頂尖CEO的前瞻力:聚焦思考、磨鍊品格,早一步掌控全局

出 版 社:商業周刊

出版日期:2015/5/6

定價:320元

規格:平裝

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頂尖CEO的前瞻力:聚焦思考、磨鍊品格,早一步掌控全局

迪克‧柯羅斯 Dick Cross


突破困局、再創競爭優勢的經營之道,別等當了CEO才開始學! 管理達人獨門傳授:聚焦思考、磨鍊品格的新世代領導學。

亞馬遜讀者星級評等:5滿分

突破困局、再創競爭優勢的經營之道,別等當了CEO才開始學!

CEO怎麼想、怎麼做,一次告訴你!

 

哈佛大學設計學院「中階總裁課程」主持人,指導超過100位CEO,

歷任9間公司的CEO,讓瀕臨倒閉的公司起死回生的

管理達人迪克‧柯羅斯獨門傳授:聚焦思考、磨鍊品格的領導學。

每週3次、每次60分鐘,打造追隨力,站上事業新高峰!

 

這樣想,顧客變熟客、平凡公司變長尾企業

※員工左右腦思考大不同,不能用同一套激勵法

※別急著看報表!數字只能用來驗證,不能給你未來

※團隊工作不是萬靈丹,使用不當反而拖慢進度

※產品不再是重點,要給顧客更多附加利益

 

這樣做,員工變熱血志工、工作氣氛更活躍

※找到可信任的夥伴,幫你克服恐懼和狂妄

※別再當總教練,改當捕手,接納員工好點子

※位高不代表學問大,把自己當成首席學習者

※以身作則達成目標,讓員工樂意傳頌你的故事

獨家公開作者擔任CEO幫助公司轉型的成功案例

 

中高階主管、創業者、有志成為經營者的人,絕不能錯過的新世代領導學!
阿原品牌創辦人江榮原、星醫美學集團董事長林信一、team+(互動資通)創辦人郭承翔 專文推薦

 

◎國際名人推薦

「迪克‧柯羅斯懂得看破眼前的表象,看出其他人忽視的規律。這是一本非常好讀的書!」

──約翰‧C‧亞當斯(John C. Adams)/ 汽車地帶(AutoZone)公司前董事長兼CEO

 

「我見證過迪克‧柯羅斯在四家布雷肯里吉集團的公司中,施展逆轉局勢的魔法。迪克這個人與他的工作方式,一點都不平凡。他在本書中用引人入勝的方式,告訴你要怎樣才辦得到。」

 ──賴瑞‧威廉斯(Larry Williams)/ 布雷肯里吉集團(Breckenridge Group)創辦人兼管理合夥人

 

「迪克的本領,是可以居高臨下,用整體觀點去檢視一家公司,並且有意義地分析這家公司的領導問題,坦白說這是一項革命性的能力。這本書說明了他歷任九家經營不善公司的CEO,如何發掘這些公司的優秀潛能,並且教導他人如何做到同樣的事。這是本無比珍貴的書!」

 ──WM布‧懷特(WM Bew White)/ 夏日經典家具公司(Summer Classics)董事長兼CEO

 

「你覺得自己懂得領導公司嗎?等看完這本書、做到迪克教你的事再說吧!二十五年來,他率領公司反敗為勝、教學、顧問的經驗所累積的洞見,十分清楚又吸引人,任何領導者只要向他學習,都會有如虎添翼的成效。」

──約翰‧歐斯古德(John Osgood)/ 彎刀資本(Cutlass Capital)共同創辦人與管理會員

 

「很少有人如此有見地和真誠,讓人很自然就照著他的建議,他怎麼說,你就怎麼做,迪克‧柯羅斯就是這樣的人。跟著本書的建議做,就能學會如何成為非凡的領導人。」

──泰‧基塞爾(Ty Kiisel)/《富比世》雜誌專欄作家、Lendio.com內容行銷總監、《辦理商業貸款:為公司募資》作者

 

 

本書特色

1.橫跨學界、業界,經營資歷超過25

作者擔任過哈佛大學設計學院「中階總裁課程」主持人,以及9間公司的執行長,成功結合「經營管理」的理論與實務經驗,說服力十足。 

2.具啟發性又激勵人心的新世代領導學

獨創「思考聚焦法」+「品格磨鍊法」,提供現任及未來的經營者,讓企業永續經營的致勝關鍵。 

3.篇幅短,內容輕鬆易讀,隨身學最方便

最簡單的文字+最精簡的篇幅+最扼要的指引,方便忙碌的經營者、創業者以及中高階主管抽空閱讀。 

4.作者擔任CEO幫助公司轉型的成功案例大公開

每次接手經營公司,皆有亮眼成績,究竟作者是如何辦到的?精彩解答就在書中。

 

