輸,就是贏— 彰化基督教醫院120年共好心法

出 版 社:商業周刊

出版日期:2016/11/10

定價:340元

規格:平裝

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輸,就是贏— 彰化基督教醫院120年共好心法

賴寧寧、張?文

一家彰化草地醫院,如何成為經營典範!? 

「輸輸啊贏」,就是不要凡事計較,
很多事情表面上看起來是輸,結果卻是贏。

面臨台灣醫療困境,又沒有財團、政府支持,一家中部草地醫院能做什麼?
彰化基督教醫院不是一家位在台灣六都的醫院,獲利排名卻居台灣前5大醫院,更西進大陸賺得醫療服務管理財。
 

一家中部醫院,在業界,名聲沒有台大、榮總響亮,也不像長庚背後有集團為後盾。
彰化基督教醫院,曾經一度面臨缺錢只剩40萬現金的窘境,2014年獲利竟然名列台灣醫院前五大!
彰基,不是醫院的A咖、資優生,卻在沒有退路中,找到自己的策略轉型出路,成功逆轉勝。 

他們沒有大牌醫生、人才短缺,乾脆自己培養、透過組織編制、福利制度,留住優秀醫護。
在一片荒蕪土地中建造起周圍居民的生活圈,如今更透過異業結盟,帶領台灣中小企業走出去打造的是一個跨產業的生態圈。 

放下手術刀,成為管理顧問,「彰基模式」已經成為台灣醫院在中國的成功方程式。

集團已經涵蓋雲林、彰化、南投成為醫療中霸天的彰基,屬於本土深綠的基督教長老會系統,
近年來,卻成為台灣醫院西進急先鋒,過去的購併管理經驗與國際認證,都成了彰基日後對中國輸出醫管財最有力的成績單,拿下最多的輔導業務,憑著輸出醫療管理智慧的軟實力,讓對岸醫院甘心樂意捧上人民幣,在中國複製彰基模式。 

「南門媽祖宮,西門蘭醫生」,是台灣彰化流傳的一句俗諺,形容彰化基督教醫院創辦人蘭大衛醫生醫病傳教,就像民間傳統信仰的媽祖一樣守護著台灣人。
120年來,這家位於八卦山下的草地醫院,不變的是從蘭醫師留下來的傳教士精神,至今員工依然本著謙卑服務的精神;改變的是,組織管理與經營策略的與時俱進。 

本書特色
1. 台灣醫院在中國的成功方程式
兩岸醫療交流20年,也有不少醫療團對想要切入中國市場,至今都沒有一個像彰基的影響力這麼大,由彰基金牌醫療顧問團隊看成功策略。

2. 120年老醫院轉型學管理
傳統產業要轉型談何容易,更何況是一家120年的老醫院,從開始購併到集團化,從第一張國際醫療認 證帶動內部升級,到異業結合打造平台之路。彰基如何做到裡裡外外脫胎換骨? 

名人推薦
王乙鯨  大將作聯合建築師事務所主持建築師
江炯聰  台大管理學院名譽教授
吳春山  麗明營造股份有限公司董事長
李祖原  李祖原聯合建築師事務所主持建築師
余金樹  慧誠智醫股份有限公司總經理
林奏延  衛生福利部部長
林郭文艷 大同股份有限公司總經理
陳瑞聰  仁寶集團執行長
賴調元  美德耐股份有限公司董事長
魏耀揮  馬偕醫學院校長──共好推薦(按姓氏筆畫序)

在彰基就是「取之社會,用之社會」,他們無私、奉獻,是用公益的精神在做事,不去計較,這也是他們能在大陸與當地醫院成功合作很重要的因素,沒有猜忌,只有付出。本書分享彰基的愛心與理念,讓更多人獲得感動與啟發。──王乙鯨大將作聯合建築師事務所主持建築師

對於彰基如此複雜的醫學服務系統,作者群倘若沒有心靈的共鳴與感動,是寫不出如此深刻且激勵人心的作品。
為此,謹向本書的作者群致敬,因為他們的努力, 讓世人了解彰基的思想信仰和實踐。
──江炯聰/台大管理學院名譽教授

彰化基督教醫療體系整合既有資源、發揮優勢,在兩岸與新南向中,建構醫養大健康產業生態系統,同時結合「仁」、「愛」、「孝」三大核心價值,
期許在彰基醫養新品牌引領下,讓台灣醫養產業走得更深更遠,甚至向世界輸出,讓台灣醫養文化發光發熱!──李祖原李祖原聯合建築師事務所主持建築師 

成功的單位必有傑出的領導者。要以一句話來形容彰基郭守仁院長,我會稱他是「醫界之成吉思汗」。
他策略宏觀,輔以優異之執行團隊,就此打造彰基之霸業。我們應深刻了解彰基的成長歷程,更值得借鏡,如何突破資源與地域限制而成就世界級之企業。──林郭文艷/大同股份有限公司總經理

推薦序 守護病人心靈、家庭、社區的全人醫療先驅 林奏延
推薦序 宗教信仰與市場經濟結合的典範 江炯聰
推薦序 醫療傳教的種子,孕育出一片森林 吳春山 
推薦序 結合「仁」、「愛」、「孝」,讓台灣醫養文化發光發熱! 李祖原
共好推薦

前言:八卦山下的草地醫院
Chapter 1、價值領導,相信「輸,就是贏」
01 ╱ 效法蘭醫師傳教士精神
02 ╱ 謙卑服務,以病人為優先
03╱「 輸輸啊贏」的利他精神
04 ╱ 重組織利益,而非個人利益的好管家

Chapter 2、集團化轉型,成為醫療中霸天
01╱健保制度下的自保策略
02╱被動而溫和的購併策略
03╱集團化經營的模式

Chapter 3、精實管理,導入企業化經營
01╱非營利醫院也要賺錢
02╱中央集權,總院統一管理
03╱數字管理,醫生也要看報表
04╱多角化經營突圍

Chapter 4精益求精,醫療品質獲國際認證
01╱全世界最多國際認證的醫院
02╱全台開刀速度最快的肝臟移植小組
03╱全台唯一「三合一」頭頸癌開刀房
04╱全台最先進的基因醫學檢測技術
05╱挽救一千四百條人命的休克復甦小組

Chapter 5、翻轉未來,帶彰基走出去
01╱金牌醫療顧問團西進大陸
02╱醫界的成吉思汗與媽媽總教頭
03╱勇闖全球的「雞蛋理論」

Chapter 6、藏富員工,安心安養照顧到底
01╱給自信:讓員工變老師
02╱給舞台:廣納不同專業人才
03╱給福利:晉升快、退休安養都想到

 Chapter 7、共好大平台,拉台灣產業一把
01╱走向全世界
02╱膽大包天的目標
03╱未來「六七五O計畫」

後記

推薦序守護病人心靈、家庭、社區的全人醫療先驅
林奏延(衛生福利部部長) 

二O一五年二月二十八日,我參加彰基兒童醫院的開幕,代表雲彰投地區的兒童,有了一位守護天使,中南部兒童的急症、重症、難症,不必擔心找不到醫生、醫院醫治,或是要千里迢迢到都市就醫,彰基對兒童醫院的投入,讓我很感動。

