我在世上最困難的行業中,打造事業:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/7/11

定價:380元

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我在世上最困難的行業中,打造事業:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術

丹尼.梅爾

★《紐約時報》暢銷書‧服務業必讀經典★

27歲頂下有腐味的餐廳,竟連續七年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」;

2004年將寒酸的熱狗餐車,化身全球近二百家分店的知名漢堡店!

 

《時代》雜誌選為全球百大影響力人物——丹尼.梅爾,

分享從創業、經營、到如何創新,打造款待事業的勝出關鍵!

 

▎餐飲業是世上最難經營的行業之一。但我喜歡在這行不斷遇見的人物,

能與這麼多美食、美酒為伍何其幸運。——丹尼.梅爾

 

在競爭激烈的美食天堂紐約,丹尼.梅爾沒有富爸爸(爸爸還破產二次)、

沒有餐飲服務業的人脈及背景,卻從準備律師資格考轉而投入餐飲業,

只因為在人生迷惘時,姨丈告訴他:「去做你這輩子想做的事!」

 

他從週薪只有250美元的日班副理做起,在失敗率高達90%的餐飲事業中,

如何翻轉商業模式——讓破落髒亂的公園,重建以往熱絡的商業活動及人潮;

將一個小小的熱狗餐車,變身紐約人願意排隊一公里的熱門景點?更創下資產淨值超過200億美元!

 

「複製已經存在的東西,不是我想要的!」除了創新,

丹尼.梅爾更在同業之中做出最重要、最持久的區隔——定義「款待」及如何執行。

》》談服務

▁沒有靈魂的服務,再無懈可擊的流程也會被遺忘。替顧客製造樂趣才是關鍵?

▁找員工時,他先問:「你如何把幽默感應用在服務業工作上?」

▁如何讓顧客願意重複上門?每天花十分鐘做三件超出預期及特別關心顧客的事。

 

》》談創新

▁翻轉人人口中的「地點、地點、地點」,他逆勢操作的要點是?

▁想要吸引更多顧客?你得先成為特定行業的「非正式俱樂部」。

▁適用於網球場或棒球場上的運動技巧,做生意同樣適用?

 

》》談團隊與經營

▁好的經營者就是優秀的「策展人」。每天問自己「如何與眾不同?」

▁有賴團隊和諧的行業,千萬別讓「臭鼬」加入你的團隊!

▁誰規定顧客永遠第一!最重要的是你的員工……

 

服務是獨白,而款待是對話!

讓他連續創業從不失手的祕訣何在?所有組織與企業都需學習的翻轉思維。

 

▎我們這個時代最重要的商業書籍!──美國投資大師吉姆.克瑞莫(Jim Cramer)

 

 

──||各界讚譽 ||──

這本精采的著作談的不只是餐廳,也告訴我們如何學習企業經營之道,

包括如何設定獨特的策略;如何讓團隊參與不斷改進這個策略,

並把企業與周遭社區的成功整合在一起。書中充滿值得創業者和經理人參考的智慧。

——哈佛商學院教授麥可.波特(Michael Porter)

 

如果您對餐飲有興趣,想知道熱情款待的餐飲業對二十一世紀的經濟有何重要性,

這是本必讀書籍。——藍德(Nicholas Lander),《金融時報》(Financial Times)資深美食評論家

 

為實戰派經理人、企業家、投資人擺設的一場盛宴。

——史提夫.富比世(Steve Forbes),《富比世》(Forbes)總裁暨執行長

 

任何想在餐飲服務業有傑出表現者,都得參考這本書!

