實踐FINTECH:BCG教你擬定金融科技的最佳優勢策略

出 版 社:商業周刊

出版日期:2017/3/9

定價:420元

規格:平裝

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實踐FINTECH:BCG教你擬定金融科技的最佳優勢策略

何大勇、張越、劉月

BCG波士頓顧問公司首次公開「FinTech策略實戰術」

用數據/策略/國際案例告訴你,
FinTech與你大有關係!

讓金融從業者擬出轉型策略
投資人找到對的產業商機
普羅大眾理解未來消費趨勢

FinTech時代來臨,零售銀行、保險業、券商、P2P……等個人金融服務業,都將面臨轉型的機遇與挑戰!

本書由BCG資深金融戰略專家,歷時一年多,訪談金融業內上百位專家,並結合國內外豐富的案例經驗編寫而成,具體提出個人金融在FinTech時代跟傳統金融不同的競爭格局與致勝要素,教你擬出個人金融服務業的轉型應對策略。

以零售銀行為例:【提供差異化定位+多樣化的業務模式】
客戶深耕型→馬來西亞的MACH銀行只在人潮流動大的位置開設實體店面,創造年輕、活潑的文化刺激年輕人的需求,並提供他們最常用的理財工具。
通路創新型→西班牙一家零售銀行透過大數據分析發現,足球消費者的存款最多,因此主動提供奢侈品服務,提高客戶消費動能。
全面制勝型→美國富國銀行擁有小型農場商、中階主管以及高淨值人群等多樣化客群,因此可提供各種需求滿足所有客戶所需。
•商品專家型→西班牙的桑坦德銀行提供的商品本身並沒有獨特的創新,但價格往往低於競爭者,或反饋各種形式優惠給客戶。
•生態整合型→日本樂天集團利用旗下電子商務購物平台、電子書、旅遊……業務,結合網路銀行、信用卡、電子錢包,掌握資金流向和大量的交易數據。

    本書特色
1. BCG首次公開「金融產業策略報告書」,書中使用大量的資料分析,對金融科技相關行業的業務創新、商業模式進行了極具實踐價值的剖析。
2. 傳統金融機構的轉型發展迫在眉睫,書中提供最務實的案例與指南,描繪出FinTech時代對未來的變革、轉型路徑及制勝策略。

    名人推薦
洪茂蔚 台灣金融研訓院董事長
詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)所長
廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁
劉奕成 中國信託商業銀行信用金融執行長
盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授

推薦序 破壞式科技下的創新思維/洪茂蔚
推薦序 數位世代,更要洞察需求、翻轉營運模式/詹文男
推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南/廖天舒
推薦序 鳥瞰來路去向/劉奕成
推薦序 贏在細節,輸在格局/盧希鵬 

前言
導讀 知變、應變、適變,台灣金融業的數位發展之路 

上篇 網路開創的金融新格局
第一章 當傳統金融遇上網路新秀
01/中國網路金融業的崛起與顛覆
02/技術創造金融革新
專題 1-1:國際金融業的大數據應用
03/客戶需求是革新的驅動力
04/中國監管法規同步更新,包容新金融 

第二章 網路促進金融業轉型
01/跨界競爭的思維碰撞:金融vs.網路
02/網路競合的四大制高點
專題 2-1:蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰?
專題 2-2:以美國徵信市場為例看國外徵信發展 

第三章 打造網路金融的全面策略優勢
01/BCG的適應型策略
02/試誤優勢
03/觸角優勢
04/組織優勢
05/系統優勢
06/社會優勢 

第四章 網路加值金融業,擴充經營格局
01/促進普惠金融的實現
02/網路金融促使金融改革 

下篇 網路帶動的金融服務轉型:個人金融時代來臨

第五章 網路時代的零售銀行轉型
01/網路時代的零售銀行發展策略
02/網路發展趨勢預測
03/零售銀行網路轉型的五大差異化模式
04/零售銀行轉型的七大能力 

第六章 網路時代的保險業轉型
01/網路改變中國保險業的發展策略
02/保險業發展的趨勢預測
03/保險業轉型的兩大機會
04/保險業轉型的八大能力 

第七章 網路時代的證券商轉型
01/證券商未來發展的策略
02/證券發展的主要趨勢
03/證券商零售業務轉型的六大模式
專題 7-1:O2O財富管理模式,以嘉信理財為例
專題 7-2:擁抱網路時代的私人財富管理
04/證券商轉型的五大關鍵 

第八章 網路時代的新興金融生態圈
01/新興金融業態的當前發展
02/新金融業態:P2P
03/新金融業態:股權眾籌 

附錄 台灣網路金融的現況與未來發展

推薦序 數位世代,更要洞察需求、翻轉營運模式
文/ 詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)所長 

  自從世界經濟論壇(World Economic Forum,WEF)於2015年發布未來金融服務研究報告以來,金融科技(FinTech)不僅成為金融服務業創新的代名詞,更是各大金融集團、創投與科技新創企業的競技場。

  在WEF報告中提出六項關鍵趨勢:?FinTech的發展與對傳統金融業的破壞性是可以預期的;?最大衝擊來自於平台、大數據與輕量資產的商業模式創新;?短期影響最大的是銀行業,中長期影響最深的是保險業。?金融業將會採取與新創FinTech公司競合的平行策略;?健全的發展來自於政府、金融業與新創FinTech公司三方的協同合作;?FinTech的破壞性創新將會逐漸改變消費行為、商業模式,與產業結構。

  對照現今金融科技的發展可以發現,WEF所提出的這些趨勢,正如潮水般湧向傳統金融產業,並逐漸侵蝕其原有的基業,到底應該如何面對這些挑戰?合作?還是迎頭痛擊?已成為現階段這些傳統金融產業領導人煩惱的課題!

