業界好評

推薦序

從實務分析為何專案管理者要看這本書  夏松明

笨蛋，失敗原因不在產品而是產品開發文化  盧鄭麟

懂得與時俱進是成功產品經理的關鍵  游舒帆

成功的產品設計與開發，如同交響樂般迷人  陳威帆

踏上產品經理之路  鄭緯筌

一本會讓產品經理相見恨晚的好書  康晉? (阿康)

作者序

第一篇  從頂尖科技公司獲得啟示

第1章 每個卓越產品背後的人

第2章 科技類的產品和服務

第3章 新創企業：達到產品與市場適配

第4章 成長公司：為成功擴展營運

第5章 企業公司：持續的產品創新

第6章 產品失敗的根本原因

第7章 精實與敏捷之外的方法

第8章 關鍵概念

第二篇  適合的人才

『產品團隊』

第9章 優秀產品團隊的原則

第10章 產品經理

第11章 產品設計師

第12章 工程師

第13章 產品行銷經理

第14章 其他配角

第15章 產品經理側寫：Google的曼寧

『人力的擴展』

第16章 領導的角色

第17章 產品長的角色

第18章 技術長的角色

第19章 交付經理的角色

第20章 產品團隊的建構原則

第21章 產品經理側寫：Adobe的希克曼

第三篇  適合的產品

『產品路徑圖』

第22章 產品路徑圖的問題

第23章 路徑圖的替代方案

『產品願景』

第24章 產品願景和產品策略

第25章 產品願景的原則

第26章 產品策略的原則

第27章 產品原則

『產品目標』

第28章 OKR技術

第29章 使用OKR制訂產品團隊目標

『產品的擴展』

第30章 使用OKR擴展產品目標

第31章 產品宣傳

第32章 產品經理側寫：BBC的普蕾絲蘭

第四篇適合的流程

『產品探索』

第33章 產品探索的原則

第34章 產品探索技術概觀

『探索建構技術』

第35章 機會評估技術

第36章 客戶信技術   

第37章 創業圖技術   

『探索規畫技術』

第38章 故事對照技術       

第39章 探索客戶計畫       

第40章 產品經理側寫：Microsoft 的羅倩科 

『探索構思技術』

第41章 顧客訪談       

第42章 禮賓測試技術       

第43章 顧客不當行為的力量

第44章 創意日   

『探索原型技術』

第45章 原型的原則   

第46章 實行性原型技術   

第47章 用戶原型技術       

第48章 即時資料原型技術       

第49章 混合原型技術       

『探索測試技術』

第50章 測試易用性   

第51章 測試價值       

第52章 需求測試技術       

第53章 質化的價值測試技術   

第54章 量化的價值測試技術   

第55章 測試實行性   

第56章 測試商業可行性   

第57章 產品經理側寫：Netflix的阿諾德       

『轉型技術』

第58章 探索衝刺技術       

第59章 先導團隊技術       

第60章 幫組織擺脫路徑圖       

『流程的擴展』

第61章 管理利害關係人   

第62章 傳播產品的學習心得   

第63章 產品經理側寫：Apple的赫斯特

第5篇適合的文化   

第64章 優秀與糟糕的產品團隊       

第65章 失去創新的主因   

第66章 不再快速的主因   

第67章 培養強大的產品文化   

謝辭       

延伸資訊        

摘錄一  第11章  產品設計師

本章描述產品設計師的角色，但內容不是針對設計師，而是針對需要知道如何與設計師有效合作的產品經理。很多公司不明白為什麼團隊裡有才華過人的設計師那麼重要，這種公司數量之多，令我訝異。他們知道工程師的重要，但往往浪費很多時間和金錢，因為他們不了解設計的重要。現代的產品設計師負責以下任務：