——《華爾街日報》(Wall Street Journal

 

豐富的商業祕訣。——《時代》(Time

 

一個有趣而愉快的閱讀,它提供了餐廳業良好的幕後觀點。

——《圖書館學刊》(Library Journal

 

作為說故事者和商業顧問,梅爾具有說服力和趣味性。

——《紐約時報書評》(New York Times Book Review

 

(梅爾的)經營原則已被信奉……適用於航空公司、乾洗店、有線電視業者,

就如同適用餐飲業者一樣。——《快公司》雜誌(Fast Company

 

丹尼.梅爾透過傳統美食和個人服務,打造了一流的餐廳。

他是掌握市場行銷藝術的創新者、培養世界級團隊的領導者、永遠領先時代的潮流者。

——肯尼斯.錢納特(Kenneth Chenault),美國運通(American Express)執行長

 

 

──||款待推薦 ||──

沈方正│老爺酒店集團執行長

吳家德│迷客夏副總經理

空中老爺│外商航空資深座艙長

嵇德明│勞動部等各大機構講師、前鼎泰豐主管

黃崇興│前台灣大學管理學院副院長、EMBA執行長

(按姓名筆畫排序)

│推薦序│丹尼.梅爾——喚醒溫暖人心的魔法師/黃崇興

│推薦序│成功的祕訣?夢想、趨勢與用心/吳家德

│推薦序│傳奇餐飲大亨帶你晉級「一○%的勝利者聯盟」/嵇德明

│推薦序│員工與顧客一樣重要!發揮最大服務能量的關鍵/空中老爺 

│前 言│ 我在世上最難經營的行業中,打造事業

 

CHAPTER 1 第一道菜

殷勤款待是我的基本經營理念。在任何商業交易中,最重要的莫過於給人的感覺。事情「專為」你而做就是殷勤款待;如果只是「交差了事」,那就無所謂殷勤。

 

CHAPTER 2 正式入行

複製已經存在的東西,不是我想要的。一九八五年十月二十日晚間,開幕此刻我流下的是極度喜悅、難過,以及鬆了一口氣的眼淚。

 

CHAPTER 3 初試啼聲

明白服務與款待之間有所差別,是我們成功的基礎。服務是獨白,由我們自行決定做事的方式,自定服務的標準;款待則是對話。

 

CHAPTER 4 細節裡的魔鬼

任何公司想要長長久久,絕不能只做一次生意。當顧客在言談之間,把一家餐廳當做是自家餐廳,這種歸屬感必然會使顧客再度上門。

 

CHAPTER 5 誰規定不能這麼做?

情境是一切的根本。我從不依賴市場分析去創造新的商業模式,我是我自己的測試市場。如果感覺到有機會重新塑造自己極感興趣的事物,我就會傾全力去做。

 

CHAPTER 6 勇往直前

企業若能明白為社區創造財富可以發揮多大威力,那它創造財富的機率也會大增。我還沒看過,前院被闢為花園的房子,價值會降低。

 

CHAPTER 7 五一%用人法

傑出的領導人都非常懂得如何吸引其他傑出人才。如果理想人選的得分是一百,那專業潛力占的比例應是四九%,而款待客人所需的天生情緒技巧應占五一%。

 

CHAPTER 8 廣傳信息,回饋調整

我們傳達的訊息必須有用又不易忘記,而且訊息呈現的方式,務必與整體的企業觀點相符合,否則造成混淆事小,造成傷害才最糟糕。

 

CHAPTER 9 鹽罐理論!一貫溫和地施壓

無論你的中心點在哪,自己都要明白並且深信不疑地表達。你對管理經營的內在信念,將指引你度過難關。當你必須犧牲個人核心價值時,便是該求去的時候了。

 

CHAPTER 10 翻越錯誤,邁向成功之路

我喜歡將員工視為衝浪手,而非服務人員。海浪就像錯誤,玩衝浪板的架勢,能比隔壁的傢伙好多少,端視你如何改進技巧和表現自己。

 

CHAPTER 11 熱情款待的完美循環 

每種行業都有跟客人第一線接觸的員工,他們可以是媒介者或守門員。媒介者是成人之美;守門員則是設立屏障,不讓別人進入。我們要找的是媒介者。

 

CHAPTER 12 情境至上

情境、情境、情境!多年來我聽到的做生意祕訣是:地點、地點、地點。我自己的經驗卻顯示,對成功加倍重要的因素是——情境。

 