推薦序 弱水三千,你取哪一瓢?江榮原

推薦序 更美好的領導方式郭承翔

推薦序 帶領CEO身體力行的一本好書林信一

致謝詞


序章

1  管理公司並不是全職工作

2  CEO的角色不再是指揮和控管

3  CEO只做兩件事:聚焦思考、磨鍊品格

4  真的只要六十分鐘?

 

Part 1  CEO思考聚焦法

5  思考公司整體,要先問對問題

6  因應不同階段,調整領導風格

7  從信封背面檢視你的公司

8  發掘數字背後的顧客特質

9  附加利益比產品還重要

10 打造一家任務導向的公司

11 給顧客更多情感體驗

12 答案不在數字裡面

13 讓公司再生的魔法

14 鼓勵員工冒險,去除保守文化

15 治療公司,要用中藥還是西藥?

16 要行動力,不要執行力

17 強化執行、策略和遠景三者的平衡

18 把策略與執行變簡單

19 團隊工作,反而消耗公司生產力?

20 創造獨特性,讓社群幫公司做生意

21 激勵創意型員工,要以身作則

22 思考,才能帶領公司不斷轉型

 

Part 2  CEO品格磨鍊法

23 公司成敗取決於CEO的品格

24 真誠的CEO,讓員工願意貢獻熱情

25 領導力,就是你的內在本質

26 恐懼和狂妄,是經營的毒藥

27 在關鍵時刻做關鍵抉擇

28 謙遜和勇氣,能為公司帶來正能量

29 把金字塔倒過來

30 別成為孤獨的領導者

31年輕員工想當的是志工

32 你完成的是本分,不是責任

33 嘗試錯誤,才有機會成為佼佼者

34 值得別人仿效的領導者

35 你就是傳奇

 

終章

36 公司也需要「愛」的力量

37 你值得大家信任嗎?

推薦序 弱水三千,你取哪一瓢? 江榮原

經營企業是一場證明哲學有用的演出,有方法、能論述並足堪複製。經營人絕對要以一個有機體自居,「有機」是什麼,就是敢自我毀滅,又能隨順環境生態自由重生的機遇。

「阿原」在二○○五年成立,當時也剛好是法國歐舒丹把馬賽皂引進來,和昂貴的保養品放在一起;英國LUSH皂則以香噴噴的高營業額,雄踞台灣各大百貨公司。本地高檔清潔用品則在工研院領軍、農委會支持之下,以竹炭和無患子蔚為風氣,一時間「洗」的產品變成流行。我沒跟著起舞競豔,反而逆向操作,帶著團隊鑽進台灣底部,從耕耘、土地、農作上面,尋找人、工業與感情的交流,當這個交流被證明能使產品超越C/P值,變得耐人尋味,阿原的肥皂於是產生文化感,這樣的產品我稱為「文化產品」,這樣的行為當然就叫作「企業文化」。在一個已經很成熟、難再有創意的清潔產品市場,肥皂居然還能增生出一脈「清潔文化產業」的風情,短短幾年從台灣蔓延至亞洲許多國家……

我是用自身的經驗來認同,並呼應迪克•柯羅斯新作《頂尖CEO的前瞻力》要拋給讀者的觀念。作者一針見血、直指核心地說,成為優秀的CEO,就是要做好兩件經典的功課:「思考」與「品格」。「思考」會影響企業發展的深度與廣度,它是哲學的源頭。「品格」則牽動員工的追隨與熱情,更是文化優劣的關鍵因素。

台灣很多企業都有執行長,卻一直欠缺才高八斗、德高望重級的人物使人仰望,我們看到許多執行長氣喘吁吁在領軍品牌或企業,一下子要跳到市場發表商品,一下子要站到火線上辯護政策,更多時候要絞盡腦汁賺錢。迪克•柯羅斯說CEO無法發揮最大貢獻的原因,是不斷浪費時間做一些與自己最大責任不相干的事,這個責任就是透過「思考」與「品格」管好自己和自己的公司,而不是自己從技術層面去執行專業經理人應該執行的人、事、物。

