早稻田MBA創新管理X經營策略筆記套書

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/8/8

定價:760元

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早稻田MBA創新管理X經營策略筆記套書

早稻田大學商學院教授群

【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】
11位知名教授的深度產學解析〉知名企業為何成功
從策略思考到管理基礎,輕鬆學會專業經理人最關鍵能力
★日本亞馬遜書店4.4顆星★

 
  ◆工作經驗很重要,但未必能應用在每個職場,想成為全球通用的專業人士,必須有系統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。

  ◆本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,以獨創的框架分析知名企業的策略,讓你快速掌握理論內涵,馬上活用到工作現場,將無頭緒的工作任務簡化出有條理的解決方案。

  這些隱形冠軍企業你不一定都認識,但他們的成功案例你不能不知道!

  ◆該怎麼制定整合型策略?基於事實、決定重點、全體最佳
  MBA理論應用→西南航空:搶攻二線城市獨家直航
 
  ◆如何發揮一流現場力?持續改善、全體投入、有榮譽心
  MBA理論應用→TESSEI列車清潔團隊:7分鐘快速徹底清潔一班列車
 
  ◆STP行銷定位怎麼用?主打第一、主打唯一、另闢戰場
  MBA理論應用→逸萱秀:從歐巴桑洗髮精變成輕熟女指定品牌
 
  ◆發展新商業模式要思考的是?價值提供、賺錢方式、領先地位
  MBA理論應用→Seven 銀行:把別人不賺的跨行提款手續費當成本業收入
 
  ◆怎樣賺取後進消費者的錢?找出真正的對手,提供獨家服務
  MBA理論應用→Japanet Takata電視購物:主力客群鎖定不懂3C產品的消費者
 
  ◆如何避免「行銷短視」?親身體驗產品帶來的便利和功用
  MBA理論應用→Hogy Medical:不只販售醫療器材還賣手術用組合包
 
  早稻田商學院教授將告訴你:

  ◎如何突破舊有模式,成為新進入企業,賺其他產業的錢?→要勇於捨棄自己的價值觀。
  ⊙企業實例:銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款,再將存款放貸給需要資金的企業,賺取利差。但是日本2001年出現一家不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢,而且是向他行收取手續費,而非自家存戶。Seven銀行在全日本有15000台ATM,對他們來說,日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭,他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值,找出新的獲利路線。
 
  ◎降低成本就必然無法提升品質嗎?→要思考雙贏而非取捨。
  ⊙企業實例:黑貓宅急便,全球第一家小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間,是由公司依照最省油的路線送貨,但常碰到客戶不在家,同一件包裹要送兩三次才能成功。提供「指定送貨時間」的服務,表現上看似增加成本,但是因為在指定時間送貨,一定會有人收件,反而減少送貨次數,降低了多次運送的成本,同時客戶不用一直在家空等包裹送到,贏得客戶好評,這就是在提升品質的同時達到雙贏。

 

【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】
創新理論+當前經營課題,
將管理者從成見和慣性之中解救出來!

 

    本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,讓名教授們教你用新視野看待目前的立足之地,創新策略就隱藏在不同知識領域的結合。透過9大創新理論的啟發,從個人到組織乃至領導者,都能踏上創新的路徑。

 【五大數位課題】

課題1. 創新來自知識與知識的結合,因此新的商業模式不該再要求員工「人人都要熟知同樣資訊」,而是要鼓勵員工「盡量掌握誰懂哪些領域」。
MBA應用案例→結合「美國超市」+「日本汽車業」,打造「豐田式生產系統

課題2. 相互競爭已不是當前的主流,如何認出誰是維繫當前商業模式的關鍵人物,並建立一套維護雙方利益的機制,是開放式創新的關鍵。
MBA應用案例→米其林推動新品「失壓續跑胎」,忽略修車廠是推動新品的關鍵人物

課題3. 平台想打造商業模式的正向循環,首要必須帶動互補參與者積極投入,才能吸引終端使用者的加入。
MBA應用案例→樂天旅遊網透過成果報酬制,吸引大量飯店旅館加入平台成為特約商店 

課題4. 消費者在平台可以選擇各個價值鏈分層的產品,平台業者必須思考開放哪些分層、如何控管品質,以維護商業模式的運作。
MBA應用案例→Amazon推出的Kindle Reader可安裝在各種裝置上,但只能用來閱讀在Amazon所購買的電子書,以促進自家網站的普及 

課題5. 因應創新而引進多元化管理,在人才晉用上應屏除人口統計型的多元化,援引任務型的多元化。
MBA應用案例→Google員工聘用不是透過性別和國籍來選任,而是選擇不同的背景經歷以達到知識探索的目的

 
【四項經營原則】

原則1. 擁抱高收益的天使顧客,設法讓成本高於收益的惡魔顧客失望敗興,是提升顧客滿意度的一大重點。
MBA應用案例→Caffe Veloce提供CP值高於預期的服務及產品,讓對平價咖啡不抱期待的顧客大感驚艷 

原則2. 避免追隨業界的龍頭企業,清楚劃分出自家企業要在哪個領域拚輸贏,訂出自己的作戰方針。
MBA應用案例→摩斯漢堡迴避與麥當勞在精華地段競爭,並採取現點現做,開發獨創商品米漢堡及在地食材。 

原則3. 公司治理不僅在檢核經理人的績效,更是一套讓企業獲得妥善經營的機制,避免股東與經理人之間的矛盾。
MBA應用案例→GE公司以價值目標考核員工績效,既堅守績效目標,也能維護公正性 

原則4. 經營策略的核心是邏輯,也就是要集中火力在最有效的問題上,設定可行的目標。
MBA應用案例→IBM面對新的產業結構,活用其垂直整合的經營特性,以提供解決方案為事業核心。

 【本書特色】

1. 銜接《早稻田MBA經營策略筆記》,涵蓋創新、數位化、領導力、公司治理等更進階的主題,適合管理職或有志邁向管理職的工作者自修研讀。
2. 邏輯清晰的理論搭配豐富的企業案例,用實戰視野重新剖析市場,學習MBA不落入紙上談兵。
3. 提綱挈領點出創新和數位經營的精髓,把握重要觀念就不怕科技操作面的日新月異。

【專業推薦】(依照姓氏筆畫排列)

史習安/成功大學國際企業研究所教授兼任所長
朱文儀/台灣大學工商管理學暨商學研究所教授
邱奕嘉/政治大學商學院副院長兼EMBA執行長
黃崇興/台灣大學管理學院副教授
楊  千/交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 
劉恭甫/創新管理實戰研究中心執行長

【早稻田MBA經營策略筆記】
Part 1策略思考的基礎
第一章 具備策略性的決策:決策的三個基本條件
第1節 成功案例教我的事
第2節 基於事實 具備策略性的條件?
第3節 決定重點 具備策略性的條件?
第4節 對整體有利 具備策略性的條件?

