最強邊緣優勢:不用拓展市占率、找尋新藍海,就能再創獲利成長

出 版 社:商業周刊

出版日期:2016/8/25

定價:340元

規格:平裝

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最強邊緣優勢:不用拓展市占率、找尋新藍海,就能再創獲利成長

艾倫?路易斯、丹?麥肯

打破追求藍海迷思,讓「副產品」為你賺更多錢! 

小公司求成長、中型公司求展店、大公司求持續擴張
怎麼做才能以最低風險和成本,創造高額利潤?
答案就在「既有資產」再運用,低成本、低風險,也能有高利潤!

★政大EMBA執行長 邱奕嘉 專文推薦

無論是什麼公司,一定有其業務範疇,公司想採取任何改變若超出此界線,都會大幅提高風險。相反的,若在範圍內運用現有資產提供新服務,即可以最低風險增加收入,挖掘出高額利潤與嶄新優勢的機會。
「邊緣優勢策略」是英國企業諮詢公司的策略專家艾倫?路易斯和丹?麥肯分析數百家企業後,歸納出的一套模式。研究顯示,這個模式普遍存在於標準普爾500指數的各大企業中,也存在於全球諸多大企業與小公司。 

他們發現:不斷強化核心產品的經營模式,會造就短視近利,讓人容易忽略企業本有的其他價值;而想讓公司獲利最好的辦法,就是從企業既有的「邊緣地帶」著手,運用現有資源及能力,創造新獲利來源。本書提出下列三種發揮邊緣優勢的可行方向:

1.產品
不同顧客的需求不同、忠誠度與消費意願和能力也不一樣,一項產品往往無法滿足各種消費者,因此,改變既有產品,善用不同銷售方案、附加服務,是贏得顧客的必要能力。
【例如】特力屋提供各項居家裝修服務,從不同等級的零件、單品,到諮詢、組裝、設計服務,甚至延伸到水電工程、清潔服務,一應俱全。 

2.消費旅程
顧客購買一項產品或服務,經常只是主要目的中的一小部分。公司重新定位自己的角色,提供更好的解決方案或延伸服務,自然不僅幫助顧客輕易達成目的,更攏絡顧客的心。
【例子】蘋果開發出硬體產品iPodiPhoneMac,更成立軟體平台iTunes,徹底滿足顧客的完整需求。賈伯斯說過,蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力,讓原始產品變得更好,結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求,這就是外部產品邊緣優勢的本質。 

3.企業基本資產
公司生產商品往往需具備多種條件,如設備、技術、資料、人才,甚至是公司文化,可能都具有未被發現的潛在價值,打破框架、找出其他用途,便能帶來新的高額利潤。
【例子】豐田汽車運用大數據,從其裝有全球衛星導航系統的車輛中,收集關於汽車所在地、速度等即時資訊。另外提出企業服務方案,很多顧客利用這份數據加以研究,轉而提供地圖資訊和路線服務給消費者。 

書中分析超過40個實務案例,橫跨各行各業經驗,涵蓋電子商務、工業製造、航空服務、通路零售、醫藥保險……,具體說明如何識別、評估自身的三大邊緣優勢,帶領讀者應用到自身企業之中。台灣中小企業林立,能藉此思維重新思考與定義舊有策略,避免急著創新、開拓新商機而升高風險,得不償失。

本書特色
一、3大邊緣優勢策略 X 5大應用層面,大小企業皆可用。
策略專家以其豐富經驗、實際案例,詳盡分析「產品邊緣策略」、「旅程邊緣策略」、「資產邊緣策略」在(1)升級銷售(upselling)、(2)面對成本提升或景氣變化造成的利潤壓力、(3)塑造差異化對抗同業競爭、(4)大數據分析、(5)企業購併前評估等面向的運用方式,案例解說深入淺出、條理清晰,策略運用多元靈活、簡單易懂。 

二、提供具體方法,10步驟釐清自身優勢,即刻著手。
本書不僅讓讀者認識最強的邊緣優勢策略,更在第十章以10個步驟按部就班帶領讀者實際操作:(1) 理解你的顧客、(2) 細分你的產品及服務、(3) 描繪出顧客的旅程、(4) 評估你的基本資產、(5) 優先處理具優勢的邊緣機會、(6) 判斷顧客可能的採用率、(7) 確立運作模式、(8) 打造能邁向成功的企畫案、(9) 執行計畫、(10) 觀察並改善計畫。

◎名人推薦
「作者點出創新的關鍵──找出邊緣。提醒了企業經理人不應墨守成規,僅在熟悉領域中尋找機會;但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會,也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。」─政大EMBA執行長邱奕嘉

「各位想讓企業獲利增長的執行長或經理人,無須再觀望了,路易斯和麥肯成功地將這趟旅程變得既有教育意義又有樂趣。」─哈利 M.詹森·小克萊莫(Harry M. Jansen Kraemer Jr.),美國西北大學凱洛管理學院(Northwestern University Kellogg School of Management)教授

「在公司經營中,最有效獲取利益的方法便是把焦點放在核心業務上,但這卻留給我們一個待解的大問題:『獲利如何成長?』路易斯和麥肯提供了清晰的見解,說明如何運用邊緣優勢策略促進企業成長,是一本必讀的佳作。」 ─吉姆‧勞倫斯(Jim Lawrence),聯合利華(Unilever)與通用磨坊(General Mills)前財務長

「無論我們的努力是否以營利為出發點,路易斯和麥肯在《最強邊緣優勢》裡中肯地提醒我們,超越歷史與傳統界線大膽想像未來,最後積極追求達成目標相當重要。正由於書中透過實例清楚地將邊緣優勢策略解釋了一番,讓我們能看出中興和失敗的差別。」─格蘭‧堤爾頓(Glenn Tilton),美國聯合航空(United Airlines)與德士古石油 (Texaco)前執行長兼主席

「策略不一定就是重大的轉變,重要的是如何將現有的、具競爭力的優勢,擴大運用到新產品、新市場及新業務上。路易斯和麥肯在這本深具洞察力及實用性的書裡,給予了必要的指導以面臨這項挑戰。」─凱絲琳‧泰勒(Kathleen Taylor),四季酒店集團(Four Seasons Hotels & Resorts)前總裁兼執行長