CHAPTER 13 款待的藝術

成長的勇氣必須有放手的勇氣相配合才行。凡是擴展生意,過程均是無比大的挑戰,對剛升至最高位的領導人尤其如此,你必須懂得放手。

摘文1‧第一道菜

      我對人生的了解,得自人群的知識多過來自書本,而我對人的了解有不少是從他們所吃的食物中體悟。每年總有些日子,我是在旅途上,一個人或者與家人、朋友、同事結伴同行。每到一個地方,得空的第一件事,便是去參觀當地的食品市場、點心店、肉鋪和雜貨店。

我會去看陳列在餐廳外的菜單,旁觀當地人與商販你來我往的討價還價。遇見看起來像本地居民的路人,我會問他們,如果像我一樣只能在此地待一、兩天,他們會去哪裡用餐。凡是注重飲食文化的地區,往往也會重視生活、歷史和傳統

      不論是印度香料、美國新美食、社區小餐館、烤肉店、豪華餐廳、大聯盟爵士俱樂部、傳統美術館自助簡餐店,或者漢堡及奶昔,我向來都是全心全意地探索自己感興趣的每個主題,再把我找到的最佳範例,結合預期之外的東西,創造出新鮮的情境。然後再問自己和同事,怎麼做才能更好。

開新餐廳,甚至設計食譜,就像作曲:音階中只有那幾個音符,所有的旋律及和聲都是用這些音符組成,而竅門就在於如何利用過去不曾有過的方式加以組合。我們不斷面臨的挑戰,正是如何結合精緻餐飲最精華的元素與殷勤的款待,也就是親切熱忱地歡迎顧客。

      這在餐飲業一度是個頗激進的概念。過去,優質美食總是配上冷淡僵硬的服務。如今,我們開始朝另一個方向發展,開設氣氛隨興的烤肉店或奶昔漢堡攤,再僱請殷勤周到的員工、使用最上等的原料,做出超越顧客期待的嘗試。這種策略基本上是知易行難,不過幾乎所有行業都適用。

一九七二年,超級樂觀的父親又創辦了一家公司「凱撒事務所」(Caesar Associates)。這家公司以超低折扣銷售市場規模很小的套裝團體旅遊,對象是「航空從業人員」,即航空公司的員工和家屬。航空業組織「國際航空運輸協會」(IATA)的會員,可以用低到令人難以置信的票價,搭乘候補機位的班機。他想到的商業模式很簡單,但從沒有人做過。

凱撒事務所其實風光過幾年,在倫敦、巴黎、哥本哈根、馬德里和羅馬都有據點。可惜父親不滿足。他並沒有學到一九六○、七○年代生意失敗的慘痛教訓,所以又把賺來的全部財富,投在另一椿新生意上:在聖路易從事高風險的房地產及旅館買賣。

父親把整個公司抵押,借錢來買這些旅館,又在密蘇里州的克萊頓(Clayton)買下一棟醫療大樓,打算重新開發成驚天動地的案子。不過當他把整棟大樓原有的租戶全部請走後,公司已出現嚴重赤字。金主紛紛撤資,並對他提出告訴。

他或許是創意不斷的創業家,可是缺乏必要的情緒技巧或節制,又未能重用忠誠可靠且有才幹的員工,好讓他們的長處彌補自己的短處。一九九○年,在父親於五十九歲因肺癌過世前不久,他再次破產。我們全都感受到一種似曾相識的痛苦。

      現在回想起來,父親經營事業的方式有如賭博,我一直引以為誡。為了避免重蹈他過度快速擴張的覆轍,我始終留心別把生意擴張太快。我並不反對冒險,可是我嚴格自制,也不想抱著賭徒心態。

當下注在自己身上時,我非常願意冒險,因為我會與有才幹、人品佳的員工為伍。相反地,父親在自認為很行的地方,從不覺得有必要與比他高明的人較量。他需要覺得自己很重要,喜歡得到別人的認同,他必須當王。我雖然也喜歡當領頭者,可是最大的喜悅是——領導一個團隊,而非獨力坐上王座。殷勤款待是一種團體合作。

   我該繼續往不同方向發展了;我應該長大,追求自己的終生志業。於是,我報名卡普蘭補習學校(Stanley Kaplan),準備考律師執照。我的新計畫是先當律師,再以此為將來從政或擔任公職做準備,那是我的美夢。