產品探索

在老式模型中，設計師從產品經理端取得需求或規格，接著以那套需求為基礎設計產品。相反的，現代的產品設計師從產品探索到交付為止，持續跟產品經理和工程師合作。同樣的，產品設計師不跟其他設計師一起坐，而是和產品經理一起，產品設計師是產品經理在產品探索中的合作夥伴。產品設計師的優劣，不是以設計成品來衡量，而是以產品的成效來衡量。因此，產品設計師與產品經理有許多相同的關注重點。他們的設計是以實際的顧客為中心，以產品帶給顧客的價值為重。他們也知道產品是為企業服務的，並把企業受到的限制融入產品設計中。設計師也知道，用戶體驗對顧客價值的重要性不亞於產品的根本功能。

整體的用戶體驗設計

用戶體驗（UX）比用戶介面（UI）廣泛許多，有些人甚至以「顧客體驗」來強調這概念。用戶體驗是指顧客和用戶實現產品提供的價值，那包含顧客長期接觸公司與產品的所有接觸點和互動。對現代產品來說，那通常包含多個不同的介面，以及其他的顧客接觸點（例如電郵、行銷活動、銷售流程、顧客支援等等）。

在一些產品中，用戶體驗也包含離線服務，例如用Uber 系統叫車，或是透過Airbnb 承租房子。優秀的產品設計師是把顧客和產品及公司互動的整個過程看成一體來思考。接觸點因產品而異，那份清單可能很長，相關的思考問題包括：

l 顧客如何得知我們的產品？

l 我們如何吸引用戶首度嘗試，並揭露新功能？

l 用戶在一天的不同時刻如何和產品互動？

l 還有哪些東西也在搶占用戶的注意力？

l 使用產品一個月的用戶和使用一年的用戶有什麼差異？

l 我們如何激勵用戶更愛用產品？

l 我們如何營造滿足時刻？

l 用戶如何和他人分享自己的體驗？

l 用戶如何獲得離線服務？

l 用戶對產品的反應度如何？

原型設計

稍後我會探索用來測試產品創意的多種技巧，那些技巧大多是用來測試原型，而原型大多由產品設計師打造出來。優秀的產品設計師是以原型作為溝通創意的主要媒介，包括內外部的溝通。他們通常很習慣使用多種不同的原型設計工具，懂得把適合的工具套用在手邊的任務上。

用戶測試

優秀的產品設計師會不斷地對真正的用戶和顧客測試他們的創意想法。他們不是只在原型完成或想法完整時才做測試，而是把測試融入每週的步調中，以便時時驗證及精進想法，同時收集意外發現的新見解。這也顯示，他們在接觸客觀的外部意見以前，不太可能過於執著那些想法。

用戶測試比易用性測試更廣泛。產品設計師和產品團隊利用用戶測試的機會，來評估其創意想法的價值。用戶會使用或購買這個產品嗎？如果不會，為什麼不會？

互動和視覺設計

以往大家一直把互動和視覺設計視為不同的角色。互動設計通常包含根本的概念模型（例如，照片管理程式可能有照片、相冊、專案）、任務流、以及操作這些概念的控制介面。視覺設計包括構圖、字體、以及視覺品牌的表達方式。

現代的產品設計師可能有不同的專長，但他們通常都具備某種程度的互動設計和視覺設計的技能。擁有更完整的工具集時，就能根據情境，迅速打造出不同程度的擬真原型。這也讓他們設計出只考慮互動和視覺設計時所無法自然呈現的體驗。設計行動介面時，這點特別重要，因為設計師往往必須打造出跟視覺設計密不可分的互動新模型。

如果你是打造消費性電子品之類的裝置，設計還有個重要的面向：工業設計──著眼於製造材料和設計。

缺乏產品設計

以下3 種情況出奇地普遍，是很嚴重的問題：

1. 身為產品經理，卻試圖自己動手做設計。如果你本身就是訓練有素的設計師，同時身兼產品經理的職責，那就另當別論了。我這裡指的狀況是，你沒有受過設計訓練，但工程師需要設計，所以你只好自己做。那通常意味著你要提供線框稿（wireframe）給工程師，讓他們拼湊出某種形式的視覺設計。
2. 身為產品經理雖然不提供設計，但是向工程師提供大致的用戶故事（user story）。工程師為了寫程式，別無選擇，只能自己設計。
3. 身為產品經理，自己提供互動設計（尤其是線框稿），然後再請視覺或平面設計師提供視覺設計。