第二章 異業競爭:與規則不同的對手競爭
第1節 跨越「業界的惡夢」制定策略
第2節 創造商業模式

第三章 行銷:聚焦於本質性需求
第1節 行銷在企業經營中的角色
第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位

第四章 策略的整合性:日本網購平台Japanet Takata的3C與4P
‧為什麼日本網購平台Japanet Takata可以成為日本第一的無店面零售公司?
‧價格是便宜或貴?
‧成套販售誰得利?
‧把強項留在公司內部
‧不同的顧客與競爭對手,適切的價格也會隨之波動
‧障礙變成優勢
‧制定策略一定要有「整合性」
‧制定策略要預想未來可能面臨的挑戰

第五章 模仿的難度:保持競爭優勢
‧持續交出亮眼成績單的西南航空
‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場
‧樞紐航線網絡對乘客極為不便
‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間
‧為什麼其他公司模仿不來?
‧只模仿一部分並沒有意義
‧建立競爭優勢的三層結構

Part2管理的基礎
第六章 營運:實行策略的組織能力
第1節 價值源於營運
第2節 鍛鍊現場力
第3節 靠「可視化」加強現場力

第七章 人與組織:威爾許的兩句話,哪句正確?
第1節 策略性分配有限的重要資源
第2節 「組織優先」或「人才優先」之辯

第八章 內部行銷:先從企業內部創造顧客
‧更應該優先的行銷方法
‧部門間的不協調會削弱企業競爭力
‧所有人都是行銷人員
‧內部行銷的三大要素
‧讓集團目標與組織目標一致
‧IBM總裁葛斯納面臨的挫敗與事後的改革
‧谷歌死守的價值觀
‧後勤單位就是自己的顧客
‧內部行銷的4P

第九章 領導力:開拓未來的能力
‧領導力的基本三要素
‧如何判斷有無領導力
‧經常放眼未來:預測能力
‧把旁觀者變成伙伴:帶動周圍的能力
‧打破組織的僵局:改革力
‧為何要栽培全球化企業領導人?
‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異

第十章 全球管理:從「進入世界市場」到「向世界學習」
‧見樹又見林
‧單純全球化時代告終
‧跨國化和超國家化
‧超國家策略
‧距離、限制性、黏著度
‧亞洲對日本企業的重要性
‧遊戲規則完全改變了
‧服務業的全球化

第十一章 會計與金融:觀察經營數字
第1節 財務會計、管理會計、財務的使用目的
第2節 財務會計:財務報表
第3節 從財務報表看出業種特性
第4節 財務:屬於投資人的理論
第5節 管理會計:決策與業績評估

第十二章 經營者的角色:必要條件與充分條件
日產汽車為何陷入經營危機?
最大的難關:與世界第一的企業正面對決
法國雷諾汽車的聰明投資策略
日產的復興計畫為何能實現?
透過巧妙演出打造戈恩神話
舊經營高層做不出會引發紛爭的決策
經營的核心技能不足
戈恩的六項卓越能力
過去無法發揮現場和中間管理層的優勢
執行長所需的能力要比董事高好幾層
執行策略遠比擬定策略辛苦
本田宗一郎與藤澤武夫
經營能力該如何培養?
求知若飢,虛心若愚

致謝

【早稻田MBA創新管理筆記】
推薦序
前言

PART I 最新理論
第一章 創新:邁向「知識探索」的四個觀點
如何激發創新
創新的泉源,在於知識與知識的結合
人的認知有限,所以創新才會停滯
向八竿子打不著的業界取經
企業具有輕忽「知識探索」的本質
知識探索的層級?個人層級
賈伯斯是個失敗天王,所以才成就了他的偉大
知識探索的層級?策略層級
知識探索的層級?組織層級
知識探索的層級?人脈層級
要對「誰懂什麼」瞭若指掌
增加面對面的接觸機會
恢復日本企業裡的非官方活動
矽谷企業導入「規範化的地下研究」

第二章 生態系:從「競爭」到「合作」
「策略」的關鍵字已改變了
幕後的關鍵參與者是否願意合作?
共享附加價值
顧客的價值與供應商的價值
獨占價值將摧毀整個商業模式

第三章 平台:數位經濟的基本策略
共享經濟的核心
與其他市場參與者(互補性產品)融為一體
易流於一強獨大
兩種網路效應
和一般商業模式的決定性差異
如何打造正向循環
平台與價值鏈商業模式的差異
自行生產互補性產品的商業模式
如何吸引互補參與者投入?
如何控管品質?
哪些資訊該對其他企業開放?
汽車製造商將失去重要的獲利來源?
您所處的業界,將出現什麼樣的結構性變遷?

第四章 多元化:了解「為何而戰」的機制
日本的多元化管理,令人難以茍同
多元化的兩種類型
為何任務型能發揮正向效果?
為何人口統計型多元化可能有害?
消弭人口統計式的對立軸
谷歌和豐田做到這種地步!