【推薦序】你也可以是異類──邱奕嘉
【作者序】邁向成長的另一途徑                                                                                                                           

PART I 邊緣優勢策略思維與架構
第一章 進入邊緣優勢高投報率的世界
● 企業中的「邊緣」是什麼?
● 交界地帶反具特殊優勢
● 企業挖掘優勢的三種過渡帶
● 盤點公司的基本資產
● 從基本資產中創新、獲利
● 從邊緣挖掘優勢的風險較低
● 問對問題才能發現機會
產品、旅程與資產的邊緣地帶
● 以邊緣優勢策略補足其他商業策略
● 各行各業都具有邊邊緣優勢
● 本書結構

第二章 產品邊緣:重新思考業務範圍
●發掘加值服務的機會
蘋果公司的外部邊緣優勢
以內部邊緣找尋替代方案
分拆產品分別收費
簡化不必要的功能

第三章 旅程邊緣:協助顧客達成目的
● 模擬顧客的消費旅程
● 延展原有架構而非另闢新徑
● 分析顧客任務目標的步驟
● 健全食品超市的致勝邊緣策略
● 彩生活地產管理公司的邊緣策略
● 以技術服務補足顧客需求 

第四章 資產邊緣:跳出框架檢視基本資產
● 收割既有資產的潛在價值
● 從基本資產發現邊緣優勢
● 讓你的副產品為公司賺錢
● 釋放基本資產的潛在價值
● 利用無形或不受限制的資產 

PART II 找到潛在價值 
第五章 重新定義「更好」的升級銷售模式
● 滿足最多顧客的定價與行銷策略
● 從邊緣找出最佳升級銷售策略
● 找到能吸引顧客的附加選項
● 跟遊輪業學創造升級銷售的關鍵
● 六大有效的邊緣優勢升級銷售策略 

第六章 在逆勢中仍然保有獲利
● 管理無法帶來獲利的顧客
● 運用邊緣優勢策略逆轉勝的航空業
● 以附加服務帶來極高利潤
● 打散成綑式的服務
● 利用自助式服務來增加利潤
● 以科技取代人力來維持利潤
● 運用邊緣策略紓困的學校 

第七章 以低風險塑造產品差異性
● 立基於邊緣優勢的客製化服務
● 立基於邊緣優勢的解決方案
● 立基於邊緣優勢的綑綁銷售
● 將對的產品、時機與顧客串聯起來 

第八章 運用大數據創造新價值
● 大數據究竟有多大?
● 發現大數據的邊緣優勢機會
● 數據具有多重用途
● 數據流暢度日漸提高
● 將數據化為產品
● 顧客懂得數據的價值
● 數據能輕易借給他人使用
● 數據的價值可能不成比例 

第九章 評估企業購併的價值
● 六成企業購併無法創造股東價值
● 企業購併是手段,不是策略
● 找出每項資產的價值
● 運用邊緣優勢策略做出企業決策
● 寶僑收購吉列的成功案例
● 「整合式收購」的邊緣優勢思維
● eBay收購Skype的失敗案例
● 藥廠壯大與互補的收購策略
● 以資產邊緣策略購併相關產業
● 為了多樣化購併具有極大風險 

第十章 十步驟找到你的邊緣優勢
● 你的邊緣優勢思維
● 邊緣優勢策略的應用
● 分析與發展策略
● 建構計畫
● 啟動策略

【推薦序】你也可以是異類
文/邱奕嘉博士 政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長

熟讀創新個案的研究者、積極尋找創新資源的企業主,都曾有過這樣的疑惑:「為什麼既有組織或系統創新的難度很高?為什麼創新往往來自於陌生的異類?」

企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客,以80/20法則為原則,傾全力滿足它,並在達成顧客期待中,努力將相關作業SOP化,形成組織例規以方便管理。這樣的做法看似有效率,且能夠在短期內創造利潤最大化,卻容易忽略非主流顧客的需求,抑或錯失程序例規之外的創新機會,造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式,一躍而起並取而代之,成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要,平衡例規與例規外管理,成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

本書作者憑著多年的實務經驗,借用生態學概念,提出邊緣(Edge)優勢觀點,探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處,找出新的成長動能,以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界,兩個生態系的交會處,往往是物種最豐富的地方,而企業藉由挖掘其「邊緣」,可以發現意想不到的創新動能。

依作者所言,企業的邊緣可以展現在三個面向:「產品邊緣」指的是當既有產品及服務無法滿足顧客需求時,便會形成產品邊緣,藉由管理或延伸此邊緣,企業可以找尋新的創新機會並規畫產品未來發展路徑;其次,企業可以藉由模擬顧客消費的旅程,了解公司的產品如何與消費旅程結合,進而找出未滿足之處,以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法,就是所謂的「旅程邊緣」管理;最後,則是透過「資產邊緣」管理,以突破框架的方式,重新盤點企業的基本資產,了解企業究竟可以做什麼,發揮企業資產的潛能,創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略,基本上都是在企業的核心基礎上,定位出邊緣,並從不同的面向尋找新的成長動能。

除了介紹三種邊緣優勢策略的內涵外,本書亦透過豐富的實例,詳細說明如何活用這三種邊緣優勢,包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售(Upselling),或是在面臨激烈競爭時,逆轉劣勢、創造新的利基,尤其是當產品接近成熟時,各廠牌差異不大,該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。

平心而論,本書的內容並非淺顯易懂,書中列舉的相關實例也非台灣讀者所熟悉。然而,作者卻點出創新的關鍵──找出邊緣。提醒了企業經理人不應墨守成規,僅在熟悉領域中尋找機會;但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會,也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。

創新需要異類,然而異類並非只能靜靜等待天外飛來一筆,找出邊緣,善用邊緣優勢,你也可以成就異類創新。

【作者序】 邁向成長的另一途徑
這些年來,在分析了數百家企業並給予建議之後,我們在企業策略的結構中,觀察出一套既簡單又特別的模式。我們的研究顯示,這個一再出現的現象普遍存在於標準普爾500指數(Standard & Poor's 500 index, S&P 500,又名史坦普指數)六十二大產業之中。時間證明,無論是在大企業還是小公司,全球都存在這個現象。這個模式最為人熟知的觀點,就是想要讓公司獲利的最佳辦法,便是運用公司現有的資源及能力;其中鮮為人知的是,運用公司資源與能力最好的機會,往往存在於企業模式中的「邊緣」(edge