  要回答這個問題,應從金融科技的本質思考起:基本上,我們應該了解,金融科技重點不僅止於科技。科技當然提供了顛覆產業或驅使企業轉型的機會,但更需要理解的是數位世代對金融服務的需求。金融與科技融合只是表象,真正的意涵在於世代行為的翻轉。亦即我們在思考金融科技的策略布局時,真正需要強化的是對於數位世代行為的洞察。數位世代對於科技的應用能力,遠遠超過傳統金融業決策高層的想像。這種先天的不對稱性,將會是傳統金融業發展金融科技的最大盲點。

  也就是,金融科技的重點不只是科技,更重要的是運用科技經營社群:透過社群互動深入挖掘隱而未顯的需求與可能的服務模式,然後再用FinTech新服務來對應。要發展金融科技,不能落於金融業的科技化,需要更專注於用科技解決消費者的真正痛點。那些現在沒有或不方便、不便宜的金融服務,並且鏈結社群口碑,設計符合年輕世代使用行為的新服務。

  但要如何著手進行呢?讀者手上的這本《實踐FinTech》即提供了一個很好的架構。本書從網路發展對傳統金融產業的影響先做宏觀的描述與說明,接著提出如何打造網路金融優勢的幾種策略,並舉實例說明,讓讀者能夠清楚掌握執行的方向;更可貴的事,本書針對不同的金融服務業,包括金融、保險、證券及新興的金融業態,提出可以參考的策略架構與協助企業轉型的關鍵要素。對於有志於進軍金融科技的讀者,或是憂心數位時代挑戰的傳統金融業從業人員,這本書提供了一個很好的指引,值得推薦給大家!{DS}

推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南
文/ 廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁 

  回望歷史,中國金融業從未缺少過跌宕起伏。銀行、保險、信託、證券、基金??幾度變遷,甚至洗牌。

  但這個行業從未經歷過這樣的時代:客戶行為發生了深刻變化而且不可逆轉。每天,近6億手機線上使用者在指掌之間不僅完成了溝通、分享、購物,也正以日益自主的心態於線上完成金融服務;技術支援下的業務模式不斷翻新—行動通訊網路、大數據、雲端運算技術、物聯網等技術不斷滲透金融業,使其創造價值的方式不斷變化、能力不斷提高;金融業自身的市場化進入關鍵階段—利率、匯率、市場准入(Market Access),各個核心維度都在破冰;跨界競合成為常態—網路企業、電商平台、產業集團、新創公司紛紛加入,靈敏而強韌地在各個細分市場中尋求價值,與傳統金融機構或爭鋒,或連結。這一切並非從未曾發生過,但這一切從未同時、並以這樣的速度發生過。

  做為半個多世紀以來在全球布局的顧問公司,波士頓顧問公司(BCG)有幸在中國金融業中成為這樣一個時代的觀察者、思考者、探索者和塑造者。日復一日,我們的顧問團隊與各個金融子行業中的打拚者並肩作戰、共同求索,並不斷將BCG做為策略諮詢開創者的智慧資產應用於本土實踐,為行業的轉型與發展前瞻藍圖、規畫路徑、落實跬步、謀求突破。

  本書是這些觀察、思考與實踐中凝練出的結晶。對於這樣一個激蕩偉大的時代,這本書僅僅是對金融業發展長河中短暫一程的剖析,但它全面、系統、精准地透視了在網路大潮洗禮下的個人金融服務業,轉型的動力和格局、各個相關子行業轉型與發展的潛在目標模式與路徑,在大膽設想的同時用大量的數據分析、專家訪談、案例研究等小心求證,形成結論。同時,作者還首次將BCG在數位時代對於企業策略分析框架的新理論研究成果「適應型策略」(Adaptive Strategy),應用到個人金融服務的策略思考層面,為金融業打造根本性的競爭優勢指明了方向。1970年,BCG創始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)先生用「波士頓矩陣」將「策略」引入商界。從那時起,BCG就未曾停止用思考與智慧影響世界、改變世界:經驗曲線、時基競爭、價值鏈分析??到如今的適應型策略,每一次,BCG都希望能夠擊穿紛繁複雜的現象,觸達行業發展的本質,用精簡銳利的思考框架,幫助企業決策者把握自身的價值關鍵,在競爭中贏得先機、構築優勢。這一次,我們欣喜地看到這一理論,在中國的個人金融服務業得以發揮力量。

  這樣一本書的誕生是時間沉澱的結果。我們的顧問團隊在中國金融行業「網路金融元年」開始,就已經透過各種項目實踐和專項研究,融入中國個人金融服務業的轉型大業中,實操、思考、積累。

  這樣一本書的誕生是集體努力的結果。在研究並成書的過程中,我們訪談了一百多位來自監管、金融業、網路業、各產業、高校、研究機構、媒體、BCG遍布全球48國、85個辦公室的相關專家,廣集智慧,碰撞觀點。在此,我代表團隊向所有支持我們、陪伴我們一路走來的各方表示誠摯的感謝。

  我們深知,行業的探索永無止境。BCG將繼續謹記使命,不斷用智慧和專業為我們的客戶創造價值,並與從業者一起,共同塑造、成就中國個人金融服務業這一場面向朝陽的轉型。{ds}

推薦序 贏在細節,輸在格局
文/ 盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 

  台灣的金融機構往往「贏在細節,輸在格局」,因為每家銀行做的業務都一樣,誰掌握到細節,誰就能勝出。但FinTech這波革命,卻是格局的革命,一不小心,就可能革了傳統金融機構的命。這波革命的基礎,來自於互聯網金融的低交易成本,促成了長尾小眾市場的興起、金融產品的再造、與金融機構的新生。依照諾貝爾經濟學獎得主寇斯(Ronald Coase)的理論,當交易成本降低時,組織規模就會縮小,像是自動提款機、網路銀行降低客戶的交易成本,銀行的規模就變小了。如果有一天,FinTech將交易成本降為零,銀行會不會從此消失? FinTech猶如一場金融業的集體自殺競賽,交易成本不夠低將會失去客戶,如果降到太低,金融機構規模就會縮小甚至消失。

  為了解決這個問題,這本書談的就是FinTech革命的格局(上篇)與轉型細節(下篇),是一本很棒的書。

  在格局上,傳統的價值鏈線性思維,將轉型成「用戶+雲+端」的互聯網思維;從「人們來到金融機構」的渠道思維,到「金融機構去到有人地方」的場景思維,也就是這本書講的四大制高點: 基礎建設、平台、渠道、與場景。