      考法學院入學考試前一晚,我與姨媽、姨丈一起吃飯,外婆也在座。我刻意不喝酒,因為明天一大早就要上考場。我對姨丈說:「真不敢相信,我明天居然要考這什麼入學測驗。我根本不想當律師。」

姨丈用惱怒的語氣問我:「那你幹嘛考?你明明知道自己不想當律師。為什麼不做你這輩子打算要做的事。」

「什麼事?」我問他。

「你這問題是什麼意思?從小你嘴上講的和心裡想的就是食物和餐廳。你開餐廳算了。」

這個主意讓我覺得既陌生,又似正中要害。翌日早晨,我以完全輕鬆的心情考試。從那一刻開始,我就準備起跑了。

花了近二年時間,我才為我的餐廳找到地點、名字及菜單。我開始了解,事業和生活有很多地方與擁抱相似。想得到擁抱的最好方法,就是先擁抱別人。

 

摘文2‧誰規定不能這麼做?

      我在構思每家新餐廳的時候,必定是以自己喜愛的主題為起點,然後瞄準最讓我感興趣的部分,再為之設想新情境。

我的興趣絕對不在逕自發明新的菜色,而是創造新鮮的用餐經驗;就像美術館的策展人那樣,努力為作品裝上相得益彰的外框,尋找適當的牆壁懸掛,用合宜的燈光照射。我們挖空心思設計各家餐廳,廚師們則用心良苦地安排菜單上的食物,這兩個元素可以為新餐館的藝術氣氛和手藝觀感加分不少。

立志為已經存在的東西增添新意,左右著我與同事們所做的每個決定。從選擇地點到員工制服,以及幾乎所有我們供應的菜色,都是如此。無論主題是清燉條紋鱸魚、涼拌鮪魚丁、火腿三明治,或者只是一杯熱巧克力,我都會挑戰店裡的主廚,要他們告訴我,究竟怎麼樣做才會與眾不同,或是做得比別人好

Shake Shack起先其實只是一輛寒酸的熱狗車。二○○一年夏天,剛成立的「催生新麥迪遜公園運動」(Campaign for a New Madison Square Park)組織,說服目標(Target)連鎖百貨贊助為公園舉辦的一系列集體藝術展,策展單位是公共藝術基金(Public Art Fund),並與紐約市文化局合作。

泰國雕塑家若望恰庫(Navin Rawanchaikul)為這次展覽創作了五顏六色的作品「我愛計程車」(I ♥ Taxi),是許多放在高柱上的卡通式計程車雕像。這位藝術家還配合他的作品,設計了實際可用的熱狗餐車,因為他相信世上最民主的兩樣東西就是計程車和熱狗。

「我愛計程車」這件作品放置於公園南端,離十一號麥迪遜公園餐廳不遠,所以有人來徵詢時,我們便自告奮勇經營那台熱狗餐車,以賦予整件作品生命。我們自問的第一個問題,就是能否為熱狗餐車注入新意

我很想藉此機會測試有智慧的款待這個理念。我問自己:「誰規定不能對熱狗餐車這樣普通的東西,強調優異和款待的不一樣作風?熱狗餐車能否變成不止是熱狗餐車?」

結果這個攤子確實有風險,二○○一年九月初,我們虧損近五千美元。雖然顧客需求暢旺,餐車前總是大排長龍,但為了符合我對優異與款待的要求,僱用太多人,運作方式也非常沒有效率。

二○○二年,附近居民大聲疾呼要我們回去,我們也從善如流。這一次,我們在運作和生產方面學聰明了一點,收支幾乎打平。二○○三年才是跨越獲利點的一年,每天早上十一點半開始,最高有多達七十人排隊買芝加哥熱狗,簡直忙不過來。