我們公司致力於協助其他企業提升,看著這些公司奮鬥、成功、改變,甚至為了增加獲利竭盡所能改變企業模式,卻不免發現,有不少公司在成長的過程中,會與傳統的獲利成長策略產生衝突。

無論是何種產業,這些公司的共同問題是,他們似乎侷限於自己所擅長的:增加設點、拓展客源,或者單純銷售更多商品。許多公司常常過度專注於要做更多每天都在做的事,導致最後開始認為,公司裡的每件事都只有一個目的。這些人十分了解採購流程、激勵銷售員及開發銷售管道,他們甚至會畫出極為詳細的作業流程圖,只為了堅決追求企業最佳化。

然而,不斷追求「更多」的最大問題,就是發揮效果的時間總是很短暫,因為地點和顧客再怎麼多都有限,產品需求最終也會達到飽和,甚至有些公司經過充分的討論,決定深耕某個特殊領域時,卻發現同業和新競爭者已經坐在他們的耕地上瓜分收成了。這無可避免的市占率之爭最後不過是場徒勞無功的消耗戰罷了,因為就連最聰明的核心策略也是模仿來的,導致所有競爭者最終還是會回到相去不遠的平衝點上。

最後,這些公司不得不被逼到遠處尋求獲利成長,典型的做法便是收購競爭對手、發展相近但又不同的事業,或者尋找尚未開發的「藍海」(blue oceans)市場。不過,這些策略的問題是,也許獲利會很高,但相對的,失敗的機率也不低。

在核心業務上追求完美將造就短視近利,讓人往往會忽略企業原有的價值。當公司針對核心業務尋找新對策時,便常忽略存在於企業周遭尚未開發、可能會帶來商業利益的重要來源,亦即在核心業務的邊緣,透過銷售附加產品及服務,使得本來與顧客之間的互動更加密切、完整。

我們稱呼這種方法為「邊緣優勢策略」(edge strategy),目標著重於在公司能力範圍內獲利,不僅讓企業可以重新檢視已有的獲利潛質,也可以避免過多的前期投資(up-front investment)與承擔較低的風險。

發展出挖掘機會的洞察力
擁有最多商機的,往往不是企業的核心業務或世界上某個遙遠的地方,而是核心業務的四周。許多公司都藉由發掘我們所謂的「邊緣優勢」來找出自身的潛在價值,並因為邊緣優勢策略的應用而從現有的資產、商業管道與投資中獲利更多。如果能試著想想公司究竟是如何運作的、顧客到底想從公司得到什麼(或者還有什麼人會對公司一路以來累積的資產有其他的需要),將會產生意義重大的結果,發展出這樣的洞察力就是邊緣優勢策略的本質。

許多公司都有機會運用邊緣優勢策略,因為這些策略以公司現有的資源為出發點,同時為創新提供一條合理的道路,無疑是獲取利益的適當方法。

邊緣優勢策略最受人矚目的特色如下:
● 創造的利潤率往往比公司的核心業務來得高。
● 是從現有資產中獲利,所以風險與前期投資較低。
● 有能力滿足更多顧客不一致的需求,為每位顧客增加的整體的價值主張(value proposition)。
● 不僅會為公司提高收益,也會對市場帶來正面成長;換句話說,邊緣優勢的收益不一定要從競爭者的手中奪得。
● 透過更精確掌握顧客需求來大幅改善顧客滿意度。 

本書的目的是培養讀者洞察邊緣優勢的能力,進而善加運用此策略,我們姑且稱之為「邊緣思維」(edge mindset)。為此,書中提供既實用又可視覺化的架構,讓讀者認識三種不同的邊緣優勢策略及其特點,其中包括藉由許多跨產業及跨地域性的例子,以說明這些公司運用邊緣優勢策略獲利的經驗。此外,考慮到一些企業可能遇到的幾種相似的情況,書中也特別指出每一種邊緣優勢策略在這些情況下的運用方式。最後,我們列出十大步驟幫助讀者輕易地從公司裡找到這些邊緣優勢,並且從中獲利。

有了邊緣思維的加持,無論在何種產業中的大企業或小公司,任何決策者與經理人都能夠找到獲利成長的新資源。{DS}

【摘文一】 第一章 進入邊緣優勢高投報率的世界
企業中的「邊緣」是什麼?
在商業領域中,每個人都在尋找邊緣優勢。該怎麼打敗競爭對手?如何才能領先群雄、一支獨秀?公司邁向成功的訣竅又是什麼?「邊緣」(edge)一詞不只是代表優勢本身,同時也是可以讓你「找到優勢」的地方。

所謂的「邊緣」就是某種外圍的邊框,清楚規範出你該做的事,同時把你不應該做的事區隔開來。邊緣就是任何事情改變的邊界,公司在經營的過程中,做出任何超過這條邊界的改變都是有風險的。
業務的邊緣不一定都是顯而易見的,換言之,許多邊緣反而是模糊不清的。試想,當你望向地平線時,總是能清楚看到海的盡頭與天空的起點在哪裡嗎?商業領域中的邊緣也是如此。一直以來,對於產品該如何打進市場、會帶來哪些價值,或者如何贏得更多顧客的信賴等問題,都鮮少有精確定義,我們認為機會就存在於這種不明確之中。如果沒有完整定義出企業的邊緣,企業大可以公司利益為出發點重新定義。若是企業選擇留在定義模糊但熟悉的環境中,而不是離開舒適圈去擴張業務,那麼必然可以找到從現有資產中獲取利益的康莊大道。

邊緣還有一項有趣的特性,在這公司內部與外界的交會之處,往往是會產生某些行動的地方。一般而言,在文明世界甚至是商業領域中,事物的邊緣總是充斥著最吸引人的互動,當互動一旦產生,便會帶來大量機會。就讓我們從這裡說起。 

企業挖掘優勢的三種過渡帶
要利用過渡帶的價值前,總得先被人發現才行。不妨研究一下是什麼架構出企業的邊緣優勢。

首先,你與顧客互動的地方會有一條邊界,在公司所有活動當中,這個過渡帶肯定是最重要、可以產生最多金錢之處。不過,就像我們先前針對生態過渡帶討論的,環繞在產品或服務周圍的界線,通常不是那麼明顯。公司常常會錯估顧客的期望,另一方面,顧客也可能會誤解公司的立場。