  在細節上,本書提出零售銀行的五大轉型模式(我的、便捷、專業、全面、不是銀行)、保險業的大數據改良(風險評估與訂價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測)與打破產業邊界的新興保險模式、以及券商轉型的六大模式(網路折扣經紀、網路機構經紀、O2O財富管理、綜合財富管理、獨立投資顧問、與私人銀行╱信託)。最後,也談了一些P2P的新興金融生態圈。

  我過去以哈士奇與狼來比喻「金融互聯網」與「互聯網金融」。金融互聯網由金融機構主導,是哈士奇,他們守法,食物來源主要是主人給的飼料。互聯網金融由互聯網公司主導,是狼,他們衝撞法律,因為必須補到獵物才能生存。這本書主要是寫給哈士奇(金融機構)看的,這很重要,我相信哈士奇最終會贏得這場革命,因為他們後面的主人,有槍。

  這本FinTech書是近幾年最有系統結構的書籍,我推薦大家閱讀。{DS}

【摘錄1】第二章 網路促進金融業轉型
蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰?
行動支付行業風雲變幻

根據BCG的預測,全球零售支付行業收入在2013年已達到約7,500億美元,未來10年有望保持7%的複合年均增長率,至2023年達到15,000億美元。其中,新興市場將是增長的主要貢獻者,其複合年均增長率為11%,是成熟市場的近3倍(4%)。

在零售支付行業中,行動支付滲透率仍低。目前全球零售支付交易總額約為8.2兆美元,其中行動支付交易總額約為1,400億美元,僅占1.7%,但複合年均增長率超過35%,遠高於其他領域(如現金支付、PC端的線上支付),主要受惠於行動通訊網路和行動智慧終端機的普及。

支付的線上化與行動化,為支付行業帶來一系列變化:首先,支付機構日漸多元,除傳統的銀行、收單機構、信用卡組織外,搜尋引擎、社群網站、線上、線下商戶、手機錢包等也紛紛變身支付機構,使得支付領域生態日漸複雜。其次,支付的媒介和流程也發生了改變。原有的流程需要使用者在支付時出示卡片,現在則提前將卡片相關的資訊存儲在帳戶中,使用者在支付時不需出示卡片,但需要借助電腦、手機等終端在帳戶中完成支付。並且,支付媒介的虛擬化使得遠端的行動支付得以實現。此外,傳統的商業模式也面臨巨大壓力,競爭的焦點變成行動端客戶的入口爭奪,新的機構和流程也帶來新的監管政策及對傳統訂價模式的挑戰。

  在這背景下,2014年10月,蘋果正式推出了蘋果支付,透過簡單的介面、流程、指紋識別和內置晶片的安全認證,成功讓支付體驗更便捷與安全。本專題將深入分析蘋果支付對其他行動支付的影響。

蘋果支付的工作原理

  蘋果支付目前主要應用於近端支付和遠端支付尚不能進行線上支付。與其他支付工具相比,蘋果支付有五大特點:

便捷的介面:透過Passbook呈現便捷的支付介面,能夠便利選用不同銀行卡,未來還可合併優惠券使用。
? 生物認證:透過指紋識別解鎖手機並授權支付。
? 借助傳統的支付「通路」:透過Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡實現支付,商戶可使用現有付款平台和NFC終端。
? 代碼技術的憑證:手機內建加密晶片(Secure Element),用以儲存代碼(Token),而且儲存在蘋果的伺服器之外。
? NFC免接觸付款:在消費點近距離輕觸手機即可完成付款,無須透過接觸(如刷卡)。

具體來看,當使用者使用蘋果支付時,只需簡單三步即可完成:
? 將手機靠近NFC終端,不用解鎖,手機會自動選取預設的主卡。
? 將手指放在TouchID區域上,手機會自動進行指紋驗證,同時向支付機構傳輸代碼。
?用戶便能看到該筆支付被接受或拒絕,完成支付。 

蘋果支付為什麼被看好?
  在眾多行動支付工具中,BCG認為蘋果支付具備較好的市場前景,主要有以下幾個原因:

  首先,蘋果支付非常符合美國消費者的支付習慣。在北美,超過70%的非現金支付來自轉帳卡和信用卡,45%的美國家庭擁有3張以上的銀行卡,對用「卡」支付非常依賴。蘋果支付借助傳統的支付通路,透過將Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡電子化的支付工具,一方面維持現有的用戶習慣,另一方面透過指紋認證、序號憑證等方式改善傳統卡支付缺乏密碼、晶片的安全隱患。

  其次,蘋果支付旨在與現有的利益相關者合作,優化現有的支付體驗,因此受到的阻力較小。蘋果支付僅在支付的最終端提升客戶體驗,沒有觸動現有的支付產業鏈,並且積極與發卡機構、卡組織、收單機構、商戶合作。目前,蘋果已經與500多家發卡機構訂立協定,合作範圍占銀行卡交易總額的85%,同時也與70%的收單機構、三大卡組織以及包括星巴克、梅西百貨(Macy’s)、全食超市(Whole Foods Market)、麥當勞在內的22萬家商戶建立合作。

  發卡機構是唯一在財務上受到影響的一方,在每100美元的支付額中,發卡機構僅需要額外向蘋果公司支付0.15美元的返還利潤,以及向卡組織支付0.07∼0.15美元的序號處理費,使其收入可能從原本的1.65美元降至1.42∼1.50美元,參閱圖2-4。但大部分美國發卡機構仍然認為這一點財務損失物有所值,因為與智慧手機市場占有率40%的蘋果合作,意味著能夠在行動支付這不可逆的大趨勢中保持控制權,甚至可能借助蘋果支付進一步提升非現金支付的比例,同時改善支付的安全性、防範信用卡欺詐,節省重新發卡、續卡的成本,並獲得聯合行銷的機會。

  最後,蘋果支付推出的時間點正值新的EMV標準 3 即將公布(2015年10月執行新的EMV規定),監管機構將要求支付終端進行升級,NFC模組有望被植入大部分的支付終端。預計從2017年開始,全美的EMV終端均能實現NFC支付,進一步為蘋果支付掃除障礙。

  對蘋果公司來說,雖然蘋果支付帶來的直接收入微乎其微,但支付帳戶能夠深入強化蘋果的生態系統,具有特殊的策略價值。屆時iTunes將擁有8億筆存有使用者信用卡資訊和指紋身分資訊的帳戶。

行動支付市場如何應對?