第五章 品牌:從Why 開始
不賣產品,賣品牌
品牌要跟著策略走
全國性品牌與自有品牌
如何決定顧客滿意度?
擁抱天使,拋棄惡魔
重視「概念」
「只是更動順序」其實是有意義的
用象徵性故事當武器
如何建構顧客的品牌認知?
融入員工的意識

第六章 創新:邁向「知識探索」的四個觀點
日本企業的董事會大有問題?
會計師事務所能做的事有限
不能要求員工達成目標?
人事考核政策的影響力
經理人和股東為何針鋒相對?
為誰而做的「妥善經營」?
奇異公司CEO威爾許是傑出經理人嗎?
美式VS日式,長期VS短期
家族企業為何強大?
長壽企業都在做這些事
要讓理念深植企業,公司治理是既實惠又有效的方法

PART II 基本原則
第七章 策略:顛覆既有框架
好策略的條件
兩個本田
兩派立場
策略的核心是邏輯
別空談無意義的字句
把策略變科學
兩位經營者的對策
深入評估衝擊
同樣的分析,不同的決策
「弱勢」轉「優勢」,「威脅」成「機會」

第八章 行銷:找到自己的生存領域,追求整體最適
不追隨業界的龍頭企業
同一個生態系,不容兩種以上的生物占有相同生態地位
要割捨什麼?
迪士尼和旭山動物園的決定性差異
思夢樂VS優衣庫
清楚劃出界線的展店標準
對「惡」的認定為何?
追求各自的最適化

第九章 領導統御:銜接典範
管理者和領導者的不同
領導者的任務是銜接典範
看到的事物因人而異
環境因素與策略變數
領導者須具備的三項元素
改革時不可或缺的三大要素
教父與鬥士
試著拋棄對自家產品或服務的感情
何謂有魅力的領導者?
令人感受不到魅力的領導者,是什麼樣的人物?
忍辱負重
培養接班人
打造自己的風格
持續學習

【摘錄1】成功案例教我的事

在告訴大家具備策略性的必要條件之前,我先談談企業成功案例所帶來的啟發。
即使面對同一個事實,也會因為解釋角度的不同,產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。
從前,有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子,各自產生不同想法:
A:「鞋子在這裡是賣不出去的。」
B:「鞋子在這裡的商機無限。」

光是這麼一個想法的不同,後面就會產生完全相反的假設,伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場,提出「商機無限」的假設,進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。
Star Mica注意到,收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」(房東換人做的買賣)的交易,這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為,房客還住在裡面的物件,通常比空屋的價格再低約二五%,而且購買有人居住的公寓限制較多,像是不能申請房屋貸款等,買家非常稀少。
但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開,就可以調回空屋的價格。也就是說,Star Mica只要撐過房客居住的這段期間,就能確實獲得二五%的利益,這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎?因此,Star Mica開始大量收購這樣的物件。
Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買,盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件,而是鎖定日幣三千萬左右的公寓,因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。
當Star Mica大量收購一陣子後,成果如何呢?雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客,幾年後會退租」,但收購大量物件後,透過「大數法則」的運算得知,Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來,Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入,即使房客不退租,依然能維持一定的收入。
Star Mica的創始人曾任職高盛公司,某天他不經意關注房地產業界時,突然發現這種和金融界套利一樣的模式,可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說,即使看到同一個事實,卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。
顧客想要的是什麼?
「電鑽公司不是賣電鑽,是賣打洞。」
這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品,而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功,這樣的發想非常重要。
有一間公司完全按照這個格言做,結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登,一間叫喜利得(Hilti)的電動工具廠商。過去,喜利得要販售電動工具,但他們的客戶大多是中小企業,客戶買了工具之後,多半沒有餘力保養工具,時常是工具用完就擺在一旁,因此等下次去工作現場時,常常不是工具壞掉不能動,就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具,因此電動工具業陷入了價格競爭,每一家廠商只能不斷降價。
喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示:「我們不要再賣工具了」。不賣,改成出租。客人需要工具時,只要一通電話,喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說,喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」,改變舊有的商業模式。這麼一來,客戶也免去維修保養之苦,隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶,喜利得在經營上起死回生,並在全世界展開這樣的商業模式。
建設機械大廠小松(Komatsu)也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS,透過KOMTRAZ這套系統,小松可以即時觀測這些機械的動態,藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊,小松的對策是加裝GPS,再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話,就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上,小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤,比犯人早一步到港口並逮到他。也因此,小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。
這套系統不僅可以知道建機的所在位置,還可以透過感應器的搭載,得知哪台機械已經運作多少時間,能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是,小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客,「明天這個零件就要壞掉了,不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。
如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件,顧客有可能會去找便宜的零件,買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候,主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」,對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修(preventive maintenance)。最近小松的利益率提升,就是來自這種換零件方式的貢獻。
有沒有辦法把取捨變成雙贏?
似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本,減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。
大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼?其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。
表面上看來,顧客下訂的內容變得更瑣碎,將使成本變高,但大和運輸新增指定時間的服務後,並沒有額外收取費用。對顧客來說,可由自己決定送件時間和收件時間,當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用,滿意度也會提高。
那麼,對大和運輸來說,指定時間配送對他們產生什麼變化呢?
其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」,下次再配送一次。這麼一來,宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說,最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。
指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間,大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送,對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本,提升利益。
當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時,大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時,不僅顧客得利,大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說,如果考量到經濟合理性,顧客不指定時間配送的話,「收件人不在」的風險反而更高,才應該要提高運費。不過,大和運輸還沒做到這個地步就是了。
總之,提供指定時間的服務之後,服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨,在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利,現在其他的宅配公司都競相模仿,提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話,我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險?
「汽車業界的噩夢就是,汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。
這話是什麼意思呢?在電腦業界,掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的,當零件大廠變成巨獸,開始主導汽車業界時,那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說,歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世(Bosch)製的發動機控制器(Engine control unit),就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商,而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了,產業結構就會大幅改變。[中略] 其實,產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。
例如,智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能,又能當音樂播放器,還可以取代錢包,也有手錶的功能。
受到手機多功能化衝擊的,不只是上述提及的產品製造廠商,就連旅行社也受到影響。只要有手機,旅客就可以直接訂機票還可以報到,直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向,也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看,這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看,智慧型手機的普及化,只會使其角色不斷邊緣化。
手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉JTB」才開發新的服務,也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著,要怎麼提供給顧客更好的服務,讓顧客感到滿意。當然,手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率,提高顧客的使用頻率,達成銷售目標,但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說,手機公司確實搶走了旅行社的生意。
為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢?我想大概有三個原因,市場的成熟化、競爭激烈的全球化,以及資訊革命的進步。其實,每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下,業界的結構會改變,業種的界限變得更模糊,因此在未來,異業競爭只會越來越激烈。
若你想預測自己所處的業界未來的變化,我介紹五個思考方法給大家。下面,我以相機業界的結構變化為例說明。
第一個方法就是「置換」。把一直來都是A換成B。比如說,以前的相機一定要用底片,到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說,底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界,這就是「置換」的發生。
第二個方法就是「省略」。一直以來都有A卻被跳過了。比如說,數位相機出現後,就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片,連印表機也不需要。
第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前,底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成,但被整合的業界卻難以接受,因為這等於自己的事業被捲走,從此消失。
第四個方法是「選擇多樣化」。在過去,照片是貼在相本中觀賞,現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞,甚至可以透過網路在雲端觀看,增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片,有些人會用電子郵件寄送做備份,或存放在USB記憶卡、燒在CD-ROM裡,但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩,選擇上傳到網路上的免費相簿,還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。
第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西,現在因為大家用手機照相的關係,又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了,照片變成一種傳送畫面的交流手段。
請大家透過這五種觀點(置換、省略、結合、選擇多樣化、附加),思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界,搞不好某天你抬起頭來才忽然發現,自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。
思考自己所處的業界的變化時,盡量站在消費者的立場來描繪,這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。