如果你曾到過主題樂園或搭過遊輪的話,你就能理解我的意思。想像一下,購買一張遊樂園的入場券就可以享受所有服務,入場後也無需再支付任何費用來參與任何活動,不過,你還是可以發現有些額外付一點小錢(或是為數不少的錢)來增加玩樂體驗的機會。這些公司無疑很善於發掘自家核心商品外圍的模糊界線。

其次,時間也會構成一種邊緣地帶。以大自然來比喻,動物經常在白天與黑夜之間的黃昏過渡期群聚和分散,此時也是餵食動物絕佳的機會,一群群哺乳類動物、鳥類及昆蟲,在這個時候表現得最活躍。商業經營亦然,要重視時間的過渡期,將與客戶間的關係,從試探性的購買擴展成一輩子的忠實消費。在顧客關係開始與結束的邊緣,即使只是稍稍更改互動的時間,效果也會十分驚人。

想像一下你正在外頭覓食。如果你在超市中,絕對不會花時間考慮要不要購買像生菜一樣單調的食品。相對地,有人察覺到,這位顧客的一餐不會在買了生菜後就畫下句點,他還得先洗過、切好之後才能吃。這個再簡單不過的見解,便能夠將普通的產品轉變為高獲利的預製食品(例如盒裝生菜沙拉)。對於像健全食品超市(Whole Foods Market)這類公司來說,進一步幫助消費者是達到經濟轉型以及鞏固顧客關係的重要方法之一。這將在第三章深入探討。

第三,所有用來定義企業的資產,無論是有形或無形,都具有邊緣優勢。如果企業仔細盤點貨物,就會發現其實規範公司核心及非核心商品的準則相當含糊不清,甚至可能會發現,對於如何使用這些資源與能力,也都還留有詮釋的空間,在這樣的情況下,資產的邊緣本身就創造了機會。

豐田(Toyota)為了強化車上內建的全球定位系統服務功能,而將能產生數據的科技安裝在所有於日本銷售的車輛中。因為豐田理解到,這份數據的價值不僅和其主要用途相關。我們稍後會在第八章提到,這樣的洞察力讓豐田成功推出新業務,也就是利用同一份數據為日本各大企業及城市,提供交通遠程信息服務。 {DS}

【摘文二】 第二章 產品邊緣:重新思考業務範圍
如果我們能在顧客面前呈現最好的商品,顧客一定會願意打開錢包來消費。–史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)蘋果公司創辦人

說到產品策略經營者,大概沒人比得過史帝夫‧賈伯斯。從蘋果公司成功過程以及領導人聰明才智的報導中,可以找到一個共同點:賈伯斯堅持研發出最好的商品。他的核心目標是設計出完全符合消費者需求的產品,這也是產品邊緣策略(product edge strategy)的中心思想。

「以客為本」並不是新觀念,許多企業的營運哲學都是傾聽顧客的需求、試著找出市場的缺口,同時設想得以填補缺口的解決方案。然而,光是要做到滿足顧客需求就已經非常艱難,尤其是你要能夠知道「誰是你的顧客」格外重要。

更精確的說法是「顧客是誰」。現今在任何市場,顧客型態都不會只有一種,每間公司都企圖為各類型顧客服務,不過,這會對產品設計造成一個問題,即迫使你在設計產品時,必須為設定的客群做出妥協。就算你能夠精準製造出適合目標客群的完美商品,難免還是會遇到對產品及服務不滿意的顧客。

發掘加值服務的機會

產品邊緣優勢的概念,包括能針對不同顧客改變產品的價值。如同在第一章提到的,你可以透過一個代表核心業務的圓圈來幫助你思考邊緣優勢。圓圈內是公司的產品特色及優勢的總和,圓圈的邊緣則反映了這項產品周邊的範疇。以蘋果公司的iPod為例,這台數位音樂播放器,可以透過無線上網或連接到電腦來添加音樂;iPod有不同的顏色、大小及形狀,還有不同儲存空間,iPod有彩色螢幕,可以在店裡或網路上購買,也能提供iTunes Library的使用權等,這些都是同一件商品具有的功能特色。

接著畫出第二個圓圈,代表顧客想要得到什麼、期望需求被如何滿足,這個圓圈稱為「顧客期望設定」,反映了顧客期待獲得的產品內容。舉例來說,顧客也許會要求:「我想要一台可以儲存至少一千首歌的音樂播放器,讓我在慢跑的時能隨身放在口袋裡。」

在理想的情況下,兩個圓圈可以完全重疊、形成全蝕的狀態,表示公司提供的商品完全符合顧客的需求。

現實中這種情形很少見,就連你的重點客群也未必會滿意每次的消費經驗。這也許是因為從開始設計產品到現在,顧客的需求會跟著提升,或因為產品本身在融合許多顧客需求下,反而變得有缺陷。我們普遍發現,有一部分的顧客需求會稍稍改變,抑或從原本的典型客戶變成基本產品鎖定的顧客群,因此核心產品也不可能完全符合顧客需求。不過,這種情形卻間接讓公司擁有運用產品邊緣優勢策略的機會。

「外部邊緣」(outside edge)是產品邊緣優勢最普遍的形式。一般而言,不論是哪種行業,產品都可能會忽略某些顧客的真正需求,即便是已經被滿足的顧客,仍然會有些超越核心商品能提供的需求;換句話說,顧客的某些需求完全在核心商品之外,而在外部邊緣優勢裡。運用外部邊緣優勢意味著要向顧客展現產品優化的結果,優化的結果一般是需額外付費的項目,或是可選擇的其他產品。這項策略的邏輯正是本章開頭介紹的觀念:你越能精確滿足顧客的需求,顧客打開錢包的次數就會越多。

蘋果公司的外部邊緣優勢
在二OO一年底走進頭兩家蘋果商店買一台新的iPod,需要支付三百九十九美元。這個產品當年以「放一千首歌在你的口袋裡」為口號,兼具偉大的設計與最新硬體規格,成為當時最小卻最有力量、時尚又有型的個人音樂隨身聽。有了iPod,就能從MAC電腦上傳近一百張音樂專輯(第一代iPod需經由MAC電腦來傳輸),放在口袋裡隨身攜帶,電池最長能維持十個小時。即便iPod的功能已經如此多樣化,但消費者與蘋果公司的關係可不會就此止步,這只是開始而已。