在構思新速食店時,我們考慮到很多食物以外的因素;一般人外出用餐不只是為了吃,也會為社群經驗而選擇餐廳。星巴克(Starbucks)就運用喝好咖啡(和排隊買好咖啡)的概念,設法營造出與其他同好一起享用咖啡的經驗,這才是真正的賣點。星巴克也懂得把其藍圖複製於成千上萬的地點,同時傳達出每家分店自成一個社群的感覺。能夠領會賣優質咖啡不如創造社群感來得重要,這是極高明的創業理念。咖啡固然有其銷路(也易於喝成習慣),但是與一群自己選定的同好共飲,使之成為每日例行的老規矩,也是一種賣點。

企業若不了解促進社群形成是它存在的理由,注定不會有好表現。

Shake Shack的設計無疑是它經營成功的一大功臣。我們幸運地選擇了名建築師設計小小的速食店,且要與公園裡的路徑和樹葉融為一體。我們使用大眾熟悉的元素,又針對它所在的環境加以設計,使Shake Shack與鄰近地區打成一片,不會給人突兀感。

二○○四年七月,Shake Shack開張後立刻大賣。然而超出預期的成功往往形成新的挑戰,這次也不例外。從一開始,隊伍就排得很長(有次曾多達九十人),由於每個客人都是首次光顧,單是解釋菜單就耗去太多時間。在第一季的夏天,員工一天工作九小時,每小時得拚命努力地做出五百多樣東西,往外賣窗口送。那相當於很多很多的熱狗、薯條、冰淇淋汽水、蛋捲冰淇淋、咖啡、檸檬汁、聖代、漢堡、冰茶、啤酒和葡萄酒。

不久,《紐約》雜誌就稱Shake Shack為「漢堡天堂」,並說我們的招牌漢堡是「紐約市第一漢堡」。

我從不期待Shake Shack的成功會變成別人口中這樣的一句話:「我沒吃過比這更好吃的漢堡。」如果我們非常幸運,能夠在這一行待得夠久,並持續做得很好,那麼今日的年輕人將來就有可能在某個漢堡店前,對自己的孩子說:「我小時候吃過的最好吃漢堡,就是Shake Shack的漢堡。」(編按:二○一○年Shake Shack第一次在紐約之外的地區開店;二○一五完成上市,目前在北美洲、歐洲、亞洲等地,超過百家據點。)

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摘文1‧第一道菜

      我對人生的了解,得自人群的知識多過來自書本,而我對人的了解有不少是從他們所吃的食物中體悟。每年總有些日子,我是在旅途上,一個人或者與家人、朋友、同事結伴同行。每到一個地方,得空的第一件事,便是去參觀當地的食品市場、點心店、肉鋪和雜貨店。

我會去看陳列在餐廳外的菜單,旁觀當地人與商販你來我往的討價還價。遇見看起來像本地居民的路人,我會問他們,如果像我一樣只能在此地待一、兩天,他們會去哪裡用餐。凡是注重飲食文化的地區,往往也會重視生活、歷史和傳統

      不論是印度香料、美國新美食、社區小餐館、烤肉店、豪華餐廳、大聯盟爵士俱樂部、傳統美術館自助簡餐店,或者漢堡及奶昔,我向來都是全心全意地探索自己感興趣的每個主題,再把我找到的最佳範例,結合預期之外的東西,創造出新鮮的情境。然後再問自己和同事,怎麼做才能更好。

開新餐廳,甚至設計食譜,就像作曲:音階中只有那幾個音符,所有的旋律及和聲都是用這些音符組成,而竅門就在於如何利用過去不曾有過的方式加以組合。我們不斷面臨的挑戰,正是如何結合精緻餐飲最精華的元素與殷勤的款待,也就是親切熱忱地歡迎顧客。

      這在餐飲業一度是個頗激進的概念。過去,優質美食總是配上冷淡僵硬的服務。如今,我們開始朝另一個方向發展,開設氣氛隨興的烤肉店或奶昔漢堡攤,再僱請殷勤周到的員工、使用最上等的原料,做出超越顧客期待的嘗試。這種策略基本上是知易行難,不過幾乎所有行業都適用。

一九七二年,超級樂觀的父親又創辦了一家公司「凱撒事務所」(Caesar Associates)。這家公司以超低折扣銷售市場規模很小的套裝團體旅遊,對象是「航空從業人員」,即航空公司的員工和家屬。航空業組織「國際航空運輸協會」(IATA)的會員,可以用低到令人難以置信的票價,搭乘候補機位的班機。他想到的商業模式很簡單,但從沒有人做過。