【摘錄3】
法國作家馬塞爾?普魯斯特(Marcel Proust)曾說過這樣一句名言:「真正的發現之旅,不是尋求新天地,而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。
每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時,其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣,觀點也有固定習性。
普魯斯特這句話,是指捨棄自己熟悉的觀點,改用新視野來看世界,就能帶來真正的發現。

對商務人士而言,所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢?
二十多年前,我的老東家波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group,簡稱BCG),曾以「財星五百大企業」(FORTUNE)這份遴選美國大企業的名單為對象,調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識,是想了解新興產業(如資訊業)的企業,是否處於成長的狀態。
然而,調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實:所謂的成長企業,並不是成長產業孕育出來的,而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

為什麼會出現這樣的結果呢?處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為:「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本,或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化,以求生續命。在這種活絡的氣氛下,反而成功地調整商業模式、激發創新,從業界整體的停滯中脫穎而出的企業,其成長率自然就彈升了。
換言之,成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點,重新審視自己當前的立足之地,從而找出新商機。

競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變,還是主動尋求改變?想必就是這種意識的差距,在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素,就是懂得用新視野來看待事物。
那麼,要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢?早稻田教授群撰寫本書的目的,就是要提供這方面的見解。

企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後,通常會聽到以下這樣的回應:「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試,但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到,我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點,你就會懂了」(節錄自喬?亞瑟?巴克《未來優勢:發掘及掌握成功的新典範》)
  我想本書可以提供許多靈感,幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

本書是根據日經BP出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院(WBS)合作,在二?一五年四月到二?一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次,由日本最具代表性的經營者擔任課程講師,是一套相當難得的經營課程。
我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸,負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成,除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則,書中介紹的內容,更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

在本書的Part1會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論;Part2則會解說營運組織所需的基本原則,如策略與領導統御等。

早稻田大學商學院教授
內田和成

【摘錄4】 PB與NB

近來,全國性品牌(National Brand,簡稱NB)和自有品牌(Private Brand,簡稱PB)的問題,已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌,透過現有的銷售網絡,在全國各地銷售產品;相對的,自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品,掛上零售通路自家獨有的品牌,在該通路銷售。

自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式,因此對製造商而言,就「絕對有人買」的這一層涵義來看,的確是求之不得的好買賣。然而,自有品牌商品的售價,普遍較全國性品牌便宜,這對消費者而言固然是一項利多,但零售價降低,通路進價也會跟著被壓低。況且通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量,所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣,以往大多是品牌力較低的製造商,較有意願替通路代工。

可是,製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌,這些由同業生產的自有品牌商品,就會搶佔通路門市裡的貨架排面。舉例來說,假設有某個品類,貨架上原本陳列的,是由三家廠商分別推出的品牌商品,此時要是通路自有品牌加入戰局,原本銷量第三的品牌,就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手,則會因為整體產量增加,帶動生產效率提升,甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量,所以很多製造商在面對自有品牌時,總會很煩惱該如何出招。

其實全國性品牌和自有品牌,原本各自在市場上扮演著不同的角色。想要有新產品,就要期待具備研發能力的製造商,讓它們用全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時,若在零售通路主導下,用通路自有品牌的形態,提供價格更優惠的產品,那麼消費者而言,也會是一項利多——自有商品出現的脈絡,原本應該是如此,也就是先有全國性品牌的新商品問世,創造出一定程度的營業額,接著銷售開始疲軟後,才推出通路的自有品牌商品。換言之,全國性商品和自有商品上市的時間,是有落差的。

可是,最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌,而當中的領頭羊,就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價,會比全國性品牌優惠,但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」,因為講究品質,所以價格反而還比全國性品牌貴。即使如此,7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣,撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司,為日本7-Eleven獻出了第一次,也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

這個案例,說明了極具品牌力的製造商,近來也開始投入通路的自有商品市場。我想,許多製造商應該都與哈姆雷特(Hamlet)有著同樣的心境。另一方面,如何爭取到製造商協助發展自有品牌,則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上,製造商和通路之間的關係,已逐漸出現改變。

如何決定顧客滿意度?

探討「品牌」議題時,免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼,究竟顧客滿意度是如何決定的呢?
在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」(Service PRoductivity & INnovation for Growth,簡稱SPRING)的機構,負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查,當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高?又有哪些連鎖名列前茅呢?