購買iPod第一代,或者是接下來的六代其中之一,或是iPod mini、iPod nano、iPod shuffle及iPod touch,都能提供一系列的選擇。除了音樂隨身聽外,你可能還會購買隨身聽匣或充電座,也可能加購迷你麥克風、耳機或額外的傳輸線,甚至可能連FM調頻發射器也不放過。

這些就是所謂的周邊商品或配件,雖然其中沒有一樣是使用iPod時必備的,但在某方面來說,能帶來額外的功能,讓iPod變得更實用或更好用。蘋果公司自行生產一部分的配件,另一部分則授權給其他公司製造,然後貼上「能與本品牌相容」的標籤,消費者在蘋果商店都可以找到這些周邊商品。

蘋果公司人人耳熟能詳的故事裡,充斥著產品的邊緣優勢。如果核心商品是iPod,那麼產品邊緣優勢便是一系列的附加商品,消費者可針對個人需求購買。授權給格里芬(Griffin)及Incase這類公司銷售附件,為蘋果帶來不斷遞增的高收益,甚至不需要高額投資就能坐享額外收益。對蘋果公司來說,不僅風險極低,允許第三方公司銷售像FM調頻發射器這種附加產品,意味著就算哪天這項科技面臨淘汰,蘋果公司的核心產品也不會受到影響。不過,這僅是蘋果公司運用產品邊緣優勢策略的開端而已。

蘋果公司向來是以生產硬體為主,大約九○%收益來自其硬體設備,這樣看來,蘋果公司的音樂及視頻下載服務,即iTunes,可被視為支援核心硬體商品的另一項外部產品邊緣(outside product edge)策略的實例。

蘋果公司的iTunes平均每年從每位用戶口袋賺取十三美元(約合新台幣四百一十二元),其卓越之處在於iTunes是產品邊緣優勢的平台,能使用戶持續藉由購買附加商品來優化原始商品,每一次下載都是改善原始產品的有效措施。

賈伯斯說過,蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力,讓原始產品變得更好,結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求,這就是外部產品邊緣優勢的本質,同時也符合下列標準:

● 附加產品(此例中為媒體內容)是根據顧客個別需求單獨銷售。
● 蘋果公司無須付出過多努力(蘋果從未嘗試生產音樂,僅是作為管道)。
● 額外的獲利完全來自基本資產(此例中是指iTunes軟體平台及下載內容的硬體設備等技術)。
● 從上述因素得到的投資報酬率很可觀(例如分析師估計,iTunes的音樂及內容帶來的營業利潤率約占一五%)。

二OO八年推出的應用程式商店(App Store)又寫下蘋果邊緣優勢更具爆發力的新里程碑:應用程式。蘋果同意由第三方發展其核心商品(iPhone或iPad)的應用程式,讓消費者在應用程式商店中消費下載,而蘋果則可以從營收中獲取部分利益。同理,應用程式對手機等行動裝置來說,只是可有可無的附加產品,藉提供附加功能來賺取額外費用。

iTunes中的音樂是由媒體公司提供,應用程式商店中的軟體則具有真正改善核心商品的功能,都是善於運用別人的創新及創意,提供消費者更豐富的選擇。在應用程式商店及iTunes的實例中,蘋果皆是利用他人的成果來得利,同時還能減少自身的風險:如果某個軟體或某一首歌不再受歡迎,蘋果本身的損失也微乎其微。蘋果在應用程式商店的每一筆交易中,同樣也占了一份,利潤率甚至估計達四六%。

就連在應用程式商店裡,也可以發現軟體本身有運用到邊緣優勢。例如每日玩家超過五百萬人、空前成功的遊戲「部落衝突」(Clash of Clans),遊戲中有個名為「應用程式內購」(in-app purchases)的功能。在「部落衝突」中,玩家可以建立一個團體、訓練部隊,藉由攻擊其他玩家來賺取虛擬的黃金、靈丹妙藥與各種寶石。遊戲中也允許玩家支付現實世界中的金錢來增加虛擬戰力(例如四‧九九美元可以買到五百顆寶石),這就是所謂的應用程式內購,不受任何限制。在應用程式中購買附加產品及額外功能,是應用程式商店中的標準模式,也是程式開發者的外部產品邊緣優勢策略,無論應用程式(核心商品)在商店中要收費或免費下載,消費者都有足夠理由購買附加商品來滿足更高的需求。蘋果公司在此產品邊緣優勢中當然舉足輕重,也從中獲取了部分收益。

在蘋果公司所有外部產品邊緣優勢的例子中,可以找到幾個共同點:
● 針對核心商品提供可選擇性強化功能的附加商品。
● 核心商品可由核心業務的基本資產中獲利。
● 不需額外需付出太多努力及投資。
● 附加商品需額外付費。

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最強邊緣優勢:不用拓展市占率、找尋新藍海,就能再創獲利成長

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【推薦序】你也可以是異類
文/邱奕嘉博士 政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長

熟讀創新個案的研究者、積極尋找創新資源的企業主,都曾有過這樣的疑惑:「為什麼既有組織或系統創新的難度很高?為什麼創新往往來自於陌生的異類?」

企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客,以80/20法則為原則,傾全力滿足它,並在達成顧客期待中,努力將相關作業SOP化,形成組織例規以方便管理。這樣的做法看似有效率,且能夠在短期內創造利潤最大化,卻容易忽略非主流顧客的需求,抑或錯失程序例規之外的創新機會,造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式,一躍而起並取而代之,成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要,平衡例規與例規外管理,成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

本書作者憑著多年的實務經驗,借用生態學概念,提出邊緣(Edge)優勢觀點,探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處,找出新的成長動能,以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界,兩個生態系的交會處,往往是物種最豐富的地方,而企業藉由挖掘其「邊緣」,可以發現意想不到的創新動能。

依作者所言,企業的邊緣可以展現在三個面向:「產品邊緣」指的是當既有產品及服務無法滿足顧客需求時,便會形成產品邊緣,藉由管理或延伸此邊緣,企業可以找尋新的創新機會並規畫產品未來發展路徑;其次,企業可以藉由模擬顧客消費的旅程,了解公司的產品如何與消費旅程結合,進而找出未滿足之處,以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法,就是所謂的「旅程邊緣」管理;最後,則是透過「資產邊緣」管理,以突破框架的方式,重新盤點企業的基本資產,了解企業究竟可以做什麼,發揮企業資產的潛能,創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略,基本上都是在企業的核心基礎上,定位出邊緣,並從不同的面向尋找新的成長動能。