  蘋果支付推出後,眾多其他機構也面臨競爭。

  2015年2月,谷歌推出「谷歌錢包」。在此之前,雙方在行動支付領域的發展一直不溫不火,谷歌本來想在三大營運商的安卓手機上內建谷歌錢包,但三大營運商卻另起爐灶發展Softcard支付工具。然而,面對蘋果支付的壓力,雙方最後還是選擇合作。從2015年4月1日起,谷歌錢包代替Softcard成為三大營運商在安卓手機上的預設支付工具,有望快速提升市場占有率。

  2015年3月,三星則是推出「三星支付」,使用傳統的磁場技術,在老式的磁條刷卡機上即能完成手機支付,支付流程和便捷程度與蘋果非常類似。與蘋果支付相比,這種技術不需要改良現有的POS機,也不需要與特定的銀行合作,因此適配範圍非常廣。

  目前,幾大巨頭已開始在全球行動支付市場策馬圈地:美國是蘋果支付的優勢市場,三星支付則與中國銀聯簽署合作協定,率先進入中國,同時與MasterCard合作拓展歐洲市場。未來1∼2年,全球行動支付將迎向發展高峰。{DS}

【摘錄2第五章網路時代的零售銀行轉型
有效的通路覆蓋和良好的通路體驗

  每每談到通路,大部分銀行想到的仍是實體據點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行實體據點轉型已將近10年,轉型方向是達成實體據點的銷售化,主要措施包括:透過銀行室內裝潢加強行銷氛圍、透過櫃台人員說話術增加銷售機會、透過客戶經理每日行銷的「規定動作」(如打多少電話、接觸多少客戶)開拓和維護客戶等。這種傳統的方法在過去幾年中取得一定的成效,但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為,新的實體據點轉型不能只專注在據點上,應該從多通路整合的角度出發,線下線上相互配合。

  那麼,多通路整合到底是什麼?

  按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑,明確每個通路的「角色」,定義每個通路的職能,並進行相應的整合歸併。同時,保證客戶在不同通路間能夠做到無縫切換,獲得一致的體驗。為達成多通路整合,銀行需要:梳理用戶端到端的通路藍圖,根據通路藍圖對各通路的功能、職責進行調整,建立配套的資訊管理及營運體系,建立適應多通路的組織架構和考核機制。

  首先,梳理用戶端到端的通路藍圖,也就是弄清楚客戶在處理不同業務時對通路的使用路徑。這步驟的關鍵在於,了解各通路在客戶辦理業務的各個階段中發揮的作用,並預判客戶可能在哪些通路之間進行怎樣的遷移。尤其需要特別注意,針對不同的客戶和不同的業務,或針對現實狀態和客戶預期狀態,這一藍圖可能會有多種版本,或多種路徑,需要銀行透過客戶調查研究來仔細梳理,才能做為多通路整合策略的基礎。

  其次,根據通路藍圖對各通路相應的功能、職責進行調整。尤其是對比現實狀態和客戶預期狀態後,可能會發現現有通路在功能上的欠缺,基於此進行調整。例如,常見的調整可能包括透過建立更多的合作通路激發客戶需求,注重網路行銷增強商品的吸引力和客戶對商品的了解,提升實體據點的銷售和諮詢體驗,達到遠端簽約,透過社群網路加強售後互動並獲取客戶回饋等。

  接著,建立配套資訊及營運體系。多通路整合之所以被稱為「整合」,是因為能夠實現客戶在不同通路間的無縫切換和一致體驗,因此必須要求銀行具備跨通路的統一客戶資訊管理系統和交付平台,讓不同通路之間能夠資訊共用和服務協作。銀行的具體做法將在後文的「高效的營運體系、大數據能力、IT平台」中詳細討論。

  最後,建立適應多通路的組織架構和考核機制。現實的情況是,不同的通路往往由不同的部門管理。例如,實體據點由各分行管理、網路銀行和手機銀行由電子銀行部管理、呼叫中心由營運部管理,部門分治導致通路切割。近期,部分銀行開始嘗試建立專職的通路管理部,試圖統管所有的通路,但由於通路管理部缺乏實權,往往變成在現有架構的基礎上增加了一個協調環節,使得通路協同更缺乏效率。為解決這些問題,銀行必須樹立變革、轉型的決心,透過建立專職團隊,建立跨部門協作機制,將通路協作納入考核等績效評估,確實落實多通路整合。

  例如,法國巴黎銀行(BNPParibas)建立了以網路、呼叫中心、實體據點為三大核心的多通路整合策略。其中,網路通路和呼叫中心主要處理低價的交易型業務,實體據點則主要處理高價的銷售和諮詢服務。該銀行透過通路藍圖、通路漏斗等工具達成客戶通路旅程的梳理,找出關鍵的客戶流失點,採取相應措施予以改善,並採用統一的客戶關係管理系統和後台,支援客戶通路切換。最終,實體據點獲得更多的銷售機會,銀行收入增速比市場平均增速高出1%,客戶人均收入也大幅跑贏市場。

  不可否認的是,在推動多通路整合的過程中,實體據點轉型仍是擁有大量實體據點的銀行面臨的難題。BCG在歐洲和美國市場的研究發現,實體據點分銷成本幾乎占據銀行營運成本的一半,在中國情況也類似。此外,從前面通路藍圖的梳理中可以看到,由於監管的規定,簽約對實體據點依賴度最高,但隨著央行《關於銀行業金融機構遠端開立人民幣銀行帳戶的指導意見(徵求意見稿)》的宣布,必須在實體據點當面簽約的突破指日可待,實體據點轉型已迫在眉睫。面對日益窄化的利潤空間和未來全新的競爭,如何讓大量實體據點成為有價值的資產而非負擔,是銀行在通路轉型中的重中之重。為此,銀行需要從以下幾個方面入手:

    第一,對全行實體據點進行診斷和規劃。不管在歐美還是在中國市場,有一個共同的現象是,銀行80%∼90%的存款和收入往往僅由50%∼60%的實體據點貢獻,也就是說,銀行將近一半的據點由於位置、人員、業態等各種原因造成低效能。因此,對於銀行來說,首先需要判斷自身的實體據點總數是否足夠,在不同省份、城市的布局是否合理,哪些城市應當持續加密,哪些城市已經密度過高。其次,在重點城市中,則需要找出哪些是低效的實體據點,並對低效的據點進行具體的診斷,然後執行相應措施,如關閉、遷址、改變業態、調整人員配置等,促進據點效率的提升。

    第二,管理業態組合。合理的業態組合對許多銀行來說仍是較陌生卻極為重要的關鍵點。出於成本控制和針對不同客群、不同場景的細分化管理的需求,未來銀行不會只是單一的大型、綜合型實體據點業態,而將是不同據點業態的有機組合。

五種常見的業態包括:
?旗艦據點:服務所有客戶群,大型或超大型的全功能據點。數量通常不多,一個城市1∼2個,一般建在人流量大、廣告效應強的城市中心地段。對外主要發揮品牌宣傳的作用,對內則是據點模組、流程、服務、人員的標準化範本。

?綜合型據點:服務所有客戶群,大型的全功能據點。基本上設置在城市中主要行政區內,一個區1∼2個點,一般建在人流量大、業務量大、需求綜合的區域中心地段,是城市內的區域中心樞紐。品牌效應不及旗艦據點,但處理業務的綜合能力強。

?專業型據點:例如專業財富管理中心或小微企業專業據點,服務金融需求專業性要求較高的特殊客群,通常布局在客戶集中的地段,例如富裕社區、小商戶集中的商圈等,提供的商品和服務針對性強。

?社區據點:服務周邊社區居民,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在社區、超市等與居民生活緊密相聯的地方。
?便捷據點:服務關注效率的客戶,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在交通樞紐、大型購物中心等人流量大但需求非常簡單的地段。

推薦序 數位世代,更要洞察需求、翻轉營運模式
文/ 詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)所長 

  自從世界經濟論壇(World Economic Forum,WEF)於2015年發布未來金融服務研究報告以來,金融科技(FinTech)不僅成為金融服務業創新的代名詞,更是各大金融集團、創投與科技新創企業的競技場。

  在WEF報告中提出六項關鍵趨勢:?FinTech的發展與對傳統金融業的破壞性是可以預期的;?最大衝擊來自於平台、大數據與輕量資產的商業模式創新;?短期影響最大的是銀行業,中長期影響最深的是保險業。?金融業將會採取與新創FinTech公司競合的平行策略;?健全的發展來自於政府、金融業與新創FinTech公司三方的協同合作;?FinTech的破壞性創新將會逐漸改變消費行為、商業模式,與產業結構。

  對照現今金融科技的發展可以發現,WEF所提出的這些趨勢,正如潮水般湧向傳統金融產業,並逐漸侵蝕其原有的基業,到底應該如何面對這些挑戰?合作?還是迎頭痛擊?已成為現階段這些傳統金融產業領導人煩惱的課題!

  要回答這個問題,應從金融科技的本質思考起:基本上,我們應該了解,金融科技重點不僅止於科技。科技當然提供了顛覆產業或驅使企業轉型的機會,但更需要理解的是數位世代對金融服務的需求。金融與科技融合只是表象,真正的意涵在於世代行為的翻轉。亦即我們在思考金融科技的策略布局時,真正需要強化的是對於數位世代行為的洞察。數位世代對於科技的應用能力,遠遠超過傳統金融業決策高層的想像。這種先天的不對稱性,將會是傳統金融業發展金融科技的最大盲點。

  也就是,金融科技的重點不只是科技,更重要的是運用科技經營社群:透過社群互動深入挖掘隱而未顯的需求與可能的服務模式,然後再用FinTech新服務來對應。要發展金融科技,不能落於金融業的科技化,需要更專注於用科技解決消費者的真正痛點。那些現在沒有或不方便、不便宜的金融服務,並且鏈結社群口碑,設計符合年輕世代使用行為的新服務。

  但要如何著手進行呢?讀者手上的這本《實踐FinTech》即提供了一個很好的架構。本書從網路發展對傳統金融產業的影響先做宏觀的描述與說明,接著提出如何打造網路金融優勢的幾種策略,並舉實例說明,讓讀者能夠清楚掌握執行的方向;更可貴的事,本書針對不同的金融服務業,包括金融、保險、證券及新興的金融業態,提出可以參考的策略架構與協助企業轉型的關鍵要素。對於有志於進軍金融科技的讀者,或是憂心數位時代挑戰的傳統金融業從業人員,這本書提供了一個很好的指引,值得推薦給大家!{DS}

推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南
文/ 廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁 

  回望歷史,中國金融業從未缺少過跌宕起伏。銀行、保險、信託、證券、基金??幾度變遷,甚至洗牌。

  但這個行業從未經歷過這樣的時代:客戶行為發生了深刻變化而且不可逆轉。每天,近6億手機線上使用者在指掌之間不僅完成了溝通、分享、購物,也正以日益自主的心態於線上完成金融服務;技術支援下的業務模式不斷翻新—行動通訊網路、大數據、雲端運算技術、物聯網等技術不斷滲透金融業,使其創造價值的方式不斷變化、能力不斷提高;金融業自身的市場化進入關鍵階段—利率、匯率、市場准入(Market Access),各個核心維度都在破冰;跨界競合成為常態—網路企業、電商平台、產業集團、新創公司紛紛加入,靈敏而強韌地在各個細分市場中尋求價值,與傳統金融機構或爭鋒,或連結。這一切並非從未曾發生過,但這一切從未同時、並以這樣的速度發生過。

