早稻田MBA經營策略筆記: 30則企業成功實例 × 36個分析架構,看懂知名企業為何成功

出 版 社:商業周刊

出版日期:2019/5/30

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早稻田MBA經營策略筆記: 30則企業成功實例 × 36個分析架構,看懂知名企業為何成功

早稻田大學商學院暨教授群

【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】

11位知名教授的深度產學解析〉知名企業為何成功

從策略思考到管理基礎,輕鬆學會專業經理人最關鍵能力

★    日本亞馬遜書店4.4顆星

 

    工作經驗很重要,但未必能應用在每個職場,想成為全球通用的專業人士,必須有系統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,以獨創的框架分析知名企業的策略,讓你快速掌握理論內涵,馬上活用到工作現場,將無頭緒的工作任務簡化出有條理的解決方案。

 

這些隱形冠軍企業你不一定都認識,

但他們的成功案例你不能不知道!

 

◆該怎麼制定整合型策略?基於事實、決定重點、全體最佳

MBA理論應用→西南航空:搶攻二線城市獨家直航

 

◆如何發揮一流現場力?持續改善、全體投入、有榮譽心

MBA理論應用→TESSEI列車清潔團隊:7分鐘快速徹底清潔一班列車

 

◆STP行銷定位怎麼用?主打第一、主打唯一、另闢戰場

MBA理論應用→逸萱秀:從歐巴桑洗髮精變成輕熟女指定品牌

 

◆發展新商業模式要思考的是?價值提供、賺錢方式、領先地位

MBA理論應用→Seven 銀行:把別人不賺的跨行提款手續費當成本業收入

 

◆怎樣賺取後進消費者的錢?找出真正的對手,提供獨家服務

MBA理論應用→Japanet Takata電視購物:主力客群鎖定不懂3C產品的消費者

 

◆如何避免「行銷短視」?親身體驗產品帶來的便利和功用

MBA理論應用→Hogy Medical:不只販售醫療器材還賣手術用組合包

 

早稻田商學院教授將告訴你:

◎如何突破舊有模式,成為新進入企業,賺其他產業的錢?

→要勇於捨棄自己的價值觀。

例銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款,再將存款放貸給需要資金的企業,賺取利差。但是日本2001年出現一家不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢,而且是向他行收取手續費,而非自家存戶。

Seven銀行在全日本有15000台ATM,對他們來說,日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭,他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值,找出新的獲利路線。

 

◎降低成本就必然無法提升品質嗎?

→要思考雙贏而非取捨。

例黑貓宅急便,全球第一家小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間,是由公司依照最省油的路線送貨,但常碰到客戶不在家,同一件包裹要送兩三次才能成功。

提供「指定送貨時間」的服務,表現上看似增加成本,但是因為在指定時間送貨,一定會有人收件,反而減少送貨次數,降低了多次運送的成本,同時客戶不用一直在家空等包裹送到,贏得客戶好評,這就是在提升品質的同時達到雙贏。

 

 

【專業推薦】

政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉

交通大學經營管理研究所榮譽退休教授  楊  千

Part 1策略思考的基礎

第一章 具備策略性的決策:決策的三個基本條件

第1節 成功案例教我的事

第2節 基於事實 具備策略性的條件?

第3節 決定重點 具備策略性的條件?

第4節 對整體有利 具備策略性的條件?

第二章 異業競爭:與規則不同的對手競爭

第1節 跨越「業界的惡夢」制定策略

第2節 創造商業模式

 

第三章 行銷:聚焦於本質性需求

第1節 行銷在企業經營中的角色

第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位

 

第四章 策略的整合性:日本網購平台Japanet Takata的3C與4P

‧為什麼日本網購平台Japanet Takata可以成為日本第一的無店面零售公司?

‧價格是便宜或貴?

‧成套販售誰得利?

‧把強項留在公司內部

‧不同的顧客與競爭對手,適切的價格也會隨之波動

‧障礙變成優勢

‧制定策略一定要有「整合性」

‧制定策略要預想未來可能面臨的挑戰

 

第五章 模仿的難度:保持競爭優勢

‧持續交出亮眼成績單的西南航空

‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場

‧樞紐航線網絡對乘客極為不便

‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間

‧為什麼其他公司模仿不來?

‧只模仿一部分並沒有意義

‧建立競爭優勢的三層結構

 

Part2管理的基礎

第六章 營運:實行策略的組織能力

第1節 價值源於營運

第2節 鍛鍊現場力

第3節 靠「可視化」加強現場力

 

第七章 人與組織:威爾許的兩句話,哪句正確?