凱撒事務所其實風光過幾年,在倫敦、巴黎、哥本哈根、馬德里和羅馬都有據點。可惜父親不滿足。他並沒有學到一九六○、七○年代生意失敗的慘痛教訓,所以又把賺來的全部財富,投在另一椿新生意上:在聖路易從事高風險的房地產及旅館買賣。

父親把整個公司抵押,借錢來買這些旅館,又在密蘇里州的克萊頓(Clayton)買下一棟醫療大樓,打算重新開發成驚天動地的案子。不過當他把整棟大樓原有的租戶全部請走後,公司已出現嚴重赤字。金主紛紛撤資,並對他提出告訴。

他或許是創意不斷的創業家,可是缺乏必要的情緒技巧或節制,又未能重用忠誠可靠且有才幹的員工,好讓他們的長處彌補自己的短處。一九九○年,在父親於五十九歲因肺癌過世前不久,他再次破產。我們全都感受到一種似曾相識的痛苦。

      現在回想起來,父親經營事業的方式有如賭博,我一直引以為誡。為了避免重蹈他過度快速擴張的覆轍,我始終留心別把生意擴張太快。我並不反對冒險,可是我嚴格自制,也不想抱著賭徒心態。

當下注在自己身上時,我非常願意冒險,因為我會與有才幹、人品佳的員工為伍。相反地,父親在自認為很行的地方,從不覺得有必要與比他高明的人較量。他需要覺得自己很重要,喜歡得到別人的認同,他必須當王。我雖然也喜歡當領頭者,可是最大的喜悅是——領導一個團隊,而非獨力坐上王座。殷勤款待是一種團體合作。

   我該繼續往不同方向發展了;我應該長大,追求自己的終生志業。於是,我報名卡普蘭補習學校(Stanley Kaplan),準備考律師執照。我的新計畫是先當律師,再以此為將來從政或擔任公職做準備,那是我的美夢。

      考法學院入學考試前一晚,我與姨媽、姨丈一起吃飯,外婆也在座。我刻意不喝酒,因為明天一大早就要上考場。我對姨丈說:「真不敢相信,我明天居然要考這什麼入學測驗。我根本不想當律師。」

姨丈用惱怒的語氣問我:「那你幹嘛考?你明明知道自己不想當律師。為什麼不做你這輩子打算要做的事。」

「什麼事?」我問他。

「你這問題是什麼意思?從小你嘴上講的和心裡想的就是食物和餐廳。你開餐廳算了。」

這個主意讓我覺得既陌生,又似正中要害。翌日早晨,我以完全輕鬆的心情考試。從那一刻開始,我就準備起跑了。

花了近二年時間,我才為我的餐廳找到地點、名字及菜單。我開始了解,事業和生活有很多地方與擁抱相似。想得到擁抱的最好方法,就是先擁抱別人。

 

摘文2‧誰規定不能這麼做?

      我在構思每家新餐廳的時候,必定是以自己喜愛的主題為起點,然後瞄準最讓我感興趣的部分,再為之設想新情境。

我的興趣絕對不在逕自發明新的菜色,而是創造新鮮的用餐經驗;就像美術館的策展人那樣,努力為作品裝上相得益彰的外框,尋找適當的牆壁懸掛,用合宜的燈光照射。我們挖空心思設計各家餐廳,廚師們則用心良苦地安排菜單上的食物,這兩個元素可以為新餐館的藝術氣氛和手藝觀感加分不少。

立志為已經存在的東西增添新意,左右著我與同事們所做的每個決定。從選擇地點到員工制服,以及幾乎所有我們供應的菜色,都是如此。無論主題是清燉條紋鱸魚、涼拌鮪魚丁、火腿三明治,或者只是一杯熱巧克力,我都會挑戰店裡的主廚,要他們告訴我,究竟怎麼樣做才會與眾不同,或是做得比別人好