這3種情況都是嚴重的問題，也很少得出好的結果，無法提供我們想要的整體設計。

Apple 是全球最有價值、也最在乎設計的公司，但很少科技公司了解設計人才的重要。大家常談論Google 和Facebook 的工程師，他們的工程團隊確實很強，但這二家公司都投下鉅資在設計人才上。如果你是打造最終用戶使用的產品，你一定要為產品團隊找一個訓練有素的產品設計師。如果你是為消費者開發產品，我覺得強大的設計能力是基本的必備要件。如果你是為企業打造產品，設計可以是你脫穎而出的最佳競爭優勢。

遺憾的是，多數企業產品的設計很糟。不過，似乎沒有人追究這種糟糕的設計，因為企業產品的使用者通常不是採購者。幸好，這種情況正在改變，有一種新的B2B 公司很重視設計，他們正在取代那種老派思維。

至於為小型企業打造的產品，使用者通常就是採購者，所以這種產品的要求標準通常訂得跟消費品一樣高。但是公司花錢投資在設計師上，只解決了一半的問題。原因如下：

許多公司某天突然意識到設計很重要，所以花錢招募設計師來當員工，但他們是在公司內部成立設計部門。你還得把設計需求拿給這群設計師看（他們經常坐在自己的小工作室裡），等他們設計完成後，你才拿到結果。

如果要以那種方式工作，也許繼續使用外面的設計公司就好了，不必招募設計師來當員工。問題是，我們不該以那種方式工作。我們之所以需要設計，不只是為了讓產品看起來有吸引力，也是為了探索適合的產品。

在如今的強大團隊中，「設計對功能的影響」至少跟「功能對設計的影響」一樣大，這是很重要的概念。要做到這點，我們需要讓設計師成為產品團隊中的關鍵成員，讓他跟產品經理坐在一起，而不是只把他當成支援的配角。一旦產品團隊中找到一位專屬設計師，你可以透過以下5個關鍵和設計師培養良好關係：

1. 想盡辦法讓設計師坐在你身邊。
2. 每個創意概念從一開始就把設計師納入構思。
3. 盡量讓設計師參與許多用戶互動，讓他一起了解用戶和顧客。
4. 忍住衝動，不要直接把你的設計想法提供給設計師。盡量給予設計師很多的空間，讓他自己去解決設計挑戰。
5. 鼓勵設計師儘早經常地反覆改進。鼓勵設計師反覆改進的最好方法，是不要在他早期反覆改進時對那些設計細節吹毛求疵。更廣義的做法，是鼓勵設計師不只反覆實驗某種設計方法，也探索另類的解決方案。