弱水三千我取一瓢而飲,經營管理之書汗牛充棟,如果你一年只能讀一本書,那麼就把別的書籍拋開,僅閱讀這本書,隨之演練必有所進。這是「有力、有愛」更是「有機」的書,原來頂尖CEO不要做太多,但要想很多。

 

 (本文作者為阿原品牌創辦人)

 {DS}

摘錄1

第3 CEO只作二件事:聚焦思考、磨練品格
思考、好好思考

CEO有一半的工作是思考。」每次我在演講中說出這句話,都會看到台下大部分觀眾露出困惑的表情,偶爾會有幾個人表現出如釋重負的樣子。第二種觀眾,才是令我擔心的。

為什麼呢?因為這種人以為思考很簡單,以為思考不是真正的工作。或許是因為思考不會讓人流汗、不會讓人罵髒話、不會產生可以馬上量化的績效;也有可能是因為思考時沒辦法讓人看出有什麼貢獻,所以他們就不思考了,改把時間花在「有用的事」上面。事實證明,這種人大部分的時間都會花在他們登上大位之前就做得很好的事情上,可是,那些事現在真的該交給別人去做了。

我們都看過這種現象:從會計部門升上去的CEO,成天帶著財務報表窩在自己的辦公室;從業務部門升上去的,行事曆塞滿了拜訪客戶的行程;幹過第一線人員的,整天到廠區閒晃,還堅持列席生產會議;幹過研發的,則不斷挑剔公司的創新產品。

為什麼重作馮婦的誘惑如此難以抵擋呢?因為思考公司的整體業務—就是CEO應該思考的事—非常辛苦,尤其是這個職責和公司其他角色都不一樣,沒有可靠的架構能引導思考。

然而,公司各種業務該如何有效結合、公司整體在周遭社會中扮演的角色等等,這些CEO的思考課題,正是公司永續成功的關鍵。居於公司頂頭大位的那個人,正是全公司唯一靠思考這些問題領薪水的人。

公司如果沒有人思考這些課題,生存機率與業績表現就會變得更差。員工、顧客,與公司所仰賴的其他人,對公司也會愈來愈不滿意,最後就會結束與這間公司的關係。

但這樣的發展並非必然。下一章,我會向讀者介紹一系列經過實戰證明的大方向和守則,讓你知道CEO該有的思考方式,這套守則可以讓整個過程更簡單,甚至更有趣。繼續閱讀本書,你會學到更多觀點與技能,不只知道「怎麼思考」,還能「好好思考」,並且現學現做。

如果你能讓這些觀念融會貫通,成為意識的一部分,你經營公司時的表現,就可以比現今九○%的公司老闆更好。{DS}

摘錄2

4 真的只要六十分鐘?

我的演講中,引起最多人驚呼、最無情的質疑眼光的一個看法,就是:CEO該有的工作時數根本不到一份全職工作的時數,而且少很多。

大部分的CEO都會花很多時間去做那些他們躍居上位前就會做的工作,像是財務管理、銷售、生產、研發等等。其餘的時間,則有很大一部分是花在與公司外面的人──包括投資者、貸款方、業界媒體、供應商與政府──說明公司狀況。這個工作往往造成極大的壓力,因為必須粉飾太平,把情況說得比實際好。剩下的時間,則通常用在行政事務上,包括簽核文件、重整團隊、核准其他人的決策、代表公司發言等等。

以上列出的工作,沒有一個與CEO真正的職責──經營公司──有太大的關聯。你拿薪水並不是要做這些事,你該做的是為公司開展未來道路,帶領公司站上更高的顛峰,預見並避開道路上的陷阱,還要確保你所得來的成功可以長期持續下去。

達成這些目標,才是CEO工作的最高境界。除非你待的是小公司,否則其他的工作都可以、也應該指派給其他人。

整體性的思考以及培養帶動公司氣氛的人格,是CEO工作的兩大課題,但這兩件事並不會占用你全部的時間。事實上,做好這兩件事最有效的方式是短時間、高頻率、高強度。這樣一來,就有許多時間留下來讓你自由運用。

可是要當個負責任的 CEO,深刻思考與培養人格是缺一不可。這兩件事都需要你全心專注,也要循序漸進慢慢學習。

可以把當CEO想成是游泳練身體。一開始你一定游不久,動作笨拙不流暢,甚至讓你開始懷疑自己究竟會不會進步。可是只要你持之以恆,就會愈來愈有耐力、愈來愈堅持、愈來愈享受。你的動作變得更加流暢自然,開始有了感覺自己在水中輕鬆優游的短暫時刻。最後,定期的游泳時間所帶來的享受,就會成為你生活的一部分,變成你保持心情樂觀、工作效率與個人成長的必需品。每次練習游泳超過一個小時的人並不多,其實也不需要這麼長的時間,只要持之以恆、保持專注就行了。

