組成團體共同討論決策,可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介(以下簡稱蔡):這個我同意。

湯:不過,因為CEO的決策不是普通的決策,團隊決策看起來似乎比較好,但卻忘了團隊決策得到八十分,其中有九十分的人被拉下來了,這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來?因為團體決策有平均化的傾向。

蔡:這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦,你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後,團隊一定會變,這是最重要的差別。

湯:所以你認為CEO是主靈魂,他形塑這個組織,他的意見還是最重要?

蔡:對,不管是戰時或是平時,團隊不對了,他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯:群體決策還有幾個問題,第一是不肯冒風險,第二,有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策,人有私心,所以團隊決策有意無意的,就變成普普通通的策略。

討論的時候,妥協一下,鄉愿一下,不要爭得那麼兇嘛!團體決策對於公司重大決策上來說,不見得是好事情。

{DS}

蔡:這個道理,湯老師你講得還是太學術化!我記得看麥肯錫研究提到,當決策討論有關鍵主要意見(dominance factor)時,應該把它列出來,關鍵主要意見優於共識決,這部分是對的;但如果今天高階團隊在談事情時,還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話,基本上是公司文化的問題。

湯:是文化問題,但也是人性問題。有意無意會引導到對他、他的部門最有利的決策。

蔡:沒錯。但專業的公司,應該有一個機制把這種東西去除。

湯:或者他不是因為個人利益,而是慣性,他的舒適圈覺得做不到。

蔡:反而這是有可能的。彼得.杜拉克(Peter Drucker)談決策,有些看法滿不錯的。我只提一點,團體決策最重要一點是要聽反對意見。他說:「如果沒有反對意見,不要做決策。」

或是像傑克.威爾許(奇異集團前執行長)談激辯(robust dialogue)──什麼事情,要直截了當,不要說有後面的意圖,如果是團體決策,盡量把事情攤出來談、透明化。該反對就反對。

雖然一個人是比平均好,這數學上是對的,但決策是腦力激盪的過程,並不是一個人或團隊平均的數學問題,我覺得是一個溝通決策機制。團隊提供想法,CEO做決定。假如團隊是五人,中間討論過程說不定是二對二,那CEO只是基於綜合的意見,做最好的、他認為最負責的判斷,這樣而已。

提出觀點一一釐清

湯:可不可以舉例說明聯發科的團隊決策過程?

蔡:如果要舉例子,幾年前我們買ADI(手機晶片設計廠),這案子還滿具挑戰

性的。那時討論的是,這樣的購併對我們來講,增加的機會是什麼?風險怎麼樣?因為購併規模不小,四百人,花那麼多錢,最怕的是如果管理不好,會不會把原來的東西都搞亂了,這是最大的風險。

就策略來講,是明顯可以買的,爭議點在於「有沒有辦法管?」這件事是執行的事,這點,卓副董跟謝總(副董事長卓志哲與總經理謝清江)講,執行與他們比較沒有關係,最終的執行是我跟JC(前執行副總經理徐至強),所以,你們看看有沒有辦法管。下決定要看這個事情的本質是怎麼樣。

湯:最後下決定的關鍵因素是什麼?

蔡:我和JC在想,到底有沒有辦法管,也想了很久,最後我想,應該可以管吧!

{DS}

我們過程中也做一些分析,萬一沒有管好,怎麼縮編……,也做分析。跟他們談判到最後,時間也很緊迫,那天剛好是颱風天,八月的一個週末,最後做一個決定。我問徐至強在哪裡,他說剛好在新竹、沒有回台北,我說那好,我們到辦公室,好好來苦思一下。外面飄著淒風苦雨,我們兩個抱頭苦思。

湯:所以團隊只是給你一個資訊,提出大概問題出在什麼地方,然後還是CEO拍板定案。

蔡:不管最終怎麼樣、對不對,都是我要負責,我跑不掉。

湯:現在問題來了,個人決策常常有很多偏見,每個人對於過去的成功,有自己的解讀,常常會將過去經驗用在目前的決策,這是偏見的來源,所以CEO決策時如何避免偏見?