重點是你和設計師是真正的合作夥伴。你們同在一個團隊裡，是為了一起探索必要的產品方案，你們各自為團隊帶來不同的關鍵技能。

摘錄二  第28章  OKR技術

OKR技術是管理、專注、調校的工具。就像任何工具一樣，它有很多種用法。你把這個工具套用在產品團隊時，需注意幾點。

1. 目標應該是質化的；關鍵成果需要是量化／可衡量的。
2. 關鍵成果應該是衡量商業結果，而不是衡量產出或任務。
3. 公司的其他部門使用OKR的方式略有不同，但是產品管理、設計、技術部門應該鎖定部門的目標，以及每個產品團隊的目標（產品團隊的目標也是為了達成部門目標）。別讓個人目標或職能團隊的目標淡化或混淆了焦點。
4. 為部門找一個合適的節奏（一般而言，部門目標是以每年為基礎，團隊目標是以每季為基礎）。
5. 部門和每個團隊的目標和關鍵成果數量不能太多（一到三個目標最好，每個目標通常有一到三個關鍵成果）。
6. 每個產品團隊應該要持續比較進度和目標（通常是每週比較）。
7. 目標不必涵蓋團隊做的每件小事，但必須涵蓋團隊需要完成的事情。
8. 要想辦法讓團隊為目標的達成負責。如果他們失敗得很慘，最好找一些同仁或管理者來做事後檢討。
9. 整個部門要認同衡量或評價關鍵成果的方式。這有幾種不同的做法，主要是看公司文化而定。重點是整個部門的方法要統一，這樣團隊才知道他們何時可以依賴彼此。以0到1.0的級數來說，級數0是毫無進步。級數0.3是只達到基本，亦即你知道自己能達到的程度。級數0.7是指你不只達到基本，還達到你期許自己達到的程度。級數1.0是你達到真正出色的程度，你自己和他人都很驚喜，超乎眾人的期許。
10. 建立清楚及一致的方法來顯示何時關鍵成果是高誠信的承諾（前面提過），而不是一般目標。換句話說，對多數關鍵成果來說，你應該盡力達到級數0.7的目標。但是高誠信的承諾比較特別，它是二元的，承諾只有履行或沒履行這兩種狀況。

1. 每個產品團隊努力的目標以及當前的進度都要非常透明化（整個產品部門和技術部門都是如此）。
2. 管理高層（執行長和高階管理團隊）要為部門的目標和關鍵成果負責。產品長和技術長要為產品團隊的目標負責（並確保他們實現部門的目標）。每個產品團隊要為上司指派他們負責的目標，提交出關鍵成果。每季確定每個團隊和部門的OKR時，都會出現一些折衷取捨的流程，那很正常。

摘錄三  第50章  測試易用性

易用性測試是探索測試中最成熟、最直接的形式。已經存在多年了，如今工具變得更好，產品團隊也比以前更常做這種測試，而且這也不是精密的科學。如今的主要差別在於，我們是在探索流程中使用原型來做易用性測試，是在打造產品之前，而不是等到產品開發的最後才做，那時要修改任何問題為時已晚，會造成很大的浪費或甚至更糟的情況。

如果你的公司夠大，有自己的用戶研究群組，一定要盡量為團隊爭取用戶的時間。即使無法撥出很多時間也沒關係，這些人通常是很棒的資源。如果你可以跟結識這群體，會對你大有幫助。如果公司已經撥了一筆外部服務款項，你可以找外部的用戶研究公司幫你做測試。但以多數外部公司的收費來看，產品需要做許多的易用性測試，你可能負擔不起測試費用。如果你跟多數公司一樣，資源很少，資金更少，你也絕對不能因此不做這類測試。

本章教你如何自己做這類測試。

你不會像訓練有素的用戶研究人員那樣精通易用性測試，至少一開始是這樣。你要做過幾次以後才會掌握竅門，但多數情況下，你會發現還是可以從產品中找到嚴重的問題及缺點，那才是最重要的。有很多書解說了如何做非正式的易用性測試，這裡我就不再贅述，只提出一些要點：召集幾位參試。

如果你是請用戶研究小組做測試，他們可能會幫你招募及安排用戶，幫這個大忙。但如果你得自己找，你有幾種選擇：

l  如果你已經建立前面描述的「探索客戶計畫」，你已經準備就緒了──至少為企業開發產品的情況是如此。如果你是開發消費品，你只需要再找一群參試者來搭配那個群體。

l  你可以上Craigslist 網站刊登廣告找人，或使用Google AdWords找用戶來做搜尋引擎行銷（SEM）活動（如果你想找目前正想要使用你那種產品的用戶，這種方法特別適合）

l  如果你有用戶的電郵清單，可以從裡頭挑選對象。產品行銷經理可以幫你縮小範圍。

l  你可以在公司網站上招募志願者，現在很多大公司這麼做。切記，你仍需要造訪及篩選這些志願者，以確保你挑選的人符合目標市場。

l  你可以隨時造訪用戶聚集的地方。如果你是開發商務軟體，可以去秀展；開發電子商務網站，可以去購物中心；開發夢幻運動遊戲，可以去運動酒吧，大致上是這樣。如果你的產品是為了滿足真正的需求，你通常可以輕易找到人願意播出1 小時來做測試。別忘了準備一些謝禮。

l  如果你需要請用戶到你的地盤做測試，可能要提供他們車馬費及時間補貼。我們通常是安排在雙方都方便的地點見面，例如星巴克。這種做法非常普遍，所以常稱為星巴克測試（Starbucks testing）。