做一個優秀的CEO,也是一樣的道理。

如果你一開始是一週三次、一次二十分鐘,專心思考公司營運的整體與你所表現出的人格,慢慢累積下來,就可以逐漸變成一次一個小時。在這個過程中,你會發現自己更有活力,也會知道自己的工作表現變好了。一旦你達到了新的制高點,就會看到一些以前沒注意到的事,會把以前覺得不相干的觀念組合在一起,不但能更透徹了解公司運作的原理,還能讓公司運作得更有效率、表現更好。處理突發的危機時,你會更加得心應手、壓力也更小。你會產生一股新的自信,感受到公司用前所未有的方式,真正地支持你,這一切會讓你非常享受。

如果你是那少數特殊的族群,實在沒有辦法一週三次、花一個小時專心思考……那我必須說出重話,我認為你對公司、對股東、對員工、對公司相關的每一個人,唯一負責任的做法,就是辭去職位,讓別人接手。

但是要考慮這種後果,現在還言之過早。你現在該做的是繼續閱讀,更深入了解如何做好以下兩件事:

● 有效地思考公司整體運作與未來發展。
● 以正確的方式待人處事,讓你建立起忠心的追隨者,全心全意、快快樂樂地為你工作。{DS}

 

摘錄3

5  究竟要思考什麼?

CEO 工作中有一半是思考──思考公司整體的運作。

可是,叫人針對公司的整體做思考,而非分解成各個部分的牛頓式思考,是一個非常空泛的指示,許多人連從哪裡開始都不知道。過去二十五年,我的公司──克洛斯合夥人(The Cross Partnership)觀察到,大部分的CEO有九五%到一○○%的時間,是花在針對公司整體進行有紀律的思考「之外」的事。但是要做好CEO,其實很需要找個機會,不受電話、e-mail 或其他談話影響,一個人花上半個小時或更久,好好思考公司究竟有沒有充分發揮潛能。

大家做不到這件事,其實也什麼好奇怪的,因為人類十分容易分心。如果沒有一個可靠的架構,引導我們思考複雜的事物,我們就不會去思考,而是將時間花在比較容易的事情上。但同時我們也知道,我們怎麼樣都不肯去思考的事情,有可能是生命中最重要的事!

所以接下來,我要提供一個思考公司整體運作的架構,讓這樣的思考變得容易、甚至變成一種享受。這個架構只需要你問自己兩個彼此相互牽動的問題,當你愈常思考這些問題,對於公司整體的運作,就會愈感到著迷。

對很多人來說,這樣六十分鐘的思考習慣甚至會上癮,因為在這六十分鐘裡面,會有許多想法如魔法般湧現,你會看到很多你和旁人在日常工作中忽略的事情,這些事情可能就是讓你鶴立雞群、讓你的公司真正成為領域佼佼者的關鍵!聚焦在這些差異化因素的能力,正是我們CEO值得被高薪聘請的理由,而這是一個讓你完成這項責任非常簡單的方法。

從一次獨自思考二十分鐘開始,慢慢拉長到六十分鐘,你會發現這段思考的時間成為你一週中最能休養生息、讓你神清氣爽的時光。清晰的整體思考,將會影響到你工作中的所有其他層面,也會以明顯或隱微的不同方式,自然而然地影響你的行事風格。你也會發現別人的行為開始更能配合公司的利益,一切都會比你想像的快。

剛開始,思考以下兩個問題本身雖然會花上你不少時間,但不久之後,你會開始發現那些連結這兩個問題的橋樑。你也會經常發現,自己在思考這些連結的時候所產生的洞見,對於如何讓公司徹底發揮潛能,已經有了一種全新、全方位的掌握。

問題一:「我們公司現今的業務是什麼?這樣的業務是否仍然像過去一樣合理?」

我們大部分人經營的公司,創立到現在都已經有一段時間了;有些人的公司則是才創立一年。但是,不管公司的歷史多長,思考「公司的業務是什麼」都是必做的功課。為什麼呢?因為組織事務一旦決定必然會有慣性,但周遭世界的改變卻愈來愈快,兩相矛盾之下,落伍是必然的。六個月前十分理想的策略、目標或產品,現在可能已經完全沒有用了;而五年前做下的決定,則幾乎百分之百不合時宜!