第1節 策略性分配有限的重要資源

第2節 「組織優先」或「人才優先」之辯

 

第八章 內部行銷:先從企業內部創造顧客

‧更應該優先的行銷方法

‧部門間的不協調會削弱企業競爭力

‧所有人都是行銷人員

‧內部行銷的三大要素

‧讓集團目標與組織目標一致

‧IBM總裁葛斯納面臨的挫敗與事後的改革

‧谷歌死守的價值觀

‧後勤單位就是自己的顧客

‧內部行銷的4P

 

第九章 領導力:開拓未來的能力

‧領導力的基本三要素

‧如何判斷有無領導力

‧經常放眼未來:預測能力

‧把旁觀者變成伙伴:帶動周圍的能力

‧打破組織的僵局:改革力

‧為何要栽培全球化企業領導人?

‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異

 

第十章 全球管理:從「進入世界市場」到「向世界學習」

‧見樹又見林

‧單純全球化時代告終

‧跨國化和超國家化

‧超國家策略

‧距離、限制性、黏著度

‧亞洲對日本企業的重要性

‧遊戲規則完全改變了

‧服務業的全球化

 

第十一章 會計與金融:觀察經營數字

第1節 財務會計、管理會計、財務的使用目的

第2節 財務會計:財務報表

第3節 從財務報表看出業種特性

第4節 財務:屬於投資人的理論

第5節 管理會計:決策與業績評估

 

第十二章 經營者的角色:必要條件與充分條件

日產汽車為何陷入經營危機?

最大的難關:與世界第一的企業正面對決

法國雷諾汽車的聰明投資策略

日產的復興計畫為何能實現?

透過巧妙演出打造戈恩神話

舊經營高層做不出會引發紛爭的決策

經營的核心技能不足

戈恩的六項卓越能力

過去無法發揮現場和中間管理層的優勢

執行長所需的能力要比董事高好幾層

執行策略遠比擬定策略辛苦

本田宗一郎與藤澤武夫

經營能力該如何培養?

求知若飢,虛心若愚

 

致謝

【摘錄1】成功案例教我的事(選自第一章)

 

        在告訴大家具備策略性的必要條件之前,我先談談企業成功案例所帶來的啟發。

        即使面對同一個事實,也會因為解釋角度的不同,產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。

從前,有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子,各自產生不同想法:

A:「鞋子在這裡是賣不出去的。」

B:「鞋子在這裡的商機無限。」

 

        光是這麼一個想法的不同,後面就會產生完全相反的假設,伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場,提出「商機無限」的假設,進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。

        Star Mica注意到,收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」(房東換人做的買賣)的交易,這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為,房客還住在裡面的物件,通常比空屋的價格再低約二五%,而且購買有人居住的公寓限制較多,像是不能申請房屋貸款等,買家非常稀少。

        但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開,就可以調回空屋的價格。也就是說,Star Mica只要撐過房客居住的這段期間,就能確實獲得二五%的利益,這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎?因此,Star Mica開始大量收購這樣的物件。

        Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買,盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件,而是鎖定日幣三千萬左右的公寓,因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。

        當Star Mica大量收購一陣子後,成果如何呢?雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客,幾年後會退租」,但收購大量物件後,透過「大數法則」的運算得知,Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來,Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入,即使房客不退租,依然能維持一定的收入。

        Star Mica的創始人曾任職高盛公司,某天他不經意關注房地產業界時,突然發現這種和金融界套利一樣的模式,可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說,即使看到同一個事實,卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。

顧客想要的是什麼?

        「電鑽公司不是賣電鑽,是賣打洞。」

        這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品,而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功,這樣的發想非常重要。

        有一間公司完全按照這個格言做,結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登,一間叫喜利得(Hilti)的電動工具廠商。過去,喜利得要販售電動工具,但他們的客戶大多是中小企業,客戶買了工具之後,多半沒有餘力保養工具,時常是工具用完就擺在一旁,因此等下次去工作現場時,常常不是工具壞掉不能動,就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具,因此電動工具業陷入了價格競爭,每一家廠商只能不斷降價。

        喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示:「我們不要再賣工具了」。不賣,改成出租。客人需要工具時,只要一通電話,喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說,喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」,改變舊有的商業模式。這麼一來,客戶也免去維修保養之苦,隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶,喜利得在經營上起死回生,並在全世界展開這樣的商業模式。

        建設機械大廠小松(Komatsu)也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS,透過KOMTRAZ這套系統,小松可以即時觀測這些機械的動態,藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊,小松的對策是加裝GPS,再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話,就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上,小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤,比犯人早一步到港口並逮到他。也因此,小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。

        這套系統不僅可以知道建機的所在位置,還可以透過感應器的搭載,得知哪台機械已經運作多少時間,能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是,小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客,「明天這個零件就要壞掉了,不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。

        如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件,顧客有可能會去找便宜的零件,買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候,主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」,對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修(preventive maintenance)。最近小松的利益率提升,就是來自這種換零件方式的貢獻。

有沒有辦法把取捨變成雙贏?