準備測試

l  我們通常使用高擬真度的用戶原型來做易用性測試。你使用低擬真度或中擬真度的用戶原型，也可以得到一些實用的易用性意見。但是由於易用性測試之後常緊接著做價值測試，我們需要使用逼真一點的原型。（稍後說明原因）

l  多數情況下，做易用性和價值測試時，是由產品經理、產品設計師、團隊中的1 名工程師（由喜歡這類活動的工程師參加）一起參與。我喜歡讓工程師輪流參加這種活動，前面提過，神奇的事情往往發生在工程師在場的時候，所以我會盡量鼓勵他們參加。如果你有一個用戶研究員幫忙做實際的測試，他通常會負責進行測試，但每次做測試時，產品經理和設計師一定要在場。

l  要提前定義你想測試的一套任務。通常，那些任務很顯而易見。例如，你想為行動裝置上打造鬧鐘app，用戶接受測試時，需要做的事情包括：設定鬧鐘、找到及按下鬧鈴按鈕等等。可能還有一些比較不明顯的任務，但測試的焦點最好是放在主要任務上──亦即用戶最常做的事情。

l  有些人仍認為，產品經理和產品設計師太熟悉產品，所以無法客觀地做這類測試；測試結果可能令他們大失所望，或只聽到他們想聽的意見。我們是以兩種方式來克服這個障礙：首先，訓練產品經理和設計師，教他們如何做好測試；第二，確保測試迅速進行，以免他們過於沈溺於自己的產品創意。好的產品經理知道，他們一開始的產品概念可能不對，沒有人一次就掌握最適合的產品。他們知道從這類測試中學習是打造成功產品的最快途徑。

l  你應該安排一個人進行易用性測試，安排另一人做筆記。至少再安排一人於測試結束後彙報資料，以確保你們都看到一樣的東西並得出一樣的結論。

l  正式測試的實驗室通常設有雙向鏡或閉路錄影機，以便錄下螢幕以及從正面錄下用戶操作的樣子。能有這些裝置當然很好，但我在星巴克的小桌子上測試過無數的原型，那張小桌子只夠圍坐著三、四張椅子。事實上，就很多方面來說，這種方式還比測試實驗室更好，因為用戶比較不會覺得自己是實驗對象。

l  客戶的辦公室也是效果不錯的測試環境。那樣做可能很耗時間，但即使在客戶的辦公室只待30 分鐘，也可以發現許多資訊。客戶在自家辦公室裡，往往變得很健談。此外，那裡充滿各種線索，提醒他們如何使用產品。你也可以從客戶辦公室內部細節得到很多訊息，例如螢幕多大？電腦及網路連線速度多快？他們如何跟同事溝通工作任務？

l  有一些工具可以從遠端做這類測試，我也很鼓勵產品團隊這樣做。但那些工具主要是為了易用性測試而設計的，不是為了接下來的價值測試設計的。所以，我把遠端進行的易用性測試視為一種補充方案，而非替代方案。