除了介紹三種邊緣優勢策略的內涵外,本書亦透過豐富的實例,詳細說明如何活用這三種邊緣優勢,包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售(Upselling),或是在面臨激烈競爭時,逆轉劣勢、創造新的利基,尤其是當產品接近成熟時,各廠牌差異不大,該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。

平心而論,本書的內容並非淺顯易懂,書中列舉的相關實例也非台灣讀者所熟悉。然而,作者卻點出創新的關鍵──找出邊緣。提醒了企業經理人不應墨守成規,僅在熟悉領域中尋找機會;但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會,也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。

創新需要異類,然而異類並非只能靜靜等待天外飛來一筆,找出邊緣,善用邊緣優勢,你也可以成就異類創新。

【作者序】 邁向成長的另一途徑
這些年來,在分析了數百家企業並給予建議之後,我們在企業策略的結構中,觀察出一套既簡單又特別的模式。我們的研究顯示,這個一再出現的現象普遍存在於標準普爾500指數(Standard & Poor's 500 index, S&P 500,又名史坦普指數)六十二大產業之中。時間證明,無論是在大企業還是小公司,全球都存在這個現象。這個模式最為人熟知的觀點,就是想要讓公司獲利的最佳辦法,便是運用公司現有的資源及能力;其中鮮為人知的是,運用公司資源與能力最好的機會,往往存在於企業模式中的「邊緣」(edge

我們公司致力於協助其他企業提升,看著這些公司奮鬥、成功、改變,甚至為了增加獲利竭盡所能改變企業模式,卻不免發現,有不少公司在成長的過程中,會與傳統的獲利成長策略產生衝突。

無論是何種產業,這些公司的共同問題是,他們似乎侷限於自己所擅長的:增加設點、拓展客源,或者單純銷售更多商品。許多公司常常過度專注於要做更多每天都在做的事,導致最後開始認為,公司裡的每件事都只有一個目的。這些人十分了解採購流程、激勵銷售員及開發銷售管道,他們甚至會畫出極為詳細的作業流程圖,只為了堅決追求企業最佳化。

然而,不斷追求「更多」的最大問題,就是發揮效果的時間總是很短暫,因為地點和顧客再怎麼多都有限,產品需求最終也會達到飽和,甚至有些公司經過充分的討論,決定深耕某個特殊領域時,卻發現同業和新競爭者已經坐在他們的耕地上瓜分收成了。這無可避免的市占率之爭最後不過是場徒勞無功的消耗戰罷了,因為就連最聰明的核心策略也是模仿來的,導致所有競爭者最終還是會回到相去不遠的平衝點上。

最後,這些公司不得不被逼到遠處尋求獲利成長,典型的做法便是收購競爭對手、發展相近但又不同的事業,或者尋找尚未開發的「藍海」(blue oceans)市場。不過,這些策略的問題是,也許獲利會很高,但相對的,失敗的機率也不低。

在核心業務上追求完美將造就短視近利,讓人往往會忽略企業原有的價值。當公司針對核心業務尋找新對策時,便常忽略存在於企業周遭尚未開發、可能會帶來商業利益的重要來源,亦即在核心業務的邊緣,透過銷售附加產品及服務,使得本來與顧客之間的互動更加密切、完整。

我們稱呼這種方法為「邊緣優勢策略」(edge strategy),目標著重於在公司能力範圍內獲利,不僅讓企業可以重新檢視已有的獲利潛質,也可以避免過多的前期投資(up-front investment)與承擔較低的風險。

發展出挖掘機會的洞察力
擁有最多商機的,往往不是企業的核心業務或世界上某個遙遠的地方,而是核心業務的四周。許多公司都藉由發掘我們所謂的「邊緣優勢」來找出自身的潛在價值,並因為邊緣優勢策略的應用而從現有的資產、商業管道與投資中獲利更多。如果能試著想想公司究竟是如何運作的、顧客到底想從公司得到什麼(或者還有什麼人會對公司一路以來累積的資產有其他的需要),將會產生意義重大的結果,發展出這樣的洞察力就是邊緣優勢策略的本質。

許多公司都有機會運用邊緣優勢策略,因為這些策略以公司現有的資源為出發點,同時為創新提供一條合理的道路,無疑是獲取利益的適當方法。

邊緣優勢策略最受人矚目的特色如下:
● 創造的利潤率往往比公司的核心業務來得高。
● 是從現有資產中獲利,所以風險與前期投資較低。
● 有能力滿足更多顧客不一致的需求,為每位顧客增加的整體的價值主張(value proposition)。
● 不僅會為公司提高收益,也會對市場帶來正面成長;換句話說,邊緣優勢的收益不一定要從競爭者的手中奪得。
● 透過更精確掌握顧客需求來大幅改善顧客滿意度。 

本書的目的是培養讀者洞察邊緣優勢的能力,進而善加運用此策略,我們姑且稱之為「邊緣思維」(edge mindset)。為此,書中提供既實用又可視覺化的架構,讓讀者認識三種不同的邊緣優勢策略及其特點,其中包括藉由許多跨產業及跨地域性的例子,以說明這些公司運用邊緣優勢策略獲利的經驗。此外,考慮到一些企業可能遇到的幾種相似的情況,書中也特別指出每一種邊緣優勢策略在這些情況下的運用方式。最後,我們列出十大步驟幫助讀者輕易地從公司裡找到這些邊緣優勢,並且從中獲利。

有了邊緣思維的加持,無論在何種產業中的大企業或小公司,任何決策者與經理人都能夠找到獲利成長的新資源。{DS}

【摘文一】 第一章 進入邊緣優勢高投報率的世界
企業中的「邊緣」是什麼?
在商業領域中,每個人都在尋找邊緣優勢。該怎麼打敗競爭對手?如何才能領先群雄、一支獨秀?公司邁向成功的訣竅又是什麼?「邊緣」(edge)一詞不只是代表優勢本身,同時也是可以讓你「找到優勢」的地方。