  做為半個多世紀以來在全球布局的顧問公司,波士頓顧問公司(BCG)有幸在中國金融業中成為這樣一個時代的觀察者、思考者、探索者和塑造者。日復一日,我們的顧問團隊與各個金融子行業中的打拚者並肩作戰、共同求索,並不斷將BCG做為策略諮詢開創者的智慧資產應用於本土實踐,為行業的轉型與發展前瞻藍圖、規畫路徑、落實跬步、謀求突破。

  本書是這些觀察、思考與實踐中凝練出的結晶。對於這樣一個激蕩偉大的時代,這本書僅僅是對金融業發展長河中短暫一程的剖析,但它全面、系統、精准地透視了在網路大潮洗禮下的個人金融服務業,轉型的動力和格局、各個相關子行業轉型與發展的潛在目標模式與路徑,在大膽設想的同時用大量的數據分析、專家訪談、案例研究等小心求證,形成結論。同時,作者還首次將BCG在數位時代對於企業策略分析框架的新理論研究成果「適應型策略」(Adaptive Strategy),應用到個人金融服務的策略思考層面,為金融業打造根本性的競爭優勢指明了方向。1970年,BCG創始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)先生用「波士頓矩陣」將「策略」引入商界。從那時起,BCG就未曾停止用思考與智慧影響世界、改變世界:經驗曲線、時基競爭、價值鏈分析??到如今的適應型策略,每一次,BCG都希望能夠擊穿紛繁複雜的現象,觸達行業發展的本質,用精簡銳利的思考框架,幫助企業決策者把握自身的價值關鍵,在競爭中贏得先機、構築優勢。這一次,我們欣喜地看到這一理論,在中國的個人金融服務業得以發揮力量。

  這樣一本書的誕生是時間沉澱的結果。我們的顧問團隊在中國金融行業「網路金融元年」開始,就已經透過各種項目實踐和專項研究,融入中國個人金融服務業的轉型大業中,實操、思考、積累。

  這樣一本書的誕生是集體努力的結果。在研究並成書的過程中,我們訪談了一百多位來自監管、金融業、網路業、各產業、高校、研究機構、媒體、BCG遍布全球48國、85個辦公室的相關專家,廣集智慧,碰撞觀點。在此,我代表團隊向所有支持我們、陪伴我們一路走來的各方表示誠摯的感謝。

  我們深知,行業的探索永無止境。BCG將繼續謹記使命,不斷用智慧和專業為我們的客戶創造價值,並與從業者一起,共同塑造、成就中國個人金融服務業這一場面向朝陽的轉型。{ds}

推薦序 贏在細節,輸在格局
文/ 盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 

  台灣的金融機構往往「贏在細節,輸在格局」,因為每家銀行做的業務都一樣,誰掌握到細節,誰就能勝出。但FinTech這波革命,卻是格局的革命,一不小心,就可能革了傳統金融機構的命。這波革命的基礎,來自於互聯網金融的低交易成本,促成了長尾小眾市場的興起、金融產品的再造、與金融機構的新生。依照諾貝爾經濟學獎得主寇斯(Ronald Coase)的理論,當交易成本降低時,組織規模就會縮小,像是自動提款機、網路銀行降低客戶的交易成本,銀行的規模就變小了。如果有一天,FinTech將交易成本降為零,銀行會不會從此消失? FinTech猶如一場金融業的集體自殺競賽,交易成本不夠低將會失去客戶,如果降到太低,金融機構規模就會縮小甚至消失。

  為了解決這個問題,這本書談的就是FinTech革命的格局(上篇)與轉型細節(下篇),是一本很棒的書。

  在格局上,傳統的價值鏈線性思維,將轉型成「用戶+雲+端」的互聯網思維;從「人們來到金融機構」的渠道思維,到「金融機構去到有人地方」的場景思維,也就是這本書講的四大制高點: 基礎建設、平台、渠道、與場景。

  在細節上,本書提出零售銀行的五大轉型模式(我的、便捷、專業、全面、不是銀行)、保險業的大數據改良(風險評估與訂價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測)與打破產業邊界的新興保險模式、以及券商轉型的六大模式(網路折扣經紀、網路機構經紀、O2O財富管理、綜合財富管理、獨立投資顧問、與私人銀行╱信託)。最後,也談了一些P2P的新興金融生態圈。

  我過去以哈士奇與狼來比喻「金融互聯網」與「互聯網金融」。金融互聯網由金融機構主導,是哈士奇,他們守法,食物來源主要是主人給的飼料。互聯網金融由互聯網公司主導,是狼,他們衝撞法律,因為必須補到獵物才能生存。這本書主要是寫給哈士奇(金融機構)看的,這很重要,我相信哈士奇最終會贏得這場革命,因為他們後面的主人,有槍。

  這本FinTech書是近幾年最有系統結構的書籍,我推薦大家閱讀。{DS}

【摘錄1】第二章 網路促進金融業轉型
蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰?
行動支付行業風雲變幻

根據BCG的預測,全球零售支付行業收入在2013年已達到約7,500億美元,未來10年有望保持7%的複合年均增長率,至2023年達到15,000億美元。其中,新興市場將是增長的主要貢獻者,其複合年均增長率為11%,是成熟市場的近3倍(4%)。

在零售支付行業中,行動支付滲透率仍低。目前全球零售支付交易總額約為8.2兆美元,其中行動支付交易總額約為1,400億美元,僅占1.7%,但複合年均增長率超過35%,遠高於其他領域(如現金支付、PC端的線上支付),主要受惠於行動通訊網路和行動智慧終端機的普及。

支付的線上化與行動化,為支付行業帶來一系列變化:首先,支付機構日漸多元,除傳統的銀行、收單機構、信用卡組織外,搜尋引擎、社群網站、線上、線下商戶、手機錢包等也紛紛變身支付機構,使得支付領域生態日漸複雜。其次,支付的媒介和流程也發生了改變。原有的流程需要使用者在支付時出示卡片,現在則提前將卡片相關的資訊存儲在帳戶中,使用者在支付時不需出示卡片,但需要借助電腦、手機等終端在帳戶中完成支付。並且,支付媒介的虛擬化使得遠端的行動支付得以實現。此外,傳統的商業模式也面臨巨大壓力,競爭的焦點變成行動端客戶的入口爭奪,新的機構和流程也帶來新的監管政策及對傳統訂價模式的挑戰。