聽到這個問題,似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧?」然而,翻開截至二?一四年為止的六年份調查報告,結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二?一四年才首度奪冠,塔利咖啡(Tully's Coffee)和客美多咖啡(Komeda's Coffee)也分別拿下一次榜首,其餘的三屆調查,都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中,Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢?我想這個答案,應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待,和實際消費過後的評價,兩相比較後的落差而定。

舉例來說,當顧客進到一家米其林三星的餐廳,每人付了一萬日圓,滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點,結果吃到的菜色卻不怎麼好吃,服務也很平庸,顧客當然不會感到滿意。可是,當我們不抱任何期待地走進一家餐館,吃了一份一千日圓的套餐,結果竟出乎意料地美味時,我們應該就會感到非常滿足。

Caffè Veloce這家連鎖咖啡館,或許就是因為「實際走進去之後,發現CP值很高」、「很划算」等,而贏得了很高的滿意度。我可以想像,顧客原本它的期待並不高,而實際走進店裡消費過後,在知覺價值或划算的感受上,想必都能得到很高的成績。

飯店也是同樣的道理。我們在下榻知名頂級飯店——麗思卡爾頓飯店(The Ritz-Carlton)時,和在超級飯店(Super Hotel)或阿帕飯店(APA Hotel)等商務旅館住宿時,當然不會期待它們提供同等水準的服務。起初越是讓人滿懷高水準期待的地方,越難提供超乎預期的服務。況且每個人想要的都不一樣,要讓每個人都大感滿意,是相當不容易的事。

「只是更動順序」其實是有意義的

日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」 ,也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛?巴特勒的著作 中已有描述。水是最普通的日常用品,「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因,發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

我試著用我自己的方式,來解釋它的成功。首先,I LOHAS為什麼對環保有益,是因為它的寶特瓶用料,較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量,就是對地球環境的友善之舉。況且因為它的瓶身既薄又軟,喝完飲料後體積可壓縮,不會佔去太大的空間放置待回收容器。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處,贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水,竟能讓消費者指名購買。

用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看,如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」,就會流於一般的產品差異化,也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路,他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」,也就是從「為什麼」的角度出發,策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法,是先有「現在地球處於水深火熱的情況,所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受,再打造出既能減少石油資源消耗量,又可讓垃圾不佔空間的商品。
或許有人會說:「不就只是更動順序而已嗎?」的確如此。不過,重要的就是這個順序。

用象徵性故事當武器

一個出色的品牌,總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念,在我負責審訂的新書 當中有詳細的解說。

舉例來說,日本的雀巢公司(Nestlé)就有KITKAT巧克力的考季活動故事。在日本九州地區的方言當中,「必勝」的日文發音是「kitto katsuto 」,因此九州地區的考生們,就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品,讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司,公司認為「這是全國都通用的說詞」,此後便開始辦理KITKAT巧克力的考季促銷活動。而這個故事,也在日本雀巢公司內外,不斷地傳誦。

像這種令人印象深刻,令人莫名地想告訴更多人的故事,是建構品牌的重要元素。
在各品牌的象徵性故事當中,甚至還有發展成傳說的逸事。

「鐵達尼號的路易威登傳說」,就是這樣的一個例子。路易威登(Louis Vuitton)生產的旅行箱,原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客,就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後,路易威登的旅行箱還飄浮在海面上,甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡,也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看,裡面的物品竟完好如初,一點都沒濕。這些故事到底是真是假,我們無從得知,但它們早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事,不斷傳誦至今。

約莫在二十年前,我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包,而做過一番訪談。訪談的對象,是學生和二、三十世代的女性上班族等族群。從她們的角度來看,一個要價五到十萬日圓的皮包,價格相當昂貴,只要拿出一、兩萬日圓,就可買到水準還算不錯的產品,但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢?經我詢問之後,她們的答案是:路易威登的皮包很堅固,可以用十年、二十年,算起來性價比相當高。

我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包,但在她們心中,需要一個同意自己買路易威登商品的理由。此時,重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用,所以買它們並不奢侈」,而不是「想追時尚就買LV」。

鐵達尼號裡的路易威登故事,正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事,我們無從得知,但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開,因此為它成就了一個理由,讓它即使要價不菲,仍長期熱銷。

【摘錄1】成功案例教我的事

在告訴大家具備策略性的必要條件之前,我先談談企業成功案例所帶來的啟發。
即使面對同一個事實,也會因為解釋角度的不同,產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。
從前,有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子,各自產生不同想法:
A:「鞋子在這裡是賣不出去的。」
B:「鞋子在這裡的商機無限。」