我是一位醫師,而且是一位兒童感染科醫生,長久以來,關心兒童的健康,曾擔任台灣第一家兒童醫院的院長,也催生了台灣的兒童醫院成立,目前台灣已成立四家兒童醫院,彰基是第一批獲准成立兒童醫院的醫學中心之一,它願意在醫療資源及人力相對缺乏的中部農業縣市,為兒童付出心力,實屬不易,因為照顧兒童的人力、物力比照顧大人繁重,投入的成本也巨大,缺乏醫療的使命感、及愛心,是無法成局的。

彰基是一家百年醫院,是英國傳教士蘭大衛醫生創立,無私奉獻、謙卑服務是其醫院的基本精神,百年來一直秉持著這樣的態度,在中部地區為在地醫療默默的付出,不少「以病人為中心」的貼心服務,彰基都走在台灣醫界前端,醫院不止是治療病人病痛的地方,也是看顧病人的心靈、家庭、社區的地方,這是全人醫療的概念,也是先進的醫療方向,彰基是台灣醫界相當重視全人醫療的醫院之一,社區醫療網成立得早,也很健全及完整,中部地區有這樣一家醫院,是民眾之福。

彰基不只是一家醫院,這幾年也發展成體系醫院,在中南部醫療資源相對缺乏的角落,伸出溫暖的手,讓各角落的醫療服務不至中斷,這也是早年傳教士傳承下來的精神,在有需要的地方伸出援手,拉人一把,台灣醫界最引以為傲的地方,就是能夠互相幫忙,共存共榮的精神。

「切膚之愛」是彰基最讓人動容的故事,蘭大衛夫人為了救一位非親非故的孩子,切下自己的皮膚,有什麼樣的愛比犧牲奉獻的愛更偉大?這是形塑彰基文化很重要的價值,也是彰基能夠屹立百年的重要原因。

台灣的醫療世界聞名,受到極大肯定,醫療技術、品質、服務,均不輸世界頂級醫院,吸引不少國家前來學習取經,其中最吸引人之處,是一顆願意分享、樂於助人的仁愛之心,這是台灣之光,也是台灣寶貴的軟實力,期盼這樣的價值,能夠繼續在世界上發光。

前言

八卦山下的草地醫院

在彰化八卦山下,車水馬龍的台一線省道旁,遠遠就能望見一個紅色十字架矗立在一棟建築物屋頂,像是鳥瞰著彰化市區,也守護著這塊土地。對在地人而言,這個再熟悉不過的醒目地標代表著:彰化基督教醫院(以下簡稱彰基)到了。

彰化是農業大縣,雖然有百萬人口,但在一般人眼中卻是個小地方,至今連百貨公司都沒有,彰基這家中部醫院,對許多外地人更是陌生。位在彰化市區的彰基不若台大醫院有名,名聲也沒有同屬教會醫院的馬偕醫院、以管理效率見長的長庚醫院響亮,但以中台灣為中心,總院坐落在六都以外的彰基,卻以鴨子划水之姿,影響力遍及大陸大江南北的公私立醫院,甚至包含內蒙古。

清晨七點鐘,彰基生活圈就已經熱鬧滾滾,數千名員工從四面八方而來,噗噗噗的摩托車聲,紅磚道上急促的腳步聲,喚醒了小小的街道,警衛早早就得開始指揮交通,免得因為道路打結而影響病人就醫。

彰化市人口約二十三萬五千人,而位於市區的彰基總院、兒童醫院的員工人數就有四千五百人,以一家四口來計算,加上彰基生活圈周邊的店家,估計約有兩萬人依賴彰基維生,等於彰化市每十二人就約有一人,以彰基為生活重心。

彰基,已經不只是一家地方醫院,從總院所在的彰化市輻射出去,包括中台灣、南台灣,更將形成六大彰基醫療園區:彰化醫療園區、鹿港醫療園區、南投醫療園區、二林醫療園區、員林醫療園區、雲林醫療園區,六個複製出去的「彰基生活圈」,共十三家體系醫院,在台灣中南部,以彰化為中心點,各自在不同角落「自轉」,與彰化總院相互輝映。

九年前,彰基版圖再從台灣往外延伸,攤開「彰基在大陸的成績單」,一張地圖上密密麻麻地標示,都是曾經到彰基參訪、培訓、接受輔導的大陸醫院名字,遍布華北、華中、華南、華東、東北、西北、西南等七大區域。目前大陸二十二個省、五個自治區,除了西藏不曾有人來過以外,其他地區都曾有醫護人員到彰基接受訓練,包含院長、科主任、醫生、護理人員等,六年來累計人數近萬人。彰基影響所及,是大陸三千家醫院、三百萬醫療人員,甚至十三億人的健康!

彰基除了是台灣拿下最多大陸醫療服務的醫院,它還積極南進,目前在越南已有兩家合作醫院,在官網更有六種語言選項:繁體中文、簡體中文、英文、日文、越南語、阿拉伯語,明白對外宣示,這家醫院的雄心壯志有多大,西進、南進只是彰基國際化的起點而已。

為什麼一家在台灣中部小地方的醫院,可以吸引這麼多大陸醫療人員,甚至足跡遠至東南亞、中亞?

這故事要從一百二十年前的一八九六年說起。顧名思義,彰化基督教醫院與教會有著密不可分的關係。彰基的前身彰化醫館,由英國長老教會的醫療宣教師蘭大衛來台創辦,以彰化教會禮拜堂作為診察治療所在,開始醫療傳道,將教會與醫院合而為一。這裡是台灣歷史最悠久的醫院,當年中部更流傳著一句話:「南門媽祖宮,西門蘭醫生」(台語),就是形容蘭醫師在彰化醫病傳教,救助貧窮,如同台灣民間傳統信仰的媽祖一樣,都在守護台灣人。

昔日的醫館,如今已是中台灣的醫療重鎮,由一家醫院,成長為十三家醫院的醫院集團,旗下醫院分布在彰化縣市、雲林縣、南投縣、台東縣、屏東縣,總員工人數近八千人。

醫院規模變大了,但不變的是一脈相傳「犧牲奉獻,謙卑服務」的核心價值。彰基沒有設定獲利目標,不追求營利,卻從募款診療到經營獲利,成為台灣醫院獲利前五強。在二?一四年健保署統計資料中,全台灣只有五家醫院盈餘超過十億元,分別是林口長庚、中國附醫、台大、高雄長庚與彰基,第六名的聯合醫院,盈餘則是六億元。

前五大績優生中,林口長庚在新北市,中國附醫在台中市,台大在台北,高雄長庚在高雄,只有彰基不在六都之內,卻比六都大多數的醫院還要賺錢。彰基不只獲利,還零負債,沒向銀行借一塊錢。

沒有財團支援,只是一家中部的基督教醫院,非營利的財團法人組織,彰基如何變成賺錢的醫院集團?不過二十多年前,彰基帳上現金一度只有四十萬元,要蓋醫院得向銀行借錢,如今,彰基可動用現金高達四十多億元,未來要興建的幾棟新大樓,都用現金支應。

更讓人驚奇的是,兼具「本土」與「基督教」長老會系統背景的彰基,近年來,卻成為台灣醫院西進急先鋒,取得最多大陸醫院的輔導業務,創造另一項營收。彰基用什麼理由說服董事會?又有什麼魅力讓大陸接受如此獨特背景,進而讓對岸醫院更樂意捧上經費,在大陸複製彰基模式?