所謂的「邊緣」就是某種外圍的邊框,清楚規範出你該做的事,同時把你不應該做的事區隔開來。邊緣就是任何事情改變的邊界,公司在經營的過程中,做出任何超過這條邊界的改變都是有風險的。
業務的邊緣不一定都是顯而易見的,換言之,許多邊緣反而是模糊不清的。試想,當你望向地平線時,總是能清楚看到海的盡頭與天空的起點在哪裡嗎?商業領域中的邊緣也是如此。一直以來,對於產品該如何打進市場、會帶來哪些價值,或者如何贏得更多顧客的信賴等問題,都鮮少有精確定義,我們認為機會就存在於這種不明確之中。如果沒有完整定義出企業的邊緣,企業大可以公司利益為出發點重新定義。若是企業選擇留在定義模糊但熟悉的環境中,而不是離開舒適圈去擴張業務,那麼必然可以找到從現有資產中獲取利益的康莊大道。

邊緣還有一項有趣的特性,在這公司內部與外界的交會之處,往往是會產生某些行動的地方。一般而言,在文明世界甚至是商業領域中,事物的邊緣總是充斥著最吸引人的互動,當互動一旦產生,便會帶來大量機會。就讓我們從這裡說起。 

企業挖掘優勢的三種過渡帶
要利用過渡帶的價值前,總得先被人發現才行。不妨研究一下是什麼架構出企業的邊緣優勢。

首先,你與顧客互動的地方會有一條邊界,在公司所有活動當中,這個過渡帶肯定是最重要、可以產生最多金錢之處。不過,就像我們先前針對生態過渡帶討論的,環繞在產品或服務周圍的界線,通常不是那麼明顯。公司常常會錯估顧客的期望,另一方面,顧客也可能會誤解公司的立場。

如果你曾到過主題樂園或搭過遊輪的話,你就能理解我的意思。想像一下,購買一張遊樂園的入場券就可以享受所有服務,入場後也無需再支付任何費用來參與任何活動,不過,你還是可以發現有些額外付一點小錢(或是為數不少的錢)來增加玩樂體驗的機會。這些公司無疑很善於發掘自家核心商品外圍的模糊界線。

其次,時間也會構成一種邊緣地帶。以大自然來比喻,動物經常在白天與黑夜之間的黃昏過渡期群聚和分散,此時也是餵食動物絕佳的機會,一群群哺乳類動物、鳥類及昆蟲,在這個時候表現得最活躍。商業經營亦然,要重視時間的過渡期,將與客戶間的關係,從試探性的購買擴展成一輩子的忠實消費。在顧客關係開始與結束的邊緣,即使只是稍稍更改互動的時間,效果也會十分驚人。

想像一下你正在外頭覓食。如果你在超市中,絕對不會花時間考慮要不要購買像生菜一樣單調的食品。相對地,有人察覺到,這位顧客的一餐不會在買了生菜後就畫下句點,他還得先洗過、切好之後才能吃。這個再簡單不過的見解,便能夠將普通的產品轉變為高獲利的預製食品(例如盒裝生菜沙拉)。對於像健全食品超市(Whole Foods Market)這類公司來說,進一步幫助消費者是達到經濟轉型以及鞏固顧客關係的重要方法之一。這將在第三章深入探討。

第三,所有用來定義企業的資產,無論是有形或無形,都具有邊緣優勢。如果企業仔細盤點貨物,就會發現其實規範公司核心及非核心商品的準則相當含糊不清,甚至可能會發現,對於如何使用這些資源與能力,也都還留有詮釋的空間,在這樣的情況下,資產的邊緣本身就創造了機會。

豐田(Toyota)為了強化車上內建的全球定位系統服務功能,而將能產生數據的科技安裝在所有於日本銷售的車輛中。因為豐田理解到,這份數據的價值不僅和其主要用途相關。我們稍後會在第八章提到,這樣的洞察力讓豐田成功推出新業務,也就是利用同一份數據為日本各大企業及城市,提供交通遠程信息服務。 {DS}

【摘文二】 第二章 產品邊緣:重新思考業務範圍
如果我們能在顧客面前呈現最好的商品,顧客一定會願意打開錢包來消費。–史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)蘋果公司創辦人

說到產品策略經營者,大概沒人比得過史帝夫‧賈伯斯。從蘋果公司成功過程以及領導人聰明才智的報導中,可以找到一個共同點:賈伯斯堅持研發出最好的商品。他的核心目標是設計出完全符合消費者需求的產品,這也是產品邊緣策略(product edge strategy)的中心思想。

「以客為本」並不是新觀念,許多企業的營運哲學都是傾聽顧客的需求、試著找出市場的缺口,同時設想得以填補缺口的解決方案。然而,光是要做到滿足顧客需求就已經非常艱難,尤其是你要能夠知道「誰是你的顧客」格外重要。

更精確的說法是「顧客是誰」。現今在任何市場,顧客型態都不會只有一種,每間公司都企圖為各類型顧客服務,不過,這會對產品設計造成一個問題,即迫使你在設計產品時,必須為設定的客群做出妥協。就算你能夠精準製造出適合目標客群的完美商品,難免還是會遇到對產品及服務不滿意的顧客。

發掘加值服務的機會

產品邊緣優勢的概念,包括能針對不同顧客改變產品的價值。如同在第一章提到的,你可以透過一個代表核心業務的圓圈來幫助你思考邊緣優勢。圓圈內是公司的產品特色及優勢的總和,圓圈的邊緣則反映了這項產品周邊的範疇。以蘋果公司的iPod為例,這台數位音樂播放器,可以透過無線上網或連接到電腦來添加音樂;iPod有不同的顏色、大小及形狀,還有不同儲存空間,iPod有彩色螢幕,可以在店裡或網路上購買,也能提供iTunes Library的使用權等,這些都是同一件商品具有的功能特色。

接著畫出第二個圓圈,代表顧客想要得到什麼、期望需求被如何滿足,這個圓圈稱為「顧客期望設定」,反映了顧客期待獲得的產品內容。舉例來說,顧客也許會要求:「我想要一台可以儲存至少一千首歌的音樂播放器,讓我在慢跑的時能隨身放在口袋裡。」

在理想的情況下,兩個圓圈可以完全重疊、形成全蝕的狀態,表示公司提供的商品完全符合顧客的需求。

現實中這種情形很少見,就連你的重點客群也未必會滿意每次的消費經驗。這也許是因為從開始設計產品到現在,顧客的需求會跟著提升,或因為產品本身在融合許多顧客需求下,反而變得有缺陷。我們普遍發現,有一部分的顧客需求會稍稍改變,抑或從原本的典型客戶變成基本產品鎖定的顧客群,因此核心產品也不可能完全符合顧客需求。不過,這種情形卻間接讓公司擁有運用產品邊緣優勢策略的機會。