        似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本,減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。

        大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼?其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。

        表面上看來,顧客下訂的內容變得更瑣碎,將使成本變高,但大和運輸新增指定時間的服務後,並沒有額外收取費用。對顧客來說,可由自己決定送件時間和收件時間,當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用,滿意度也會提高。

        那麼,對大和運輸來說,指定時間配送對他們產生什麼變化呢?

        其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」,下次再配送一次。這麼一來,宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說,最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。

        指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間,大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送,對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本,提升利益。

     當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時,大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時,不僅顧客得利,大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說,如果考量到經濟合理性,顧客不指定時間配送的話,「收件人不在」的風險反而更高,才應該要提高運費。不過,大和運輸還沒做到這個地步就是了。

        總之,提供指定時間的服務之後,服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨,在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利,現在其他的宅配公司都競相模仿,提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話,我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

 

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險?(選自第二章)

        「汽車業界的噩夢就是,汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。

這話是什麼意思呢?在電腦業界,掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的,當零件大廠變成巨獸,開始主導汽車業界時,那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說,歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世(Bosch)製的發動機控制器(Engine control unit),就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商,而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了,產業結構就會大幅改變。[中略]        其實,產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。

        例如,智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能,又能當音樂播放器,還可以取代錢包,也有手錶的功能。

        受到手機多功能化衝擊的,不只是上述提及的產品製造廠商,就連旅行社也受到影響。只要有手機,旅客就可以直接訂機票還可以報到,直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向,也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看,這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看,智慧型手機的普及化,只會使其角色不斷邊緣化。

        手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉JTB」才開發新的服務,也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著,要怎麼提供給顧客更好的服務,讓顧客感到滿意。當然,手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率,提高顧客的使用頻率,達成銷售目標,但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說,手機公司確實搶走了旅行社的生意。

        為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢?我想大概有三個原因,市場的成熟化、競爭激烈的全球化,以及資訊革命的進步。其實,每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下,業界的結構會改變,業種的界限變得更模糊,因此在未來,異業競爭只會越來越激烈。

        若你想預測自己所處的業界未來的變化,我介紹五個思考方法給大家。下面,我以相機業界的結構變化為例說明。

        第一個方法就是「置換」。把一直來都是A換成B。比如說,以前的相機一定要用底片,到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說,底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界,這就是「置換」的發生。

        第二個方法就是「省略」。一直以來都有A卻被跳過了。比如說,數位相機出現後,就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片,連印表機也不需要。

        第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前,底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成,但被整合的業界卻難以接受,因為這等於自己的事業被捲走,從此消失。

        第四個方法是「選擇多樣化」。在過去,照片是貼在相本中觀賞,現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞,甚至可以透過網路在雲端觀看,增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片,有些人會用電子郵件寄送做備份,或存放在USB記憶卡、燒在CD-ROM裡,但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩,選擇上傳到網路上的免費相簿,還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。

        第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西,現在因為大家用手機照相的關係,又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了,照片變成一種傳送畫面的交流手段。

        請大家透過這五種觀點(置換、省略、結合、選擇多樣化、附加),思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界,搞不好某天你抬起頭來才忽然發現,自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。

        思考自己所處的業界的變化時,盡量站在消費者的立場來描繪,這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。

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【摘錄1】成功案例教我的事(選自第一章)

 

        在告訴大家具備策略性的必要條件之前,我先談談企業成功案例所帶來的啟發。

        即使面對同一個事實,也會因為解釋角度的不同,產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。

從前,有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子,各自產生不同想法:

A:「鞋子在這裡是賣不出去的。」

B:「鞋子在這裡的商機無限。」

 

        光是這麼一個想法的不同,後面就會產生完全相反的假設,伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場,提出「商機無限」的假設,進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。

        Star Mica注意到,收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」(房東換人做的買賣)的交易,這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為,房客還住在裡面的物件,通常比空屋的價格再低約二五%,而且購買有人居住的公寓限制較多,像是不能申請房屋貸款等,買家非常稀少。

        但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開,就可以調回空屋的價格。也就是說,Star Mica只要撐過房客居住的這段期間,就能確實獲得二五%的利益,這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎?因此,Star Mica開始大量收購這樣的物件。

        Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買,盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件,而是鎖定日幣三千萬左右的公寓,因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。

        當Star Mica大量收購一陣子後,成果如何呢?雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客,幾年後會退租」,但收購大量物件後,透過「大數法則」的運算得知,Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來,Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入,即使房客不退租,依然能維持一定的收入。

        Star Mica的創始人曾任職高盛公司,某天他不經意關注房地產業界時,突然發現這種和金融界套利一樣的模式,可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說,即使看到同一個事實,卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。

顧客想要的是什麼?