光是這麼一個想法的不同,後面就會產生完全相反的假設,伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場,提出「商機無限」的假設,進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。
Star Mica注意到,收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」(房東換人做的買賣)的交易,這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為,房客還住在裡面的物件,通常比空屋的價格再低約二五%,而且購買有人居住的公寓限制較多,像是不能申請房屋貸款等,買家非常稀少。
但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開,就可以調回空屋的價格。也就是說,Star Mica只要撐過房客居住的這段期間,就能確實獲得二五%的利益,這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎?因此,Star Mica開始大量收購這樣的物件。
Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買,盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件,而是鎖定日幣三千萬左右的公寓,因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。
當Star Mica大量收購一陣子後,成果如何呢?雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客,幾年後會退租」,但收購大量物件後,透過「大數法則」的運算得知,Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來,Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入,即使房客不退租,依然能維持一定的收入。
Star Mica的創始人曾任職高盛公司,某天他不經意關注房地產業界時,突然發現這種和金融界套利一樣的模式,可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說,即使看到同一個事實,卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。
顧客想要的是什麼?
「電鑽公司不是賣電鑽,是賣打洞。」
這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品,而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功,這樣的發想非常重要。
有一間公司完全按照這個格言做,結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登,一間叫喜利得(Hilti)的電動工具廠商。過去,喜利得要販售電動工具,但他們的客戶大多是中小企業,客戶買了工具之後,多半沒有餘力保養工具,時常是工具用完就擺在一旁,因此等下次去工作現場時,常常不是工具壞掉不能動,就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具,因此電動工具業陷入了價格競爭,每一家廠商只能不斷降價。
喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示:「我們不要再賣工具了」。不賣,改成出租。客人需要工具時,只要一通電話,喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說,喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」,改變舊有的商業模式。這麼一來,客戶也免去維修保養之苦,隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶,喜利得在經營上起死回生,並在全世界展開這樣的商業模式。
建設機械大廠小松(Komatsu)也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS,透過KOMTRAZ這套系統,小松可以即時觀測這些機械的動態,藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊,小松的對策是加裝GPS,再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話,就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上,小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤,比犯人早一步到港口並逮到他。也因此,小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。
這套系統不僅可以知道建機的所在位置,還可以透過感應器的搭載,得知哪台機械已經運作多少時間,能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是,小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客,「明天這個零件就要壞掉了,不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。
如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件,顧客有可能會去找便宜的零件,買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候,主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」,對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修(preventive maintenance)。最近小松的利益率提升,就是來自這種換零件方式的貢獻。
有沒有辦法把取捨變成雙贏?
似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本,減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。
大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼?其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。
表面上看來,顧客下訂的內容變得更瑣碎,將使成本變高,但大和運輸新增指定時間的服務後,並沒有額外收取費用。對顧客來說,可由自己決定送件時間和收件時間,當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用,滿意度也會提高。
那麼,對大和運輸來說,指定時間配送對他們產生什麼變化呢?
其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」,下次再配送一次。這麼一來,宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說,最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。
指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間,大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送,對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本,提升利益。
當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時,大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時,不僅顧客得利,大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說,如果考量到經濟合理性,顧客不指定時間配送的話,「收件人不在」的風險反而更高,才應該要提高運費。不過,大和運輸還沒做到這個地步就是了。
總之,提供指定時間的服務之後,服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨,在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利,現在其他的宅配公司都競相模仿,提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話,我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險?
「汽車業界的噩夢就是,汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。
這話是什麼意思呢?在電腦業界,掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的,當零件大廠變成巨獸,開始主導汽車業界時,那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說,歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世(Bosch)製的發動機控制器(Engine control unit),就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商,而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了,產業結構就會大幅改變。[中略] 其實,產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。
例如,智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能,又能當音樂播放器,還可以取代錢包,也有手錶的功能。
受到手機多功能化衝擊的,不只是上述提及的產品製造廠商,就連旅行社也受到影響。只要有手機,旅客就可以直接訂機票還可以報到,直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向,也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看,這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看,智慧型手機的普及化,只會使其角色不斷邊緣化。
手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉JTB」才開發新的服務,也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著,要怎麼提供給顧客更好的服務,讓顧客感到滿意。當然,手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率,提高顧客的使用頻率,達成銷售目標,但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說,手機公司確實搶走了旅行社的生意。
為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢?我想大概有三個原因,市場的成熟化、競爭激烈的全球化,以及資訊革命的進步。其實,每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下,業界的結構會改變,業種的界限變得更模糊,因此在未來,異業競爭只會越來越激烈。
若你想預測自己所處的業界未來的變化,我介紹五個思考方法給大家。下面,我以相機業界的結構變化為例說明。
第一個方法就是「置換」。把一直來都是A換成B。比如說,以前的相機一定要用底片,到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說,底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界,這就是「置換」的發生。
第二個方法就是「省略」。一直以來都有A卻被跳過了。比如說,數位相機出現後,就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片,連印表機也不需要。
第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前,底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成,但被整合的業界卻難以接受,因為這等於自己的事業被捲走,從此消失。
第四個方法是「選擇多樣化」。在過去,照片是貼在相本中觀賞,現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞,甚至可以透過網路在雲端觀看,增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片,有些人會用電子郵件寄送做備份,或存放在USB記憶卡、燒在CD-ROM裡,但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩,選擇上傳到網路上的免費相簿,還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。
第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西,現在因為大家用手機照相的關係,又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了,照片變成一種傳送畫面的交流手段。
請大家透過這五種觀點(置換、省略、結合、選擇多樣化、附加),思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界,搞不好某天你抬起頭來才忽然發現,自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。
思考自己所處的業界的變化時,盡量站在消費者的立場來描繪,這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。

【摘錄3】
法國作家馬塞爾?普魯斯特(Marcel Proust)曾說過這樣一句名言:「真正的發現之旅,不是尋求新天地,而是用新視野看世界。」我常用這句話作為企業講座或商務課程的總結。
每個人都用自己獨特的「觀點」看待這個世界。當我們觀察事物時,其實都下意識地套用了「自己的觀點」。就像我們的說話方式、肢體動作會有固定習性一樣,觀點也有固定習性。
普魯斯特這句話,是指捨棄自己熟悉的觀點,改用新視野來看世界,就能帶來真正的發現。

對商務人士而言,所謂「用新視野來看世界」究竟是什麼意思呢?
二十多年前,我的老東家波士頓諮詢顧問公司(Boston Consulting Group,簡稱BCG),曾以「財星五百大企業」(FORTUNE)這份遴選美國大企業的名單為對象,調查高成長企業隸屬於哪些業種。這項調查背後的問題意識,是想了解新興產業(如資訊業)的企業,是否處於成長的狀態。
然而,調查結果卻出人意表——高成長率的企業竟有一半以上是成熟產業或衰退產業。這樣的調查結果和我們的直覺正好相反。它讓我們明白了一項事實:所謂的成長企業,並不是成長產業孕育出來的,而是從衰退產業或成熟產業中誕生的產物。

為什麼會出現這樣的結果呢?處於成熟產業或衰退產業的工作者總認為:「我們這個業界已經不行了。」於是群起設法撙節成本,或從截然不同的商業活動找尋活路發展多角化,以求生續命。在這種活絡的氣氛下,反而成功地調整商業模式、激發創新,從業界整體的停滯中脫穎而出的企業,其成長率自然就彈升了。
換言之,成長策略其實就隱藏在成熟產業或衰退產業之中——這些企業用不同的觀點,重新審視自己當前的立足之地,從而找出新商機。