測試原型

現在原型準備好了，參試者都安排好了，測試任務和問題也準備妥當了，底下是執行測試時的一些秘訣和技巧。在開始測試以前，先找機會了解用戶如今怎麼看待這個問題。如果你還記得「顧客訪談技術」的關鍵問題，我們想知道的是，用戶或顧客是否真的為你認為的問題感到苦惱；他們如今怎麼解決耐個問題；你需要怎麼做，他們才願意改用你的產品。

l  第一次開始做易用性測試時，一定要告訴參試者這只是原型，早期的產品概念，不是真實的產品。接著，說明當他坦率說出意見回饋時，無論意見是好是壞，你都不會難過。你只是用原型測試概念，而不是測試他，所以結果不是他是否通過測試，而是原型是否通過測試。

l  在開始做測試之前，還有一點需要注意：看參試者能否從原型的登入頁面判斷出你在做什麼，尤其他們能否從登入頁面（首頁）看出什麼東西有價值或有吸引力。一旦你開始做測試，就失去了這種第一印象的訪客情境，所以不要浪費了這次機會。你會發現登入頁面對於縮小期望和產品功能之間的差距非常重要。

l  測試時，要想盡辦法讓用戶待在「使用模式」（use mode）中，抽離「批評模式」（critique mode）。重點是，用戶能否輕鬆完成需要做的任務。用戶認為頁面上的東西很醜或應該移動或更改，那些都無關緊要。有時測試人員可能會問不該問的問題，例如：「你會改變頁面上的哪三個東西？」除非那個用戶碰巧是產品設計師，不然我對他的回答不感興趣。如果用戶知道他們真正想要什麼，軟體很容易開發出來。所以，你應該多觀察他們怎麼做，而不是聽他們怎麼說。

l  測試期間，你需要學習的主要技巧是保持安靜。我們看到有人使用不順時，會很自然有一股衝動想要協助他，你需要壓抑那股衝動。這時盡量別跟參試者交談才是你的任務，你要習慣靜默不語。

l  你要追求的是三種重要的情況：（1）用戶在毫無問題及協助下完成任務；（2）用戶掙扎及哀嚎了一下，但還是完成了任務；（3）用戶覺得太難用了，放棄任務。有時參試者很快就放棄了，所以你可能需要鼓勵他再試一段時間。但是萬一他已經覺得受夠了那東西，到了很可能改用競爭產品的地步，那就是你記錄下他真的放棄的時候。

l  一般來說，你要避免提供任何幫助，或以任何方式誘導證人（lead the witness）。如果你看到用戶上下滾動頁面，顯然是在找東西，你可以詢問他在找什麼，因為那些資訊對你很有價值。有些人要求參試者持續敘述他們當下的想法，但我發現那樣做很容易讓參試者進入批評模式，因為那不是自然行為。

l  像鸚鵡一樣覆述。這樣做有很多好處。第一是可以避免誘導參試者。如果參試者很安靜，靜到你受不了，你可以告訴他們，他們正在做什麼：；「我看到你一直盯著右邊的列表。」這可以促使他們告訴你，當下他們想做什麼，正在尋找什麼，或任何可能。如果他們提出問題，不要給他們誘導性的回應，而是覆述一次他的提問。例如，他問道：「點這個會產生新的輸入資料嗎？」你可以用他的問題回他：「你想知道點這個會不會產生新的輸入資料嗎？」通常他會自己回答，因為他想要回應你的問題：「對，我覺得應該會。」這種覆述法可以避免誘導價值判斷。如果你有一股衝動想回應：「太好了！」你可以改說：「你輸入了新資料。」此外，覆述重點也對一旁做筆記的同仁有幫助，因為他有更多的時間可以寫下要點。

l  根本上，你是想了解目標用戶如何思考這個問題，並在原型中找出軟體呈現的模式與用戶思考問題的方式不一致或不相容的地方，這就是所謂的「反直覺」（counterintuitive）。幸好，你發現這種情況時，通常不難修正，這對你的產品來說是很值得慶賀的事。

你會發現可以從肢體語言和語調得知很多訊息。參試者不喜歡你的概念時，他們的反應實在太顯了；他們真心喜歡時，反應也很明顯。他們喜歡那個原型時，幾乎都會跟你要電郵，希望產品上市時可以優先知道。如果他們真的很喜歡，他們會想要提早從你那裡知道上市消息。