彰基的成功模式,就像是一場企業的自我革命。從以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導,凝聚了高效的團隊共識,到內部組織再造,引進各種評鑑制度,透過精實管理制度讓醫院由裡到外煥然一新,從「心服務」到「新服務」升級;再到往外走的集團化策略,成為台灣中霸天,甚至成為西進大陸的金牌醫療團隊,都是在「共好」的期待下,成功達成。

當然,彰基在醫療技術本業上也精益求精並未荒廢,且獲得國際肯定。對外拓展求共好,對內部一路伴隨醫院成長的醫護與員工,彰基也毫不吝嗇,讓員工成長又荷包滿滿的「藏富於員工」理念,都是彰基在這麼多年後,還能翻轉命運的最大理由。

彰基一百二十年來創下了台灣醫院的經營傳奇,面對未來,這家百年老店的新起點已經展開,透過異業結盟,正帶著台灣上市公司、中小企業往外走,尋找出路,打造一個共好分享的新生態圈與產業平台。{DS}

【摘文1
Chapter 1、價值領導,相信「輸,就是贏」

「把病人的艱苦(台語:病痛),當作自己的艱苦,用虔誠的心祈禱。」~彰基創辦人 蘭大衛

效法蘭醫師傳教士精神

想要了解彰基為什麼成功,要從內在的精神理解起,最重要的就是以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導。儘管隨著時日演進,在教會醫院中融入現代化經營,對於當年的犧牲奉獻精神有了不同詮釋,但卻一直深植在每個彰基人心中。彰基最重要的關鍵人物,就是創辦並奠定傳教士精神的蘭大衛與蘭大弼父子。

一八九六年,來自英國蘇格蘭的醫療宣教師蘭大衛,畢業於愛丁堡大學醫科後,在英國長老會安排下,輾轉來到彰化設立教會。有鑑於當地缺乏醫療,蘭大衛挪出教會空間,改為看診的「彰化醫館」,開始為當地居民看病。白天身著醫師護士袍行醫,夜晚則換上黑色傳教士服裝宣教,「黑白穿」成了醫療宣教師一大特色,也為在地人所津津樂道(黑白穿,在台語中有亂穿的戲謔意味)。

從此,在彰化落地生根的蘭大衛,與同樣來自英國的連瑪玉婚後,育有一子(即蘭大弼)一女(即蘭仁愛),共同進行醫療傳教、救助貧弱的工作。在台灣早期漢醫(中醫)當道的年代,這家由「阿多仔(台語:外國人)」醫師創辦的西醫院,在一般民眾心目中,可是一家醫療先進的醫院,求診人數絡繹不絕。蘭醫師行醫過程中,最感動人心的事蹟,就是後來人稱老蘭醫師嬤連瑪玉「切膚之愛」的故事。

七十多年前,彰化伸港一名貧農子弟周金耀,因為不慎跌倒受傷,加上延誤治療,導致傷口從膝蓋糜爛至大腿。父親背著他四處求助,經人介紹找到了蘭醫師,但因為傷口面積太大,必須進行皮膚移植,否則會有生命危險。當時周金耀年紀太小,無法一次取下這麼大面積的皮膚,得知此事的連瑪玉,自告奮勇捐出她大腿上的四塊皮膚,由蘭醫師親自動刀取下進行移植。

這是全台首例的異體皮膚移植手術,最後因異體排斥而未能成功,但是,在麻醉設備仍未發達的當年,連瑪玉為了一位孩童願意割下自己皮膚的犧牲奉獻精神,感動無數後人。

之後,蘭醫師分次取下周金耀身上小塊皮膚進行移植,成功救了他一命。周金耀在蘭醫師夫婦的照顧下,繼續升學成為牧師,接續蘭醫師傳福音的工作,曾經擔任彰基董事。

為了紀念連瑪玉的慈愛之舉,彰基更成立切膚之愛基金會,幫助更多有需要的人。 

「輸輸啊贏」的利他精神

同是基督教友的現任彰基院長郭守仁,最常掛在嘴邊的一句話是:「輸輸啊贏」(台語:輸,就是贏),這也是他對彰基百年傳教士精神的全新詮釋與經營態度。郭守仁鼓勵員工要「輸輸啊贏」,意思就是不要凡事計較,能幫助別人就要伸出援手,很多事情表面上看起來是輸,但是,結果卻是贏。

其實「輸輸啊贏」源自一首台語聖經詩歌(輸輸啊贏),歌詞是這樣說的:

「輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
朋友的出賣 痛到哭 甭出聲 上帝知影祂會醫治你的心痛
輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
冤枉中傷 心很痛 做代誌要趁良心行
輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏
平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏」 

這首台語詩歌那句「輸輸啊贏」,也是基督長老教會牧師在講道時,經常會提到的。彰基這家草地醫院,就以「輸輸啊贏」的懷抱,不只走出彰化,更跨足世界舞台。

什麼是「輸輸啊贏」?簡單說就是「讓利」。

如同這首詩歌提到的聖經人物約瑟,他深得父親喜愛,卻遭十位哥哥排擠嫉妒而被設計陷害,他的人生前半段真是跌到谷底。約瑟卻未因此怨天尤人,不管遇上什麼情況,他都順服面對,即使被害入獄,也一樣正向面對,直到遇見埃及國王才有了轉機。約瑟為國王解開對夢境的擔憂,協助埃及度過饑荒,而約瑟自己也順利突破過往,離開人生的深淵,展開精采的下半場人生。

這個故事說明了「輸輸啊贏」的寓意,退讓不代表魯蛇,只要你心存盼望,無怨不計較,再加上懂得「讓利」,樂於在人們需要幫助時拉人一把,「輸輸啊贏」就會是全勝而沒有輸這個字,這也是在謙卑服務的精神下才能做到的事。

在現代企業業績掛帥的時代,要談「讓利」何其困難?但彰基因為深植服務精神,在這樣不計較的前提下,一次一次挺過難關,甚至走出另一片天。

時間回到前院長黃昭聲時代。二OO三年SARS疫病爆發,台北最早發現SARS案例的和平醫院宣布封院隔天,彰基快速決定花錢興建隔離病房,由當時擔任工務主任的彰基副院長賴健文負責。賴健文立刻在醫院空出一個樓層,幾天內隔出二十多間隔離病房,是全台灣速度最快的醫院,同時成立發燒篩檢站,確診病人後再送到病房隔離。