競爭規則日新月異。企業究竟是坐等別人改變,還是主動尋求改變?想必就是這種意識的差距,在不知不覺中形成各家企業之間的落差。能夠主動尋求改變的企業最不可或缺的要素,就是懂得用新視野來看待事物。
那麼,要怎麼樣才能用新視野來看待事物呢?早稻田教授群撰寫本書的目的,就是要提供這方面的見解。

企圖擺脫常識或成見的人在提出新的見解之後,通常會聽到以下這樣的回應:「那是不可能的」、「那種方法在這裡行不通」、「做那麼大的改變實在太誇張了」、「以前也做過同樣的嘗試,但是效果不怎麼樣」、「要是那麼簡單就能做得到,我們就不用這麼辛苦了」、「等你資歷再深一點,你就會懂了」(節錄自喬?亞瑟?巴克《未來優勢:發掘及掌握成功的新典範》)
  我想本書可以提供許多靈感,幫助各位把商業活動從上述這些古老的詛咒中解救出來。

本書是根據日經BP出版社所發行的財經雜誌《日經Business》與早稻田大學商學院(WBS)合作,在二?一五年四月到二?一六年三月共同舉辦的「日經商業經營塾」理論篇的講義所編寫而成。「日經商業經營塾」每個月授課一次,由日本最具代表性的經營者擔任課程講師,是一套相當難得的經營課程。
我們WBS以學術見解或企管顧問的觀點為主軸,負責規劃理論篇的課程。本書可說是匯集課程精華而成,除了融入目前最先進的企管學領域所教授的法則、跨越古今皆準的商業原則,書中介紹的內容,更是有意開創未來的經營主管應該知道的事。

在本書的Part1會為各位介紹因應創新、平台和多樣性等新經營課題所需的理論;Part2則會解說營運組織所需的基本原則,如策略與領導統御等。

早稻田大學商學院教授
內田和成

【摘錄4】 PB與NB

近來,全國性品牌(National Brand,簡稱NB)和自有品牌(Private Brand,簡稱PB)的問題,已成為各界探討品牌時的重要議題。全國性品牌是指製造商用自家品牌,透過現有的銷售網絡,在全國各地銷售產品;相對的,自有品牌則是由零售業者委託製造商生產產品,掛上零售通路自家獨有的品牌,在該通路銷售。

自有品牌可說是由零售通路買斷商品的一種交易形式,因此對製造商而言,就「絕對有人買」的這一層涵義來看,的確是求之不得的好買賣。然而,自有品牌商品的售價,普遍較全國性品牌便宜,這對消費者而言固然是一項利多,但零售價降低,通路進價也會跟著被壓低。況且通路自有品牌還可能衝擊製造商自家的全國性品牌銷量,所以製造商其實並不想替通路生產自有品牌商品。也因為這樣,以往大多是品牌力較低的製造商,較有意願替通路代工。

可是,製造商可能面臨一個風險——若有其他同業願意為通路代工自有品牌,這些由同業生產的自有品牌商品,就會搶佔通路門市裡的貨架排面。舉例來說,假設有某個品類,貨架上原本陳列的,是由三家廠商分別推出的品牌商品,此時要是通路自有品牌加入戰局,原本銷量第三的品牌,就會被擠下貨架。而接下代工的競爭對手,則會因為整體產量增加,帶動生產效率提升,甚至在價格競爭力上更有優勢。因為有這些考量,所以很多製造商在面對自有品牌時,總會很煩惱該如何出招。

其實全國性品牌和自有品牌,原本各自在市場上扮演著不同的角色。想要有新產品,就要期待具備研發能力的製造商,讓它們用全國性品牌上市銷售。等該項產品普及到一定程度時,若在零售通路主導下,用通路自有品牌的形態,提供價格更優惠的產品,那麼消費者而言,也會是一項利多——自有商品出現的脈絡,原本應該是如此,也就是先有全國性品牌的新商品問世,創造出一定程度的營業額,接著銷售開始疲軟後,才推出通路的自有品牌商品。換言之,全國性商品和自有商品上市的時間,是有落差的。

可是,最近日本市場上出現越來越多主打「品質超越全國性品牌」的自有品牌,而當中的領頭羊,就是7-Eleven。通常自有品牌的商品售價,會比全國性品牌優惠,但日本7-Eleven的自有品牌「7-PREMIUM」,因為講究品質,所以價格反而還比全國性品牌貴。即使如此,7-PREMIUM的幾款商品接連熱賣,撼動了以往從來不替通路自有品牌代工的日本可口可樂公司,為日本7-Eleven獻出了第一次,也讓日本7-Eleven自有品牌的品項越來越豐富。

這個案例,說明了極具品牌力的製造商,近來也開始投入通路的自有商品市場。我想,許多製造商應該都與哈姆雷特(Hamlet)有著同樣的心境。另一方面,如何爭取到製造商協助發展自有品牌,則成了零售通路業者在布局策略上的重要關鍵。在「品牌」這個議題上,製造商和通路之間的關係,已逐漸出現改變。

如何決定顧客滿意度?

探討「品牌」議題時,免不了要從「顧客滿意度」的觀點來進行分析。那麼,究竟顧客滿意度是如何決定的呢?
在此要向各位介紹一項調查的結果。日本有一個名叫「服務產業生產力協進會」(Service PRoductivity & INnovation for Growth,簡稱SPRING)的機構,負責辦理日本服務業的顧客滿意度調查,當中也長期調查了連鎖咖啡館的顧客滿意度。究竟是哪一家連鎖咖啡館的顧客滿意度最高?又有哪些連鎖名列前茅呢?