所以,CEO的第一個思考課題,就是不斷質疑公司業務是否跟上了時代變化。這個課題要從兩種觀點思考:首先,公司內部的運作是否跟過去一樣合理?例如,公司運作的其中一個層面如果有所改變,其他層面是否能保持最佳表現、相互配合順暢,達成最高的生產效率?第二,公司內部的運作,對於公司外部是否還能造成足夠的影響力?也就是說,你的公司還能得到顧客和有力人士的青睞嗎?還能超越競爭對手嗎?

以下提供幾點提示,讓你可以從正確的方向展開思考:

公司的內部運作仍然像以前一樣合理嗎?

● 組織運作時哪些地方會產生磨擦?
● 有哪些方面的運作效能比以前差?要怎麼提高效能?
● 公司中有哪些部分拖累了其他部分?
● 哪些部門的士氣比以前低?哪些比以前高?為什麼?
● 哪些部份的生意、生產力與利潤下滑了?為什麼?又有哪裡提升了?
● 公司有什麼潛力還沒發揮?如何才能發揮?

 
公司在外部的「影響力」像以前一樣強嗎?

● 公司銷售量與毛利的走向如何?為什麼?
● 公司面對的價格壓力變大了嗎?
● 公司的市占地位跟以前比起來怎麼樣?在不同客群間的表現又是如何?
● 哪些產品和服務有所成長?哪些沒有?為什麼?
● 對於公司的正面媒體報導數量跟以前一樣多嗎?
● 公司吸引到的新顧客數量是否成長了?
● 別人會請我提供建議嗎?
● 公司在同業市場中占有龍頭地位嗎?
● 我在談自己公司時,像以前一樣自信、驕傲嗎?
● 為什麼大家會繼續跟公司做生意?跟以前有差嗎?有顧客離開嗎?為什麼?

 組織中沒有其他人會負起這個責任,將這種思考整合成對公司整體體質的評估,這種責任捨你其誰。如果你做不到,代表你選擇放棄掌握公司的未來,將未來交到別人手上。


問題二:「我的公司現在的地位是什麼?該有的地位又是什麼?」

在我的定義中,公司的定位是由顧客、競爭對手、科技這三個因素交會而成的。不幸的是,這三者我們都沒有辦法掌握,而且三者的行動是各自獨立的。今天,這三種因素的變化都比以前更快、更複雜、更難預測。

如果你沒辦法持續調整公司的定位,來因應這樣的變化,一定會造成公司跟不上時代、終被淘汰。有些公司經歷這種過程的時間很短,有些公司可能會拖上幾十年,速度取決於顧客喜好、競爭對手的報價、相關科技的改變速度。除非你能不斷注意這些外部因素,將公司調整到該有的定位,不然你的公司業務一定會衰退,最後消失。

這方面的思考也是一樣,組織沒有其他人會負起這個責任,這是你的責任。

在一九七○年代初期,當時擔任哈佛商學院教授的布魯斯‧漢德森(Bruce Henderson)提出一個有關公司永續性的理論,這個理論我們在第十三章會更深入探究。根據他的觀察,公司的生命其實就像生物有機體一樣,有自然的四階段生命週期,從草創期的新生企業,經歷成長期,來到成熟期,終究進展到衰老期。在這個過程中,有許多公司中途殞落,從一個階段轉型到下一個階段,結果終告失敗。然而,和生物不同的是,公司的生命週期可以透過管理去調整突變的速度、提升整個過程的存活率,事實上還能阻止、甚至逆轉走向死亡的進程,這是人類與動物都做不到的。

你的公司會走上哪一條道路?究竟是遵循自然生物的定律,慢慢走向衰老消失,還是在每一個新的階段提升自己的生命力與體質,延長強盛的時期,甚至可能長生不老?這都取決於!{DS}

 

摘錄4 

19  團隊工作,反而消耗公司生產力?

最近一次演講中,我說了一句話,讓全場大驚失色。這句話是:「團隊工作,是消耗現代公司生產力的最大因素。」你看到了這句話,可能也會同感驚訝!