看到彰基率先收治SARS病人,某家醫院甚至在門口張貼通知,告訴病人「本院並無SARS病人,SARS病人都在彰基」,造成大量疑似SARS的病人湧進彰基,一般病情的病人則不敢去彰基。雖然彰基因為積極救助SARS病人累得人仰馬翻,卻因此得福,健保局在SARS風暴結束後,決定將健保餘額補助給疫病期間興建隔離病房的醫院,彰基因此獲得不少補助。

彰基最初並未考慮收了SARS病人會造成其他病人不敢進醫院看診的結果,也沒有考慮能不能回收興建隔離病房的成本,當時只設想到社會需要幫忙,病人需求救助,結果最後不只贏得一筆額外收入,還贏得謙卑服務的好名聲。

從手持高傲手術刀到願意彎腰

這是彰基早年「輸輸啊贏」的事蹟之一,同樣的精神也發揮在西進輔導大陸醫院的許多案例中。彰基是一家本土味濃厚的醫院,在大陸人脈不多,也不是台灣第一家赴大陸開闢市場的醫院,卻在短短幾年內,拿下比其他醫院多的輔導個案。截至目前,到彰基參訪的醫院高達一百五十家左右,來台培訓的有六十多家,輔導案例有五十一家。

彰基更和大陸兩大集團深度合作,大陸最大租賃公司遠東宏信,及中國五百強企業奧克斯集團都找上門,前者遠東宏信公司和彰基合組上海宏信醫院管理公司,副院長陳秀珠更擔任該公司常務副總經理,上海、台灣兩地跑,也派主管長駐上海。後者奧克斯集團於近年投入醫療產業,旗下轉投資的明州醫院則和彰基建立醫療合作關係。

從海南島到新疆烏魯木齊、內蒙古,大陸除了西藏外,都有彰基的合作醫院,而讓彰基在大陸打響知名度,一家一家大陸醫院登門尋求協助的最大理由,就是彰基願意彎腰謙卑服務,及不計較的輸輸啊贏精神。

一直以來,台灣醫生是一群社會菁英,從小到大成績名列前茅的學生,幾乎都以考上醫學院當醫生為職志,加上收入好、社會地位高,這樣的高高在上背景,要他們放下手術刀,拋開身段到大陸落後的二、三線城市演講,像保險業務員一樣做陌生拜訪,幾乎是不可能的任務。

再者,醫界原本行事作風就比其他產業界保守,碰到大陸市場更加拘束。表面上台灣醫界對大陸的醫改大餅興趣濃厚,但實際上,大家心底都對大陸市場戒慎恐懼。尤其台商西進慘敗的案例屢見不鮮,更讓大家小心翼翼,觀望多、行動少,是一種表面期待心底害怕受傷害的心態。

榮總外科醫生出身的郭守仁,身為彰基院長,其實可以在醫院安穩坐鎮,但他卻願意放下手術刀去打拚、去嘗試,站上第一線。郭守仁一直認為,任何人都不必高高在上,尤其是醫生,就像在醫院傾聽病人心聲一樣,更應該本著這樣的心,謙卑傾聽別人的需求,要到世界各地有需要的地方拉人一把,像是當初傳教士來台灣謙卑服務一般。能夠赴大陸從事醫療服務,原本就是幫助別人,與彰基謙卑服務的精神不違背,更何況當初傳教士來台灣是帶著錢來幫助台灣,但現在彰基去大陸幫忙,卻是有費服務,比起當初傳教士來台灣醫療宣教已經有極大進展。{DS}

 

【摘文2】
Chapter 3、精實管理,導入企業化經營
中央集權,總院統一管理

彰基就是在「永續經營」的目標下,轉型為成長型醫院,但彰基獲利能力變強,則是靠經營管理的能耐,提高醫院經營效率,最重要的經營主軸就是採取「中央集權」的管理方式,由總院這艘航空母艦帶領著驅逐艦隊,在台灣醫療業的惡海中穩步前進。

彰基的「中央集權」管理,包括從「病床管理」到集團化的管理,都是依循這個理念落實執行。

病床是醫院價值最高的地方,加上申請困難,所以彰基早在黃昭聲時代就開始實施病床統一調度制度。

早期彰基的病床管理也是每個科別各自為政,因此出現各科擁有自己的病床,甚至還發生搶床位、占床位的情況。舉例來說,心臟科有心臟科的病床,婦產科也有婦產科的病床,但即使某一科剛好有空床,卻不一定會釋出給別科使用。這種低效率的病床管理方式,會造成醫院明明有空床,病人卻排不到,不只影響病人權益,也浪費醫療資源。

當時黃昭聲決定統一調度病床後,先找來各科主管討論,排出病床使用的優先順序,假設現在有兩個病人,床位只有一個,究竟是誰才能優先使用床位?大家討論的結果,排出了十個優先順序,從開刀優先、加護病房優先、急診優先……,有了統一調度的標準,病床的使用有了依循,也更有效率。

只是光有標準還不夠,必須徹底落實,才能真正發揮效率。當時黃昭聲還特別找了資深護理長負責協調病床調度,並且請她跟在醫生旁邊擔任院長秘密「眼線」,透過病歷報告,檢查有哪些病人該出院而未出院,如果發現有這種情況,再往上報告黃昭聲,由他出面處理。

沒想到,原本只是透過病床使用率的稽核,卻意外發現了更重要的事,也開啟了彰基另一個創舉。

當時護理長發現,原本以為是病人不肯出院,但深入調查了解才得知,這些病人可能是出院後無人照料,或者需要插管照料,但是家人並不會處理……等等理由,病人才沒有辦法立刻出院,不是故意霸占病床。

這也讓以病人為優先的彰基了解,原來不是病情好轉,沒有住院的必要,病人就能馬上出院。彰基隨即透過社工來協助這類病人,了解他們的家庭狀況,更細緻判斷病人「能不能立刻出院」。之後,彰基也結合社工、護理師、醫生等成員,成立「出院準備委員會」,協助病人出院後的居家照顧。

這個「出院準備委員會」除了是當時台灣醫界的創舉,也成為典範,已被衛福部列入醫院評鑑內容之一,各醫院必須設立病人出院準備委員會或小組,讓病人能夠安心出院,提供更貼心的服務。 

管理一條龍,降低人事成本

彰基體系醫院的管理,也是「中央集權」,尤其是分院的管理、行政、採購,都由總院統一處理,極大化集團的管理效益,以達到規模經濟,這是彰基能夠年年獲利的關鍵。其實,中央集權或是資源有效運用,說穿了,就是「不浪費」三個字。彰基前董事長蔡崇偉語重心長的說:「醫院只要不浪費就會有錢。」他記得,有一家醫院是家族兄弟輪流經營,不管輪到誰當院長,醫院就要添購新設備,結果三個兄弟竟然買了三次同樣的設備,價格更比彰基採購的貴一倍。這種重複購買設備、採購價格過高等問題,普遍出現在管理不周的醫院裡,因此,醫院要如何才能不浪費,就要靠細緻的管理制度,只要能統籌管理資源,就能擠出利潤,彰基就是最好的例子。

一般來說,醫院有兩項最大成本支出,分別是人事成本及藥品費用,其中,人事成本約占四至五成,藥品費用則占了兩成左右,光是這兩項合計就占了六至七成。如果這兩項都能控制得宜,醫院就可能獲利,反之,醫院就不容易賺錢。但醫院是勞力密集的產業,很難在人事成本上縮減。尤其醫院的「護病比」不能太低,健保署規定,醫院的護病比是一比九,即一個護士平均要負責九個病人,否則會影響病人的照顧品質。彰基則將護病比控制在一比七左右,護病比優於政府標準,這也顯示彰基的護士人力成本在一般醫院平均水準之上,開銷更大。

另外,衛福部宣布二○二○年要將醫師納入《勞基法》,某醫學中心曾估計,該院一個月會增加七千萬元的人力成本,種種因素造成醫院的人事成本只會增加,很難減少。

但是,在彰基體系醫院的財報中,人事成本占比卻只有三成多,遠比彰基總院的四成三要低,也遠低於一般醫院的四至五成,為什麼體系醫院的人事成本會比總院低?