蔡:只能盡量避免。照彼得.杜拉克的想法,他並不反對「偏見」。他說,決策之前先要有觀點,但在做決策的過程中,你要針對你的觀點,一個一個去釐清(verified)。為什麼是共識討論,就是拿出觀點,「你為什麼有這樣的觀點?」「是基於什麼假設?」「對不對?」

湯:這是CEO決策很難的地方,他做的決策要能說服人。美國人都是直接溝通,但中國人溝通大半比較間接,有隱藏的意圖。

蔡:這方面我是完全按照彼得.杜拉克的想法,怎麼樣透明化?把事情端出來,大家取捨。如果每次CEO都照自己的意思去做,高階團隊就會想「那我為什麼要提意見?」

CEO的四大挑戰

湯:但取捨時,有人的利益就可能受到損害,受損害的一方會不高興。你說買ADI,會不會有人覺得如果弄不好,不如不要冒險?

蔡:科技是一直在變,你不承擔風險,現在你忙了半天,可是不去做新的,也會下來。過去二、三十年,高層團隊天天都在吸收這樣的空氣,如果搞不清楚這樣的事,就不可能到這個位置。早就告老了。

對科技業來說,環境在改變,科技在改變,到底怎麼去適應?尤其在重要典範移轉(paradigm shift)的時候。《哈佛商業評論》曾寫了一個CEO從彼得.杜拉克得到最重要的幾件事:

第一,如何定義有意義的「外部」。例如科技的改變,什麼是威脅?什麼是機會?

第二,隨時重新定義你的經營範疇(business scope),這是IBM或惠普等成功企業一直都在做的事。

第三,長、短期的平衡。

第四,徹底實現公司的價值觀。

就像賣基金的經理人都會說:「過去績效不保證未來收益。」對CEO來說,最大的挑戰是,過去成功的方法,不一定保證未來成功。今天你問的都與這四件事有關,而CEO就是做這四件事情而已。

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企業制定關鍵決策時,CEO英明重要?

還是高階團隊的集體智慧重要?

兩個關鍵決策,讓聯發科稱霸全球光儲存業,

董事長蔡明介公開決策心法。

 

湯明哲:聯發科面臨關鍵決策時,CEO或高階團隊的意見,哪個重要?西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊,因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」(一種管理訓練模擬遊戲,團隊攜帶有限資源穿越沙漠,過程必須做決策排除障礙)的決策中,參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十,平均起來分數是七十五分;但若將這四人組成團體共同討論決策,可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介(以下簡稱蔡):這個我同意。

湯:不過,因為CEO的決策不是普通的決策,團隊決策看起來似乎比較好,但卻忘了團隊決策得到八十分,其中有九十分的人被拉下來了,這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來?因為團體決策有平均化的傾向。

蔡:這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦,你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後,團隊一定會變,這是最重要的差別。

湯:所以你認為CEO是主靈魂,他形塑這個組織,他的意見還是最重要?

蔡:對,不管是戰時或是平時,團隊不對了,他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯:群體決策還有幾個問題,第一是不肯冒風險,第二,有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策,人有私心,所以團隊決策有意無意的,就變成普普通通的策略。

討論的時候,妥協一下,鄉愿一下,不要爭得那麼兇嘛!團體決策對於公司重大決策上來說,不見得是好事情。

{DS}

蔡:這個道理,湯老師你講得還是太學術化!我記得看麥肯錫研究提到,當決策討論有關鍵主要意見(dominance factor)時,應該把它列出來,關鍵主要意見優於共識決,這部分是對的;但如果今天高階團隊在談事情時,還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話,基本上是公司文化的問題。

湯:是文化問題,但也是人性問題。有意無意會引導到對他、他的部門最有利的決策。

蔡:沒錯。但專業的公司,應該有一個機制把這種東西去除。

湯:或者他不是因為個人利益,而是慣性,他的舒適圈覺得做不到。

蔡:反而這是有可能的。彼得.杜拉克(Peter Drucker)談決策,有些看法滿不錯的。我只提一點,團體決策最重要一點是要聽反對意見。他說:「如果沒有反對意見,不要做決策。」