聽到這個問題,似乎有很多人都會認為「應該是星巴克吧?」然而,翻開截至二?一四年為止的六年份調查報告,結果卻讓人大感意外——日本星巴克直到二?一四年才首度奪冠,塔利咖啡(Tully's Coffee)和客美多咖啡(Komeda's Coffee)也分別拿下一次榜首,其餘的三屆調查,都是由Caffè Veloce稱霸。在六年當中,Caffè Veloce就有三次榮登冠軍。

究竟Caffè Veloce奪冠的原因是什麼呢?我想這個答案,應該和「如何決定顧客滿意度」很有關係——顧客滿意度是以顧客事前對店家的期待,和實際消費過後的評價,兩相比較後的落差而定。

舉例來說,當顧客進到一家米其林三星的餐廳,每人付了一萬日圓,滿心期待能品嘗到前所未有的美味餐點,結果吃到的菜色卻不怎麼好吃,服務也很平庸,顧客當然不會感到滿意。可是,當我們不抱任何期待地走進一家餐館,吃了一份一千日圓的套餐,結果竟出乎意料地美味時,我們應該就會感到非常滿足。

Caffè Veloce這家連鎖咖啡館,或許就是因為「實際走進去之後,發現CP值很高」、「很划算」等,而贏得了很高的滿意度。我可以想像,顧客原本它的期待並不高,而實際走進店裡消費過後,在知覺價值或划算的感受上,想必都能得到很高的成績。

飯店也是同樣的道理。我們在下榻知名頂級飯店——麗思卡爾頓飯店(The Ritz-Carlton)時,和在超級飯店(Super Hotel)或阿帕飯店(APA Hotel)等商務旅館住宿時,當然不會期待它們提供同等水準的服務。起初越是讓人滿懷高水準期待的地方,越難提供超乎預期的服務。況且每個人想要的都不一樣,要讓每個人都大感滿意,是相當不容易的事。

「只是更動順序」其實是有意義的

日本可口可樂公司推出的礦泉水商品「I LOHAS」 ,也堪稱是從「為什麼」開始著手切入的成功案例。詳情在大衛?巴特勒的著作 中已有描述。水是最普通的日常用品,「I LOHAS」卻能贏得年輕消費者瘋狂的支持。追究箇中原因,發現原來是它很巧妙地傳達了「友善環境」的概念。

我試著用我自己的方式,來解釋它的成功。首先,I LOHAS為什麼對環保有益,是因為它的寶特瓶用料,較傳統寶特瓶減少了四成。既然可以減少石油的用量,就是對地球環境的友善之舉。況且因為它的瓶身既薄又軟,喝完飲料後體積可壓縮,不會佔去太大的空間放置待回收容器。日本可口可樂公司藉此向消費者傳達自家產品的過人之處,贏得了年輕族群瘋狂的支持。區區的礦泉水,竟能讓消費者指名購買。

用賽門‧西奈克所提倡的「黃金圈」觀點來看,如果I LOHAS一開始強調的是「我們的水與眾不同」,就會流於一般的產品差異化,也就是從「做什麼」的角度切入。而I LOHAS並沒有選擇這條路,他們訴諸的是「我們做的事對地球很友善」,也就是從「為什麼」的角度出發,策動認同者一起站出來購買。日本可口可樂公司的行銷手法,是先有「現在地球處於水深火熱的情況,所以我們要為了保護地球環境而努力」的感受,再打造出既能減少石油資源消耗量,又可讓垃圾不佔空間的商品。
或許有人會說:「不就只是更動順序而已嗎?」的確如此。不過,重要的就是這個順序。

用象徵性故事當武器

一個出色的品牌,總會有幾個想告訴更多人的故事。我們把這些故事稱為「象徵性故事」。這個概念,在我負責審訂的新書 當中有詳細的解說。

舉例來說,日本的雀巢公司(Nestlé)就有KITKAT巧克力的考季活動故事。在日本九州地區的方言當中,「必勝」的日文發音是「kitto katsuto 」,因此九州地區的考生們,就把KITKAT巧克力當作祈求上榜的開運聖品,讓它每逢考季就熱銷。據說後來這個故事傳到了日本雀巢總公司,公司認為「這是全國都通用的說詞」,此後便開始辦理KITKAT巧克力的考季促銷活動。而這個故事,也在日本雀巢公司內外,不斷地傳誦。

像這種令人印象深刻,令人莫名地想告訴更多人的故事,是建構品牌的重要元素。
在各品牌的象徵性故事當中,甚至還有發展成傳說的逸事。

「鐵達尼號的路易威登傳說」,就是這樣的一個例子。路易威登(Louis Vuitton)生產的旅行箱,原本就廣受西方貴族等富裕人士愛用。據說當年許多鐵達尼號的乘客,就是帶著裝滿衣服的路易威登旅行箱上船。後來鐵達尼號不幸沉沒之後,路易威登的旅行箱還飄浮在海面上,甚至還有人因為抓著旅行箱而得救。而且在日後從海底的鐵達尼號殘骸裡,也打撈出了路易威登的旅行箱。打開一看,裡面的物品竟完好如初,一點都沒濕。這些故事到底是真是假,我們無從得知,但它們早已成為說明路易威登旅行箱堅固、耐用的經典故事,不斷傳誦至今。

約莫在二十年前,我為了調查年輕女性為什麼喜歡購買路易威登的皮包,而做過一番訪談。訪談的對象,是學生和二、三十世代的女性上班族等族群。從她們的角度來看,一個要價五到十萬日圓的皮包,價格相當昂貴,只要拿出一、兩萬日圓,就可買到水準還算不錯的產品,但究竟為什麼她們還願意買路易威登這麼昂貴的皮包呢?經我詢問之後,她們的答案是:路易威登的皮包很堅固,可以用十年、二十年,算起來性價比相當高。

我不認為這些女孩人人都會如此長期使用同一個皮包,但在她們心中,需要一個同意自己買路易威登商品的理由。此時,重要的是讓她們覺得「好的皮包很耐用,所以買它們並不奢侈」,而不是「想追時尚就買LV」。

鐵達尼號裡的路易威登故事,正好可以連結這種「堅固又耐用」的認知。這些女孩是否聽過鐵達尼號的故事,我們無從得知,但由於路易威登這樣的形象已順勢傳開,因此為它成就了一個理由,讓它即使要價不菲,仍長期熱銷。