        「電鑽公司不是賣電鑽,是賣打洞。」

        這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品,而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功,這樣的發想非常重要。

        有一間公司完全按照這個格言做,結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登,一間叫喜利得(Hilti)的電動工具廠商。過去,喜利得要販售電動工具,但他們的客戶大多是中小企業,客戶買了工具之後,多半沒有餘力保養工具,時常是工具用完就擺在一旁,因此等下次去工作現場時,常常不是工具壞掉不能動,就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具,因此電動工具業陷入了價格競爭,每一家廠商只能不斷降價。

        喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示:「我們不要再賣工具了」。不賣,改成出租。客人需要工具時,只要一通電話,喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說,喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」,改變舊有的商業模式。這麼一來,客戶也免去維修保養之苦,隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶,喜利得在經營上起死回生,並在全世界展開這樣的商業模式。

        建設機械大廠小松(Komatsu)也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS,透過KOMTRAZ這套系統,小松可以即時觀測這些機械的動態,藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊,小松的對策是加裝GPS,再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話,就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上,小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤,比犯人早一步到港口並逮到他。也因此,小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。

        這套系統不僅可以知道建機的所在位置,還可以透過感應器的搭載,得知哪台機械已經運作多少時間,能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是,小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客,「明天這個零件就要壞掉了,不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。

        如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件,顧客有可能會去找便宜的零件,買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候,主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」,對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修(preventive maintenance)。最近小松的利益率提升,就是來自這種換零件方式的貢獻。

有沒有辦法把取捨變成雙贏?

        似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本,減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。

        大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼?其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。

        表面上看來,顧客下訂的內容變得更瑣碎,將使成本變高,但大和運輸新增指定時間的服務後,並沒有額外收取費用。對顧客來說,可由自己決定送件時間和收件時間,當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用,滿意度也會提高。

        那麼,對大和運輸來說,指定時間配送對他們產生什麼變化呢?

        其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」,下次再配送一次。這麼一來,宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說,最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。

        指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間,大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送,對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本,提升利益。

     當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時,大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時,不僅顧客得利,大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說,如果考量到經濟合理性,顧客不指定時間配送的話,「收件人不在」的風險反而更高,才應該要提高運費。不過,大和運輸還沒做到這個地步就是了。

        總之,提供指定時間的服務之後,服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨,在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利,現在其他的宅配公司都競相模仿,提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話,我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

 

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險?(選自第二章)

        「汽車業界的噩夢就是,汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。

這話是什麼意思呢?在電腦業界,掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的,當零件大廠變成巨獸,開始主導汽車業界時,那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說,歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世(Bosch)製的發動機控制器(Engine control unit),就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商,而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了,產業結構就會大幅改變。[中略]        其實,產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。

        例如,智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能,又能當音樂播放器,還可以取代錢包,也有手錶的功能。

        受到手機多功能化衝擊的,不只是上述提及的產品製造廠商,就連旅行社也受到影響。只要有手機,旅客就可以直接訂機票還可以報到,直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向,也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看,這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看,智慧型手機的普及化,只會使其角色不斷邊緣化。

        手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉JTB」才開發新的服務,也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著,要怎麼提供給顧客更好的服務,讓顧客感到滿意。當然,手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率,提高顧客的使用頻率,達成銷售目標,但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說,手機公司確實搶走了旅行社的生意。

        為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢?我想大概有三個原因,市場的成熟化、競爭激烈的全球化,以及資訊革命的進步。其實,每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下,業界的結構會改變,業種的界限變得更模糊,因此在未來,異業競爭只會越來越激烈。

        若你想預測自己所處的業界未來的變化,我介紹五個思考方法給大家。下面,我以相機業界的結構變化為例說明。

        第一個方法就是「置換」。把一直來都是A換成B。比如說,以前的相機一定要用底片,到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說,底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界,這就是「置換」的發生。

        第二個方法就是「省略」。一直以來都有A卻被跳過了。比如說,數位相機出現後,就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片,連印表機也不需要。

        第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前,底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成,但被整合的業界卻難以接受,因為這等於自己的事業被捲走,從此消失。

        第四個方法是「選擇多樣化」。在過去,照片是貼在相本中觀賞,現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞,甚至可以透過網路在雲端觀看,增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片,有些人會用電子郵件寄送做備份,或存放在USB記憶卡、燒在CD-ROM裡,但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩,選擇上傳到網路上的免費相簿,還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。

        第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西,現在因為大家用手機照相的關係,又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了,照片變成一種傳送畫面的交流手段。

        請大家透過這五種觀點(置換、省略、結合、選擇多樣化、附加),思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界,搞不好某天你抬起頭來才忽然發現,自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。

        思考自己所處的業界的變化時,盡量站在消費者的立場來描繪,這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。