這也得歸功於彰基集團化後,採取「中央集權」管理的結果。體系醫院除了基本醫護人力外,大部分管理、採購、行政的人事成本都由總院吸收,人事成本占比就會降低。 

全台唯一,醫院也有物流中心

藥品、醫材集中採購,但是大量採購後如何安置、如何分配到各地的體系醫院中,卻是關鍵問題,彰基想出的解決方式,也就是另一項秘密武器─全台灣醫院中唯一的物流中心。彰基設立的物流中心位於員林,每天早上有九台冷藏車,往返物流中心和其他體系醫院之間,擔任補給部隊。

如果說,採購議價,是節省醫材藥品的成本;物流,則是節省醫院的空間,醫院空間寸土寸金,應該留給醫療行為使用,因為醫療行為才能帶來收入。

一般醫院的倉庫都設在醫院裡,以存放醫材藥品,但十多年前,彰基總院因為空間不足,就將倉庫移到外面的宿舍,沒想到,因緣際會之下,建立了醫院外的物流中心管理制度。彰基總院院長室處長、也是體系資材運籌管理處長洪富一,就是負責將倉庫移出院外的人,彰基的醫藥採購物流系統就是他所建立。彰基開始發展集團化經營時,只要有其他醫院加入,這些醫院就會收起倉庫,所有醫材、藥品都由物流中心統籌供應管理,不只前文提到的醫材、藥品的成本下降,就連各醫院的醫療空間也變大,這是加入彰基的體系醫院得到的第二個好處。

這個物流中心之所以有能力管理集團醫院所需,是因為背後有一套先進、精細的資訊系統,每次補給都會留下紀錄,電腦系統都有資料可以進行追蹤管理,各單位不需要囤貨,也無法囤積多餘的醫材藥品。

意外發展出來的物流中心,還通過台灣醫院評鑑,以及全球頂級醫療評鑑JCI認證,甚至還模組化變成一門好生意,賣到大陸去。湖北省黃石醫院來彰基參訪過後,就在該醫院蓋了類似彰基的物流中心,複製物流管理系統。

彰基靠「中央集權」,讓行政管理人力發揮最大效益,總院是總指揮中心,體系醫院透過電腦系統和指揮中心連接,節省人力支出;也透過專業的藥品議價團隊,讓占醫療本業支出第二大項的藥品部分,能控制在品質好、價格又合理的範圍,這些都是彰基醫療本業每年能夠擠出利潤的關鍵。

推薦序守護病人心靈、家庭、社區的全人醫療先驅
林奏延(衛生福利部部長) 

二O一五年二月二十八日,我參加彰基兒童醫院的開幕,代表雲彰投地區的兒童,有了一位守護天使,中南部兒童的急症、重症、難症,不必擔心找不到醫生、醫院醫治,或是要千里迢迢到都市就醫,彰基對兒童醫院的投入,讓我很感動。

我是一位醫師,而且是一位兒童感染科醫生,長久以來,關心兒童的健康,曾擔任台灣第一家兒童醫院的院長,也催生了台灣的兒童醫院成立,目前台灣已成立四家兒童醫院,彰基是第一批獲准成立兒童醫院的醫學中心之一,它願意在醫療資源及人力相對缺乏的中部農業縣市,為兒童付出心力,實屬不易,因為照顧兒童的人力、物力比照顧大人繁重,投入的成本也巨大,缺乏醫療的使命感、及愛心,是無法成局的。

彰基是一家百年醫院,是英國傳教士蘭大衛醫生創立,無私奉獻、謙卑服務是其醫院的基本精神,百年來一直秉持著這樣的態度,在中部地區為在地醫療默默的付出,不少「以病人為中心」的貼心服務,彰基都走在台灣醫界前端,醫院不止是治療病人病痛的地方,也是看顧病人的心靈、家庭、社區的地方,這是全人醫療的概念,也是先進的醫療方向,彰基是台灣醫界相當重視全人醫療的醫院之一,社區醫療網成立得早,也很健全及完整,中部地區有這樣一家醫院,是民眾之福。

彰基不只是一家醫院,這幾年也發展成體系醫院,在中南部醫療資源相對缺乏的角落,伸出溫暖的手,讓各角落的醫療服務不至中斷,這也是早年傳教士傳承下來的精神,在有需要的地方伸出援手,拉人一把,台灣醫界最引以為傲的地方,就是能夠互相幫忙,共存共榮的精神。

「切膚之愛」是彰基最讓人動容的故事,蘭大衛夫人為了救一位非親非故的孩子,切下自己的皮膚,有什麼樣的愛比犧牲奉獻的愛更偉大?這是形塑彰基文化很重要的價值,也是彰基能夠屹立百年的重要原因。

台灣的醫療世界聞名,受到極大肯定,醫療技術、品質、服務,均不輸世界頂級醫院,吸引不少國家前來學習取經,其中最吸引人之處,是一顆願意分享、樂於助人的仁愛之心,這是台灣之光,也是台灣寶貴的軟實力,期盼這樣的價值,能夠繼續在世界上發光。

前言

八卦山下的草地醫院

在彰化八卦山下,車水馬龍的台一線省道旁,遠遠就能望見一個紅色十字架矗立在一棟建築物屋頂,像是鳥瞰著彰化市區,也守護著這塊土地。對在地人而言,這個再熟悉不過的醒目地標代表著:彰化基督教醫院(以下簡稱彰基)到了。

彰化是農業大縣,雖然有百萬人口,但在一般人眼中卻是個小地方,至今連百貨公司都沒有,彰基這家中部醫院,對許多外地人更是陌生。位在彰化市區的彰基不若台大醫院有名,名聲也沒有同屬教會醫院的馬偕醫院、以管理效率見長的長庚醫院響亮,但以中台灣為中心,總院坐落在六都以外的彰基,卻以鴨子划水之姿,影響力遍及大陸大江南北的公私立醫院,甚至包含內蒙古。

清晨七點鐘,彰基生活圈就已經熱鬧滾滾,數千名員工從四面八方而來,噗噗噗的摩托車聲,紅磚道上急促的腳步聲,喚醒了小小的街道,警衛早早就得開始指揮交通,免得因為道路打結而影響病人就醫。