Shake Shack起先其實只是一輛寒酸的熱狗車。二○○一年夏天,剛成立的「催生新麥迪遜公園運動」(Campaign for a New Madison Square Park)組織,說服目標(Target)連鎖百貨贊助為公園舉辦的一系列集體藝術展,策展單位是公共藝術基金(Public Art Fund),並與紐約市文化局合作。

泰國雕塑家若望恰庫(Navin Rawanchaikul)為這次展覽創作了五顏六色的作品「我愛計程車」(I ♥ Taxi),是許多放在高柱上的卡通式計程車雕像。這位藝術家還配合他的作品,設計了實際可用的熱狗餐車,因為他相信世上最民主的兩樣東西就是計程車和熱狗。

「我愛計程車」這件作品放置於公園南端,離十一號麥迪遜公園餐廳不遠,所以有人來徵詢時,我們便自告奮勇經營那台熱狗餐車,以賦予整件作品生命。我們自問的第一個問題,就是能否為熱狗餐車注入新意

我很想藉此機會測試有智慧的款待這個理念。我問自己:「誰規定不能對熱狗餐車這樣普通的東西,強調優異和款待的不一樣作風?熱狗餐車能否變成不止是熱狗餐車?」

結果這個攤子確實有風險,二○○一年九月初,我們虧損近五千美元。雖然顧客需求暢旺,餐車前總是大排長龍,但為了符合我對優異與款待的要求,僱用太多人,運作方式也非常沒有效率。

二○○二年,附近居民大聲疾呼要我們回去,我們也從善如流。這一次,我們在運作和生產方面學聰明了一點,收支幾乎打平。二○○三年才是跨越獲利點的一年,每天早上十一點半開始,最高有多達七十人排隊買芝加哥熱狗,簡直忙不過來。

在構思新速食店時,我們考慮到很多食物以外的因素;一般人外出用餐不只是為了吃,也會為社群經驗而選擇餐廳。星巴克(Starbucks)就運用喝好咖啡(和排隊買好咖啡)的概念,設法營造出與其他同好一起享用咖啡的經驗,這才是真正的賣點。星巴克也懂得把其藍圖複製於成千上萬的地點,同時傳達出每家分店自成一個社群的感覺。能夠領會賣優質咖啡不如創造社群感來得重要,這是極高明的創業理念。咖啡固然有其銷路(也易於喝成習慣),但是與一群自己選定的同好共飲,使之成為每日例行的老規矩,也是一種賣點。

企業若不了解促進社群形成是它存在的理由,注定不會有好表現。

Shake Shack的設計無疑是它經營成功的一大功臣。我們幸運地選擇了名建築師設計小小的速食店,且要與公園裡的路徑和樹葉融為一體。我們使用大眾熟悉的元素,又針對它所在的環境加以設計,使Shake Shack與鄰近地區打成一片,不會給人突兀感。

二○○四年七月,Shake Shack開張後立刻大賣。然而超出預期的成功往往形成新的挑戰,這次也不例外。從一開始,隊伍就排得很長(有次曾多達九十人),由於每個客人都是首次光顧,單是解釋菜單就耗去太多時間。在第一季的夏天,員工一天工作九小時,每小時得拚命努力地做出五百多樣東西,往外賣窗口送。那相當於很多很多的熱狗、薯條、冰淇淋汽水、蛋捲冰淇淋、咖啡、檸檬汁、聖代、漢堡、冰茶、啤酒和葡萄酒。

不久,《紐約》雜誌就稱Shake Shack為「漢堡天堂」,並說我們的招牌漢堡是「紐約市第一漢堡」。

我從不期待Shake Shack的成功會變成別人口中這樣的一句話:「我沒吃過比這更好吃的漢堡。」如果我們非常幸運,能夠在這一行待得夠久,並持續做得很好,那麼今日的年輕人將來就有可能在某個漢堡店前,對自己的孩子說:「我小時候吃過的最好吃漢堡,就是Shake Shack的漢堡。」(編按:二○一○年Shake Shack第一次在紐約之外的地區開店;二○一五完成上市,目前在北美洲、歐洲、亞洲等地,超過百家據點。)