  在這背景下,2014年10月,蘋果正式推出了蘋果支付,透過簡單的介面、流程、指紋識別和內置晶片的安全認證,成功讓支付體驗更便捷與安全。本專題將深入分析蘋果支付對其他行動支付的影響。

蘋果支付的工作原理

  蘋果支付目前主要應用於近端支付和遠端支付尚不能進行線上支付。與其他支付工具相比,蘋果支付有五大特點:

便捷的介面:透過Passbook呈現便捷的支付介面,能夠便利選用不同銀行卡,未來還可合併優惠券使用。
? 生物認證:透過指紋識別解鎖手機並授權支付。
? 借助傳統的支付「通路」:透過Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡實現支付,商戶可使用現有付款平台和NFC終端。
? 代碼技術的憑證:手機內建加密晶片(Secure Element),用以儲存代碼(Token),而且儲存在蘋果的伺服器之外。
? NFC免接觸付款:在消費點近距離輕觸手機即可完成付款,無須透過接觸(如刷卡)。

具體來看,當使用者使用蘋果支付時,只需簡單三步即可完成:
? 將手機靠近NFC終端,不用解鎖,手機會自動選取預設的主卡。
? 將手指放在TouchID區域上,手機會自動進行指紋驗證,同時向支付機構傳輸代碼。
?用戶便能看到該筆支付被接受或拒絕,完成支付。 

蘋果支付為什麼被看好?
  在眾多行動支付工具中,BCG認為蘋果支付具備較好的市場前景,主要有以下幾個原因:

  首先,蘋果支付非常符合美國消費者的支付習慣。在北美,超過70%的非現金支付來自轉帳卡和信用卡,45%的美國家庭擁有3張以上的銀行卡,對用「卡」支付非常依賴。蘋果支付借助傳統的支付通路,透過將Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡電子化的支付工具,一方面維持現有的用戶習慣,另一方面透過指紋認證、序號憑證等方式改善傳統卡支付缺乏密碼、晶片的安全隱患。

  其次,蘋果支付旨在與現有的利益相關者合作,優化現有的支付體驗,因此受到的阻力較小。蘋果支付僅在支付的最終端提升客戶體驗,沒有觸動現有的支付產業鏈,並且積極與發卡機構、卡組織、收單機構、商戶合作。目前,蘋果已經與500多家發卡機構訂立協定,合作範圍占銀行卡交易總額的85%,同時也與70%的收單機構、三大卡組織以及包括星巴克、梅西百貨(Macy’s)、全食超市(Whole Foods Market)、麥當勞在內的22萬家商戶建立合作。

  發卡機構是唯一在財務上受到影響的一方,在每100美元的支付額中,發卡機構僅需要額外向蘋果公司支付0.15美元的返還利潤,以及向卡組織支付0.07∼0.15美元的序號處理費,使其收入可能從原本的1.65美元降至1.42∼1.50美元,參閱圖2-4。但大部分美國發卡機構仍然認為這一點財務損失物有所值,因為與智慧手機市場占有率40%的蘋果合作,意味著能夠在行動支付這不可逆的大趨勢中保持控制權,甚至可能借助蘋果支付進一步提升非現金支付的比例,同時改善支付的安全性、防範信用卡欺詐,節省重新發卡、續卡的成本,並獲得聯合行銷的機會。

  最後,蘋果支付推出的時間點正值新的EMV標準 3 即將公布(2015年10月執行新的EMV規定),監管機構將要求支付終端進行升級,NFC模組有望被植入大部分的支付終端。預計從2017年開始,全美的EMV終端均能實現NFC支付,進一步為蘋果支付掃除障礙。

  對蘋果公司來說,雖然蘋果支付帶來的直接收入微乎其微,但支付帳戶能夠深入強化蘋果的生態系統,具有特殊的策略價值。屆時iTunes將擁有8億筆存有使用者信用卡資訊和指紋身分資訊的帳戶。

行動支付市場如何應對?

  蘋果支付推出後,眾多其他機構也面臨競爭。

  2015年2月,谷歌推出「谷歌錢包」。在此之前,雙方在行動支付領域的發展一直不溫不火,谷歌本來想在三大營運商的安卓手機上內建谷歌錢包,但三大營運商卻另起爐灶發展Softcard支付工具。然而,面對蘋果支付的壓力,雙方最後還是選擇合作。從2015年4月1日起,谷歌錢包代替Softcard成為三大營運商在安卓手機上的預設支付工具,有望快速提升市場占有率。

  2015年3月,三星則是推出「三星支付」,使用傳統的磁場技術,在老式的磁條刷卡機上即能完成手機支付,支付流程和便捷程度與蘋果非常類似。與蘋果支付相比,這種技術不需要改良現有的POS機,也不需要與特定的銀行合作,因此適配範圍非常廣。

  目前,幾大巨頭已開始在全球行動支付市場策馬圈地:美國是蘋果支付的優勢市場,三星支付則與中國銀聯簽署合作協定,率先進入中國,同時與MasterCard合作拓展歐洲市場。未來1∼2年,全球行動支付將迎向發展高峰。{DS}

【摘錄2第五章網路時代的零售銀行轉型
有效的通路覆蓋和良好的通路體驗

  每每談到通路,大部分銀行想到的仍是實體據點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行實體據點轉型已將近10年,轉型方向是達成實體據點的銷售化,主要措施包括:透過銀行室內裝潢加強行銷氛圍、透過櫃台人員說話術增加銷售機會、透過客戶經理每日行銷的「規定動作」(如打多少電話、接觸多少客戶)開拓和維護客戶等。這種傳統的方法在過去幾年中取得一定的成效,但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為,新的實體據點轉型不能只專注在據點上,應該從多通路整合的角度出發,線下線上相互配合。

  那麼,多通路整合到底是什麼?