彰化市人口約二十三萬五千人,而位於市區的彰基總院、兒童醫院的員工人數就有四千五百人,以一家四口來計算,加上彰基生活圈周邊的店家,估計約有兩萬人依賴彰基維生,等於彰化市每十二人就約有一人,以彰基為生活重心。

彰基,已經不只是一家地方醫院,從總院所在的彰化市輻射出去,包括中台灣、南台灣,更將形成六大彰基醫療園區:彰化醫療園區、鹿港醫療園區、南投醫療園區、二林醫療園區、員林醫療園區、雲林醫療園區,六個複製出去的「彰基生活圈」,共十三家體系醫院,在台灣中南部,以彰化為中心點,各自在不同角落「自轉」,與彰化總院相互輝映。

九年前,彰基版圖再從台灣往外延伸,攤開「彰基在大陸的成績單」,一張地圖上密密麻麻地標示,都是曾經到彰基參訪、培訓、接受輔導的大陸醫院名字,遍布華北、華中、華南、華東、東北、西北、西南等七大區域。目前大陸二十二個省、五個自治區,除了西藏不曾有人來過以外,其他地區都曾有醫護人員到彰基接受訓練,包含院長、科主任、醫生、護理人員等,六年來累計人數近萬人。彰基影響所及,是大陸三千家醫院、三百萬醫療人員,甚至十三億人的健康!

彰基除了是台灣拿下最多大陸醫療服務的醫院,它還積極南進,目前在越南已有兩家合作醫院,在官網更有六種語言選項:繁體中文、簡體中文、英文、日文、越南語、阿拉伯語,明白對外宣示,這家醫院的雄心壯志有多大,西進、南進只是彰基國際化的起點而已。

為什麼一家在台灣中部小地方的醫院,可以吸引這麼多大陸醫療人員,甚至足跡遠至東南亞、中亞?

這故事要從一百二十年前的一八九六年說起。顧名思義,彰化基督教醫院與教會有著密不可分的關係。彰基的前身彰化醫館,由英國長老教會的醫療宣教師蘭大衛來台創辦,以彰化教會禮拜堂作為診察治療所在,開始醫療傳道,將教會與醫院合而為一。這裡是台灣歷史最悠久的醫院,當年中部更流傳著一句話:「南門媽祖宮,西門蘭醫生」(台語),就是形容蘭醫師在彰化醫病傳教,救助貧窮,如同台灣民間傳統信仰的媽祖一樣,都在守護台灣人。

昔日的醫館,如今已是中台灣的醫療重鎮,由一家醫院,成長為十三家醫院的醫院集團,旗下醫院分布在彰化縣市、雲林縣、南投縣、台東縣、屏東縣,總員工人數近八千人。

醫院規模變大了,但不變的是一脈相傳「犧牲奉獻,謙卑服務」的核心價值。彰基沒有設定獲利目標,不追求營利,卻從募款診療到經營獲利,成為台灣醫院獲利前五強。在二?一四年健保署統計資料中,全台灣只有五家醫院盈餘超過十億元,分別是林口長庚、中國附醫、台大、高雄長庚與彰基,第六名的聯合醫院,盈餘則是六億元。

前五大績優生中,林口長庚在新北市,中國附醫在台中市,台大在台北,高雄長庚在高雄,只有彰基不在六都之內,卻比六都大多數的醫院還要賺錢。彰基不只獲利,還零負債,沒向銀行借一塊錢。

沒有財團支援,只是一家中部的基督教醫院,非營利的財團法人組織,彰基如何變成賺錢的醫院集團?不過二十多年前,彰基帳上現金一度只有四十萬元,要蓋醫院得向銀行借錢,如今,彰基可動用現金高達四十多億元,未來要興建的幾棟新大樓,都用現金支應。

更讓人驚奇的是,兼具「本土」與「基督教」長老會系統背景的彰基,近年來,卻成為台灣醫院西進急先鋒,取得最多大陸醫院的輔導業務,創造另一項營收。彰基用什麼理由說服董事會?又有什麼魅力讓大陸接受如此獨特背景,進而讓對岸醫院更樂意捧上經費,在大陸複製彰基模式?

彰基的成功模式,就像是一場企業的自我革命。從以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導,凝聚了高效的團隊共識,到內部組織再造,引進各種評鑑制度,透過精實管理制度讓醫院由裡到外煥然一新,從「心服務」到「新服務」升級;再到往外走的集團化策略,成為台灣中霸天,甚至成為西進大陸的金牌醫療團隊,都是在「共好」的期待下,成功達成。

當然,彰基在醫療技術本業上也精益求精並未荒廢,且獲得國際肯定。對外拓展求共好,對內部一路伴隨醫院成長的醫護與員工,彰基也毫不吝嗇,讓員工成長又荷包滿滿的「藏富於員工」理念,都是彰基在這麼多年後,還能翻轉命運的最大理由。

彰基一百二十年來創下了台灣醫院的經營傳奇,面對未來,這家百年老店的新起點已經展開,透過異業結盟,正帶著台灣上市公司、中小企業往外走,尋找出路,打造一個共好分享的新生態圈與產業平台。{DS}

【摘文1
Chapter 1、價值領導,相信「輸,就是贏」

「把病人的艱苦(台語:病痛),當作自己的艱苦,用虔誠的心祈禱。」~彰基創辦人 蘭大衛

效法蘭醫師傳教士精神

想要了解彰基為什麼成功,要從內在的精神理解起,最重要的就是以蘭大衛傳教士精神為基礎的價值領導。儘管隨著時日演進,在教會醫院中融入現代化經營,對於當年的犧牲奉獻精神有了不同詮釋,但卻一直深植在每個彰基人心中。彰基最重要的關鍵人物,就是創辦並奠定傳教士精神的蘭大衛與蘭大弼父子。

一八九六年,來自英國蘇格蘭的醫療宣教師蘭大衛,畢業於愛丁堡大學醫科後,在英國長老會安排下,輾轉來到彰化設立教會。有鑑於當地缺乏醫療,蘭大衛挪出教會空間,改為看診的「彰化醫館」,開始為當地居民看病。白天身著醫師護士袍行醫,夜晚則換上黑色傳教士服裝宣教,「黑白穿」成了醫療宣教師一大特色,也為在地人所津津樂道(黑白穿,在台語中有亂穿的戲謔意味)。

從此,在彰化落地生根的蘭大衛,與同樣來自英國的連瑪玉婚後,育有一子(即蘭大弼)一女(即蘭仁愛),共同進行醫療傳教、救助貧弱的工作。在台灣早期漢醫(中醫)當道的年代,這家由「阿多仔(台語:外國人)」醫師創辦的西醫院,在一般民眾心目中,可是一家醫療先進的醫院,求診人數絡繹不絕。蘭醫師行醫過程中,最感動人心的事蹟,就是後來人稱老蘭醫師嬤連瑪玉「切膚之愛」的故事。