「外部邊緣」(outside edge)是產品邊緣優勢最普遍的形式。一般而言,不論是哪種行業,產品都可能會忽略某些顧客的真正需求,即便是已經被滿足的顧客,仍然會有些超越核心商品能提供的需求;換句話說,顧客的某些需求完全在核心商品之外,而在外部邊緣優勢裡。運用外部邊緣優勢意味著要向顧客展現產品優化的結果,優化的結果一般是需額外付費的項目,或是可選擇的其他產品。這項策略的邏輯正是本章開頭介紹的觀念:你越能精確滿足顧客的需求,顧客打開錢包的次數就會越多。

蘋果公司的外部邊緣優勢
在二OO一年底走進頭兩家蘋果商店買一台新的iPod,需要支付三百九十九美元。這個產品當年以「放一千首歌在你的口袋裡」為口號,兼具偉大的設計與最新硬體規格,成為當時最小卻最有力量、時尚又有型的個人音樂隨身聽。有了iPod,就能從MAC電腦上傳近一百張音樂專輯(第一代iPod需經由MAC電腦來傳輸),放在口袋裡隨身攜帶,電池最長能維持十個小時。即便iPod的功能已經如此多樣化,但消費者與蘋果公司的關係可不會就此止步,這只是開始而已。

購買iPod第一代,或者是接下來的六代其中之一,或是iPod mini、iPod nano、iPod shuffle及iPod touch,都能提供一系列的選擇。除了音樂隨身聽外,你可能還會購買隨身聽匣或充電座,也可能加購迷你麥克風、耳機或額外的傳輸線,甚至可能連FM調頻發射器也不放過。

這些就是所謂的周邊商品或配件,雖然其中沒有一樣是使用iPod時必備的,但在某方面來說,能帶來額外的功能,讓iPod變得更實用或更好用。蘋果公司自行生產一部分的配件,另一部分則授權給其他公司製造,然後貼上「能與本品牌相容」的標籤,消費者在蘋果商店都可以找到這些周邊商品。

蘋果公司人人耳熟能詳的故事裡,充斥著產品的邊緣優勢。如果核心商品是iPod,那麼產品邊緣優勢便是一系列的附加商品,消費者可針對個人需求購買。授權給格里芬(Griffin)及Incase這類公司銷售附件,為蘋果帶來不斷遞增的高收益,甚至不需要高額投資就能坐享額外收益。對蘋果公司來說,不僅風險極低,允許第三方公司銷售像FM調頻發射器這種附加產品,意味著就算哪天這項科技面臨淘汰,蘋果公司的核心產品也不會受到影響。不過,這僅是蘋果公司運用產品邊緣優勢策略的開端而已。

蘋果公司向來是以生產硬體為主,大約九○%收益來自其硬體設備,這樣看來,蘋果公司的音樂及視頻下載服務,即iTunes,可被視為支援核心硬體商品的另一項外部產品邊緣(outside product edge)策略的實例。

蘋果公司的iTunes平均每年從每位用戶口袋賺取十三美元(約合新台幣四百一十二元),其卓越之處在於iTunes是產品邊緣優勢的平台,能使用戶持續藉由購買附加商品來優化原始商品,每一次下載都是改善原始產品的有效措施。

賈伯斯說過,蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力,讓原始產品變得更好,結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求,這就是外部產品邊緣優勢的本質,同時也符合下列標準:

● 附加產品(此例中為媒體內容)是根據顧客個別需求單獨銷售。
● 蘋果公司無須付出過多努力(蘋果從未嘗試生產音樂,僅是作為管道)。
● 額外的獲利完全來自基本資產(此例中是指iTunes軟體平台及下載內容的硬體設備等技術)。
● 從上述因素得到的投資報酬率很可觀(例如分析師估計,iTunes的音樂及內容帶來的營業利潤率約占一五%)。

二OO八年推出的應用程式商店(App Store)又寫下蘋果邊緣優勢更具爆發力的新里程碑:應用程式。蘋果同意由第三方發展其核心商品(iPhone或iPad)的應用程式,讓消費者在應用程式商店中消費下載,而蘋果則可以從營收中獲取部分利益。同理,應用程式對手機等行動裝置來說,只是可有可無的附加產品,藉提供附加功能來賺取額外費用。

iTunes中的音樂是由媒體公司提供,應用程式商店中的軟體則具有真正改善核心商品的功能,都是善於運用別人的創新及創意,提供消費者更豐富的選擇。在應用程式商店及iTunes的實例中,蘋果皆是利用他人的成果來得利,同時還能減少自身的風險:如果某個軟體或某一首歌不再受歡迎,蘋果本身的損失也微乎其微。蘋果在應用程式商店的每一筆交易中,同樣也占了一份,利潤率甚至估計達四六%。

就連在應用程式商店裡,也可以發現軟體本身有運用到邊緣優勢。例如每日玩家超過五百萬人、空前成功的遊戲「部落衝突」(Clash of Clans),遊戲中有個名為「應用程式內購」(in-app purchases)的功能。在「部落衝突」中,玩家可以建立一個團體、訓練部隊,藉由攻擊其他玩家來賺取虛擬的黃金、靈丹妙藥與各種寶石。遊戲中也允許玩家支付現實世界中的金錢來增加虛擬戰力(例如四‧九九美元可以買到五百顆寶石),這就是所謂的應用程式內購,不受任何限制。在應用程式中購買附加產品及額外功能,是應用程式商店中的標準模式,也是程式開發者的外部產品邊緣優勢策略,無論應用程式(核心商品)在商店中要收費或免費下載,消費者都有足夠理由購買附加商品來滿足更高的需求。蘋果公司在此產品邊緣優勢中當然舉足輕重,也從中獲取了部分收益。

在蘋果公司所有外部產品邊緣優勢的例子中,可以找到幾個共同點:
● 針對核心商品提供可選擇性強化功能的附加商品。
● 核心商品可由核心業務的基本資產中獲利。
● 不需額外需付出太多努力及投資。
● 附加商品需額外付費。