或是像傑克.威爾許(奇異集團前執行長)談激辯(robust dialogue)──什麼事情,要直截了當,不要說有後面的意圖,如果是團體決策,盡量把事情攤出來談、透明化。該反對就反對。

雖然一個人是比平均好,這數學上是對的,但決策是腦力激盪的過程,並不是一個人或團隊平均的數學問題,我覺得是一個溝通決策機制。團隊提供想法,CEO做決定。假如團隊是五人,中間討論過程說不定是二對二,那CEO只是基於綜合的意見,做最好的、他認為最負責的判斷,這樣而已。

提出觀點一一釐清

湯:可不可以舉例說明聯發科的團隊決策過程?

蔡:如果要舉例子,幾年前我們買ADI(手機晶片設計廠),這案子還滿具挑戰

性的。那時討論的是,這樣的購併對我們來講,增加的機會是什麼?風險怎麼樣?因為購併規模不小,四百人,花那麼多錢,最怕的是如果管理不好,會不會把原來的東西都搞亂了,這是最大的風險。

就策略來講,是明顯可以買的,爭議點在於「有沒有辦法管?」這件事是執行的事,這點,卓副董跟謝總(副董事長卓志哲與總經理謝清江)講,執行與他們比較沒有關係,最終的執行是我跟JC(前執行副總經理徐至強),所以,你們看看有沒有辦法管。下決定要看這個事情的本質是怎麼樣。

湯:最後下決定的關鍵因素是什麼?

蔡:我和JC在想,到底有沒有辦法管,也想了很久,最後我想,應該可以管吧!

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湯:所以團隊只是給你一個資訊,提出大概問題出在什麼地方,然後還是CEO拍板定案。

蔡:不管最終怎麼樣、對不對,都是我要負責,我跑不掉。

湯:現在問題來了,個人決策常常有很多偏見,每個人對於過去的成功,有自己的解讀,常常會將過去經驗用在目前的決策,這是偏見的來源,所以CEO決策時如何避免偏見?

蔡:只能盡量避免。照彼得.杜拉克的想法,他並不反對「偏見」。他說,決策之前先要有觀點,但在做決策的過程中,你要針對你的觀點,一個一個去釐清(verified)。為什麼是共識討論,就是拿出觀點,「你為什麼有這樣的觀點?」「是基於什麼假設?」「對不對?」

湯:這是CEO決策很難的地方,他做的決策要能說服人。美國人都是直接溝通,但中國人溝通大半比較間接,有隱藏的意圖。

蔡:這方面我是完全按照彼得.杜拉克的想法,怎麼樣透明化?把事情端出來,大家取捨。如果每次CEO都照自己的意思去做,高階團隊就會想「那我為什麼要提意見?」

CEO的四大挑戰

湯:但取捨時,有人的利益就可能受到損害,受損害的一方會不高興。你說買ADI,會不會有人覺得如果弄不好,不如不要冒險?

蔡:科技是一直在變,你不承擔風險,現在你忙了半天,可是不去做新的,也會下來。過去二、三十年,高層團隊天天都在吸收這樣的空氣,如果搞不清楚這樣的事,就不可能到這個位置。早就告老了。

對科技業來說,環境在改變,科技在改變,到底怎麼去適應?尤其在重要典範移轉(paradigm shift)的時候。《哈佛商業評論》曾寫了一個CEO從彼得.杜拉克得到最重要的幾件事:

第一,如何定義有意義的「外部」。例如科技的改變,什麼是威脅?什麼是機會?

第二,隨時重新定義你的經營範疇(business scope),這是IBM或惠普等成功企業一直都在做的事。

第三,長、短期的平衡。

第四,徹底實現公司的價值觀。

就像賣基金的經理人都會說:「過去績效不保證未來收益。」對CEO來說,最大的挑戰是,過去成功的方法,不一定保證未來成功。今天你問的都與這四件事有關,而CEO就是做這四件事情而已。