七十多年前,彰化伸港一名貧農子弟周金耀,因為不慎跌倒受傷,加上延誤治療,導致傷口從膝蓋糜爛至大腿。父親背著他四處求助,經人介紹找到了蘭醫師,但因為傷口面積太大,必須進行皮膚移植,否則會有生命危險。當時周金耀年紀太小,無法一次取下這麼大面積的皮膚,得知此事的連瑪玉,自告奮勇捐出她大腿上的四塊皮膚,由蘭醫師親自動刀取下進行移植。

這是全台首例的異體皮膚移植手術,最後因異體排斥而未能成功,但是,在麻醉設備仍未發達的當年,連瑪玉為了一位孩童願意割下自己皮膚的犧牲奉獻精神,感動無數後人。

之後,蘭醫師分次取下周金耀身上小塊皮膚進行移植,成功救了他一命。周金耀在蘭醫師夫婦的照顧下,繼續升學成為牧師,接續蘭醫師傳福音的工作,曾經擔任彰基董事。

為了紀念連瑪玉的慈愛之舉,彰基更成立切膚之愛基金會,幫助更多有需要的人。 

「輸輸啊贏」的利他精神

同是基督教友的現任彰基院長郭守仁,最常掛在嘴邊的一句話是:「輸輸啊贏」(台語:輸,就是贏),這也是他對彰基百年傳教士精神的全新詮釋與經營態度。郭守仁鼓勵員工要「輸輸啊贏」,意思就是不要凡事計較,能幫助別人就要伸出援手,很多事情表面上看起來是輸,但是,結果卻是贏。

其實「輸輸啊贏」源自一首台語聖經詩歌(輸輸啊贏),歌詞是這樣說的:

「輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
朋友的出賣 痛到哭 甭出聲 上帝知影祂會醫治你的心痛
輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
冤枉中傷 心很痛 做代誌要趁良心行
輸輸啊贏 不免講話大聲 你的艱苦 上帝知影
平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏
平安作伴 順服無驚 親像約瑟輸輸啊贏」 

這首台語詩歌那句「輸輸啊贏」,也是基督長老教會牧師在講道時,經常會提到的。彰基這家草地醫院,就以「輸輸啊贏」的懷抱,不只走出彰化,更跨足世界舞台。

什麼是「輸輸啊贏」?簡單說就是「讓利」。

如同這首詩歌提到的聖經人物約瑟,他深得父親喜愛,卻遭十位哥哥排擠嫉妒而被設計陷害,他的人生前半段真是跌到谷底。約瑟卻未因此怨天尤人,不管遇上什麼情況,他都順服面對,即使被害入獄,也一樣正向面對,直到遇見埃及國王才有了轉機。約瑟為國王解開對夢境的擔憂,協助埃及度過饑荒,而約瑟自己也順利突破過往,離開人生的深淵,展開精采的下半場人生。

這個故事說明了「輸輸啊贏」的寓意,退讓不代表魯蛇,只要你心存盼望,無怨不計較,再加上懂得「讓利」,樂於在人們需要幫助時拉人一把,「輸輸啊贏」就會是全勝而沒有輸這個字,這也是在謙卑服務的精神下才能做到的事。

在現代企業業績掛帥的時代,要談「讓利」何其困難?但彰基因為深植服務精神,在這樣不計較的前提下,一次一次挺過難關,甚至走出另一片天。

時間回到前院長黃昭聲時代。二OO三年SARS疫病爆發,台北最早發現SARS案例的和平醫院宣布封院隔天,彰基快速決定花錢興建隔離病房,由當時擔任工務主任的彰基副院長賴健文負責。賴健文立刻在醫院空出一個樓層,幾天內隔出二十多間隔離病房,是全台灣速度最快的醫院,同時成立發燒篩檢站,確診病人後再送到病房隔離。

看到彰基率先收治SARS病人,某家醫院甚至在門口張貼通知,告訴病人「本院並無SARS病人,SARS病人都在彰基」,造成大量疑似SARS的病人湧進彰基,一般病情的病人則不敢去彰基。雖然彰基因為積極救助SARS病人累得人仰馬翻,卻因此得福,健保局在SARS風暴結束後,決定將健保餘額補助給疫病期間興建隔離病房的醫院,彰基因此獲得不少補助。

彰基最初並未考慮收了SARS病人會造成其他病人不敢進醫院看診的結果,也沒有考慮能不能回收興建隔離病房的成本,當時只設想到社會需要幫忙,病人需求救助,結果最後不只贏得一筆額外收入,還贏得謙卑服務的好名聲。

從手持高傲手術刀到願意彎腰

這是彰基早年「輸輸啊贏」的事蹟之一,同樣的精神也發揮在西進輔導大陸醫院的許多案例中。彰基是一家本土味濃厚的醫院,在大陸人脈不多,也不是台灣第一家赴大陸開闢市場的醫院,卻在短短幾年內,拿下比其他醫院多的輔導個案。截至目前,到彰基參訪的醫院高達一百五十家左右,來台培訓的有六十多家,輔導案例有五十一家。

彰基更和大陸兩大集團深度合作,大陸最大租賃公司遠東宏信,及中國五百強企業奧克斯集團都找上門,前者遠東宏信公司和彰基合組上海宏信醫院管理公司,副院長陳秀珠更擔任該公司常務副總經理,上海、台灣兩地跑,也派主管長駐上海。後者奧克斯集團於近年投入醫療產業,旗下轉投資的明州醫院則和彰基建立醫療合作關係。

從海南島到新疆烏魯木齊、內蒙古,大陸除了西藏外,都有彰基的合作醫院,而讓彰基在大陸打響知名度,一家一家大陸醫院登門尋求協助的最大理由,就是彰基願意彎腰謙卑服務,及不計較的輸輸啊贏精神。

一直以來,台灣醫生是一群社會菁英,從小到大成績名列前茅的學生,幾乎都以考上醫學院當醫生為職志,加上收入好、社會地位高,這樣的高高在上背景,要他們放下手術刀,拋開身段到大陸落後的二、三線城市演講,像保險業務員一樣做陌生拜訪,幾乎是不可能的任務。

再者,醫界原本行事作風就比其他產業界保守,碰到大陸市場更加拘束。表面上台灣醫界對大陸的醫改大餅興趣濃厚,但實際上,大家心底都對大陸市場戒慎恐懼。尤其台商西進慘敗的案例屢見不鮮,更讓大家小心翼翼,觀望多、行動少,是一種表面期待心底害怕受傷害的心態。

榮總外科醫生出身的郭守仁,身為彰基院長,其實可以在醫院安穩坐鎮,但他卻願意放下手術刀去打拚、去嘗試,站上第一線。郭守仁一直認為,任何人都不必高高在上,尤其是醫生,就像在醫院傾聽病人心聲一樣,更應該本著這樣的心,謙卑傾聽別人的需求,要到世界各地有需要的地方拉人一把,像是當初傳教士來台灣謙卑服務一般。能夠赴大陸從事醫療服務,原本就是幫助別人,與彰基謙卑服務的精神不違背,更何況當初傳教士來台灣是帶著錢來幫助台灣,但現在彰基去大陸幫忙,卻是有費服務,比起當初傳教士來台灣醫療宣教已經有極大進展。{DS}

 