  按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑,明確每個通路的「角色」,定義每個通路的職能,並進行相應的整合歸併。同時,保證客戶在不同通路間能夠做到無縫切換,獲得一致的體驗。為達成多通路整合,銀行需要:梳理用戶端到端的通路藍圖,根據通路藍圖對各通路的功能、職責進行調整,建立配套的資訊管理及營運體系,建立適應多通路的組織架構和考核機制。

  首先,梳理用戶端到端的通路藍圖,也就是弄清楚客戶在處理不同業務時對通路的使用路徑。這步驟的關鍵在於,了解各通路在客戶辦理業務的各個階段中發揮的作用,並預判客戶可能在哪些通路之間進行怎樣的遷移。尤其需要特別注意,針對不同的客戶和不同的業務,或針對現實狀態和客戶預期狀態,這一藍圖可能會有多種版本,或多種路徑,需要銀行透過客戶調查研究來仔細梳理,才能做為多通路整合策略的基礎。

  其次,根據通路藍圖對各通路相應的功能、職責進行調整。尤其是對比現實狀態和客戶預期狀態後,可能會發現現有通路在功能上的欠缺,基於此進行調整。例如,常見的調整可能包括透過建立更多的合作通路激發客戶需求,注重網路行銷增強商品的吸引力和客戶對商品的了解,提升實體據點的銷售和諮詢體驗,達到遠端簽約,透過社群網路加強售後互動並獲取客戶回饋等。

  接著,建立配套資訊及營運體系。多通路整合之所以被稱為「整合」,是因為能夠實現客戶在不同通路間的無縫切換和一致體驗,因此必須要求銀行具備跨通路的統一客戶資訊管理系統和交付平台,讓不同通路之間能夠資訊共用和服務協作。銀行的具體做法將在後文的「高效的營運體系、大數據能力、IT平台」中詳細討論。

  最後,建立適應多通路的組織架構和考核機制。現實的情況是,不同的通路往往由不同的部門管理。例如,實體據點由各分行管理、網路銀行和手機銀行由電子銀行部管理、呼叫中心由營運部管理,部門分治導致通路切割。近期,部分銀行開始嘗試建立專職的通路管理部,試圖統管所有的通路,但由於通路管理部缺乏實權,往往變成在現有架構的基礎上增加了一個協調環節,使得通路協同更缺乏效率。為解決這些問題,銀行必須樹立變革、轉型的決心,透過建立專職團隊,建立跨部門協作機制,將通路協作納入考核等績效評估,確實落實多通路整合。

  例如,法國巴黎銀行(BNPParibas)建立了以網路、呼叫中心、實體據點為三大核心的多通路整合策略。其中,網路通路和呼叫中心主要處理低價的交易型業務,實體據點則主要處理高價的銷售和諮詢服務。該銀行透過通路藍圖、通路漏斗等工具達成客戶通路旅程的梳理,找出關鍵的客戶流失點,採取相應措施予以改善,並採用統一的客戶關係管理系統和後台,支援客戶通路切換。最終,實體據點獲得更多的銷售機會,銀行收入增速比市場平均增速高出1%,客戶人均收入也大幅跑贏市場。

  不可否認的是,在推動多通路整合的過程中,實體據點轉型仍是擁有大量實體據點的銀行面臨的難題。BCG在歐洲和美國市場的研究發現,實體據點分銷成本幾乎占據銀行營運成本的一半,在中國情況也類似。此外,從前面通路藍圖的梳理中可以看到,由於監管的規定,簽約對實體據點依賴度最高,但隨著央行《關於銀行業金融機構遠端開立人民幣銀行帳戶的指導意見(徵求意見稿)》的宣布,必須在實體據點當面簽約的突破指日可待,實體據點轉型已迫在眉睫。面對日益窄化的利潤空間和未來全新的競爭,如何讓大量實體據點成為有價值的資產而非負擔,是銀行在通路轉型中的重中之重。為此,銀行需要從以下幾個方面入手:

    第一,對全行實體據點進行診斷和規劃。不管在歐美還是在中國市場,有一個共同的現象是,銀行80%∼90%的存款和收入往往僅由50%∼60%的實體據點貢獻,也就是說,銀行將近一半的據點由於位置、人員、業態等各種原因造成低效能。因此,對於銀行來說,首先需要判斷自身的實體據點總數是否足夠,在不同省份、城市的布局是否合理,哪些城市應當持續加密,哪些城市已經密度過高。其次,在重點城市中,則需要找出哪些是低效的實體據點,並對低效的據點進行具體的診斷,然後執行相應措施,如關閉、遷址、改變業態、調整人員配置等,促進據點效率的提升。

    第二,管理業態組合。合理的業態組合對許多銀行來說仍是較陌生卻極為重要的關鍵點。出於成本控制和針對不同客群、不同場景的細分化管理的需求,未來銀行不會只是單一的大型、綜合型實體據點業態,而將是不同據點業態的有機組合。

五種常見的業態包括:
?旗艦據點:服務所有客戶群,大型或超大型的全功能據點。數量通常不多,一個城市1∼2個,一般建在人流量大、廣告效應強的城市中心地段。對外主要發揮品牌宣傳的作用,對內則是據點模組、流程、服務、人員的標準化範本。

?綜合型據點:服務所有客戶群,大型的全功能據點。基本上設置在城市中主要行政區內,一個區1∼2個點,一般建在人流量大、業務量大、需求綜合的區域中心地段,是城市內的區域中心樞紐。品牌效應不及旗艦據點,但處理業務的綜合能力強。

?專業型據點:例如專業財富管理中心或小微企業專業據點,服務金融需求專業性要求較高的特殊客群,通常布局在客戶集中的地段,例如富裕社區、小商戶集中的商圈等,提供的商品和服務針對性強。

?社區據點:服務周邊社區居民,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在社區、超市等與居民生活緊密相聯的地方。
?便捷據點:服務關注效率的客戶,小型據點,僅提供部分基礎的商品和服務,通常布局在交通樞紐、大型購物中心等人流量大但需求非常簡單的地段。