【摘文2】
Chapter 3、精實管理,導入企業化經營
中央集權,總院統一管理

彰基就是在「永續經營」的目標下,轉型為成長型醫院,但彰基獲利能力變強,則是靠經營管理的能耐,提高醫院經營效率,最重要的經營主軸就是採取「中央集權」的管理方式,由總院這艘航空母艦帶領著驅逐艦隊,在台灣醫療業的惡海中穩步前進。

彰基的「中央集權」管理,包括從「病床管理」到集團化的管理,都是依循這個理念落實執行。

病床是醫院價值最高的地方,加上申請困難,所以彰基早在黃昭聲時代就開始實施病床統一調度制度。

早期彰基的病床管理也是每個科別各自為政,因此出現各科擁有自己的病床,甚至還發生搶床位、占床位的情況。舉例來說,心臟科有心臟科的病床,婦產科也有婦產科的病床,但即使某一科剛好有空床,卻不一定會釋出給別科使用。這種低效率的病床管理方式,會造成醫院明明有空床,病人卻排不到,不只影響病人權益,也浪費醫療資源。

當時黃昭聲決定統一調度病床後,先找來各科主管討論,排出病床使用的優先順序,假設現在有兩個病人,床位只有一個,究竟是誰才能優先使用床位?大家討論的結果,排出了十個優先順序,從開刀優先、加護病房優先、急診優先……,有了統一調度的標準,病床的使用有了依循,也更有效率。

只是光有標準還不夠,必須徹底落實,才能真正發揮效率。當時黃昭聲還特別找了資深護理長負責協調病床調度,並且請她跟在醫生旁邊擔任院長秘密「眼線」,透過病歷報告,檢查有哪些病人該出院而未出院,如果發現有這種情況,再往上報告黃昭聲,由他出面處理。

沒想到,原本只是透過病床使用率的稽核,卻意外發現了更重要的事,也開啟了彰基另一個創舉。

當時護理長發現,原本以為是病人不肯出院,但深入調查了解才得知,這些病人可能是出院後無人照料,或者需要插管照料,但是家人並不會處理……等等理由,病人才沒有辦法立刻出院,不是故意霸占病床。

這也讓以病人為優先的彰基了解,原來不是病情好轉,沒有住院的必要,病人就能馬上出院。彰基隨即透過社工來協助這類病人,了解他們的家庭狀況,更細緻判斷病人「能不能立刻出院」。之後,彰基也結合社工、護理師、醫生等成員,成立「出院準備委員會」,協助病人出院後的居家照顧。

這個「出院準備委員會」除了是當時台灣醫界的創舉,也成為典範,已被衛福部列入醫院評鑑內容之一,各醫院必須設立病人出院準備委員會或小組,讓病人能夠安心出院,提供更貼心的服務。 

管理一條龍,降低人事成本

彰基體系醫院的管理,也是「中央集權」,尤其是分院的管理、行政、採購,都由總院統一處理,極大化集團的管理效益,以達到規模經濟,這是彰基能夠年年獲利的關鍵。其實,中央集權或是資源有效運用,說穿了,就是「不浪費」三個字。彰基前董事長蔡崇偉語重心長的說:「醫院只要不浪費就會有錢。」他記得,有一家醫院是家族兄弟輪流經營,不管輪到誰當院長,醫院就要添購新設備,結果三個兄弟竟然買了三次同樣的設備,價格更比彰基採購的貴一倍。這種重複購買設備、採購價格過高等問題,普遍出現在管理不周的醫院裡,因此,醫院要如何才能不浪費,就要靠細緻的管理制度,只要能統籌管理資源,就能擠出利潤,彰基就是最好的例子。

一般來說,醫院有兩項最大成本支出,分別是人事成本及藥品費用,其中,人事成本約占四至五成,藥品費用則占了兩成左右,光是這兩項合計就占了六至七成。如果這兩項都能控制得宜,醫院就可能獲利,反之,醫院就不容易賺錢。但醫院是勞力密集的產業,很難在人事成本上縮減。尤其醫院的「護病比」不能太低,健保署規定,醫院的護病比是一比九,即一個護士平均要負責九個病人,否則會影響病人的照顧品質。彰基則將護病比控制在一比七左右,護病比優於政府標準,這也顯示彰基的護士人力成本在一般醫院平均水準之上,開銷更大。

另外,衛福部宣布二○二○年要將醫師納入《勞基法》,某醫學中心曾估計,該院一個月會增加七千萬元的人力成本,種種因素造成醫院的人事成本只會增加,很難減少。

但是,在彰基體系醫院的財報中,人事成本占比卻只有三成多,遠比彰基總院的四成三要低,也遠低於一般醫院的四至五成,為什麼體系醫院的人事成本會比總院低?

這也得歸功於彰基集團化後,採取「中央集權」管理的結果。體系醫院除了基本醫護人力外,大部分管理、採購、行政的人事成本都由總院吸收,人事成本占比就會降低。 

全台唯一,醫院也有物流中心

藥品、醫材集中採購,但是大量採購後如何安置、如何分配到各地的體系醫院中,卻是關鍵問題,彰基想出的解決方式,也就是另一項秘密武器─全台灣醫院中唯一的物流中心。彰基設立的物流中心位於員林,每天早上有九台冷藏車,往返物流中心和其他體系醫院之間,擔任補給部隊。

如果說,採購議價,是節省醫材藥品的成本;物流,則是節省醫院的空間,醫院空間寸土寸金,應該留給醫療行為使用,因為醫療行為才能帶來收入。

一般醫院的倉庫都設在醫院裡,以存放醫材藥品,但十多年前,彰基總院因為空間不足,就將倉庫移到外面的宿舍,沒想到,因緣際會之下,建立了醫院外的物流中心管理制度。彰基總院院長室處長、也是體系資材運籌管理處長洪富一,就是負責將倉庫移出院外的人,彰基的醫藥採購物流系統就是他所建立。彰基開始發展集團化經營時,只要有其他醫院加入,這些醫院就會收起倉庫,所有醫材、藥品都由物流中心統籌供應管理,不只前文提到的醫材、藥品的成本下降,就連各醫院的醫療空間也變大,這是加入彰基的體系醫院得到的第二個好處。

這個物流中心之所以有能力管理集團醫院所需,是因為背後有一套先進、精細的資訊系統,每次補給都會留下紀錄,電腦系統都有資料可以進行追蹤管理,各單位不需要囤貨,也無法囤積多餘的醫材藥品。

意外發展出來的物流中心,還通過台灣醫院評鑑,以及全球頂級醫療評鑑JCI認證,甚至還模組化變成一門好生意,賣到大陸去。湖北省黃石醫院來彰基參訪過後,就在該醫院蓋了類似彰基的物流中心,複製物流管理系統。

彰基靠「中央集權」,讓行政管理人力發揮最大效益,總院是總指揮中心,體系醫院透過電腦系統和指揮中心連接,節省人力支出;也透過專業的藥品議價團隊,讓占醫療本業支出第二大項的藥品部分,能控制在品質好、價格又合理的範圍,這些都是彰基醫療本業每年能夠擠出利潤的關鍵。