並不是說團隊這個概念本身不好,團隊是非常棒的……但是僅限於需要一個人以上才能有產量的時候。當你在不該用時硬要用團隊,麻煩就來了。

有太多的事,團隊彷彿成了放諸四海皆準的解決方式。然而,團隊工作常常只是拖慢我們的進度、將決策簡化成最多人能接受的方案、大家一味想著避開風險,團隊工作也破壞了負責與追究責任的機制。

在某些公司,這樣的趨勢已經成為一種病態。如果有人被排除在某個工作之外,即使這個工作跟他的能力與職責毫不相關,他也會感到不受重視。後果就是,沒有人願意負起個人責任──這裡說的負責任並不是犯錯時受懲罰,而是在出錯時專注於高度的學習。

你問員工「到底是哪裡出了問題?」或是「我們最多只能做到這樣嗎?」時,是不是常常聽到這樣的回答:「因為我們團隊……

重點並不是要把過錯怪在誰的頭上,而是要提升公司的動能。每個員工有屬於自己的責任,就能鼓勵他們從成敗中學習、能力變得更強,而不是有事情都靠別人。

不管是實體或網路書店,在「商業管理」類別底下都可以找到許多團隊經營的相關書籍。書這麼多,但有一點是無庸置疑的:團隊的能力取決於成員的能力。當然,良好團隊中成員的貢獻可以相得益彰,但同時我們也必須承認,能力差的成員會拖累整個團隊。能力強的人組成團隊會有加乘的效果──但是也僅限於適合團隊工作的情況。

所以,要讓團隊充分發揮功能、避免負面效果,就必須從每個成員負起提升自己能力的責任開始。就像我最喜歡的十九世紀思想家瑪麗‧貝克‧艾迪(Mary Baker Eddy)所說:「讓我感激每顆滾燙的淚水。

強大的公司與強大的團隊,都是由強大的個人所組成。這些組織就像軍隊一樣,每一位成員都受過單獨的試煉,但是每一位成員也能夠通力合作,肩負重任、以團隊方式完成某個複雜的目標。在此過程中,他們不會放下自己對其他成員該負的責任、也不會放下自己對全體成功該負的責任。

身為CEO,你也要負起責任。以下提供幾個建議,保證讓你的團隊運作有效率又有效能。

l   目標需要多人的觀點時,才派出團隊。

l   團隊中的每一個成員都應該具有一定經驗,確保他們能對成果做出有意義的貢獻。

l   訂定清楚的目標與明確的任務終點。

l   過程中要評估團隊成員的貢獻,結束時也要匯報。

l   最後,要根據組織中的職掌範圍,把其他主動權留給個人。

 

最後一點要注意的是:你的工作,絕對不是團隊工作。所謂「高處不勝寒」是有原因的,CEO的工作,需要與其他人在完全不同的層次進行思考與行動。你可以尋求別人的建議,但是維持公司的整體健全與順利運作,終究是你一個人的責任。{DS}

 

摘錄5

26  恐懼和狂妄,是經營的毒藥

商學院會說,企業主工作的動力是利潤,可是,利潤很少是企業主的真正動力。雖然我們開口閉口講的都是利潤,但對大部分的老闆來說,利潤其實只是次要的動力,用來掩飾更深層、我們不想說的真正原動力。這股深層的動力,決定了我們工作的效能以及帶來利潤的能力。

好笑的是,很多公司老闆真正的原動力,根本是公司成功經營的毒藥。我最常看見的兩種原動力,可說是兩個極端:「恐懼」與「狂妄」。你注意看,也一定會發現。很多CEO都有這兩種特質,尤其是在表現不好的公司。

恐懼來自於我們自保的本能,我們不可能、也不會想要完全消除恐懼,但有許多人需要讓恐懼保持在更好的平衡。

在最難發現時,恐懼的殺傷力最大。恐懼最有害的時候,並非在抵擋不了某個顯而易見的挑戰時,而是在明明相信這件事對公司有益,卻猶豫不決的時候;在員工抗拒改變,我們卻選擇不去面對的時候;在因為不想丟臉、不想面對後果,而不願意冒合理風險的時候。

面對恐懼,該怎麼辦呢?

請調整心態,把冒合理風險而失敗,看作是勇氣的象徵。這樣一來,思考就會不一樣了。勇氣和洞察力,是你能坐領高薪的理由。這很困難、很危險,也很重要,也是偉大公司和其他公司的分別。除了你之外,沒有人能做這件事。

克服恐懼,人們看待你的方式就不同了,大家會把你視為冒險家,永遠不安於現狀、永遠追求新事物。這些新事物有時會失敗,但是大家看見的,會是你總是振作精神、帶著微笑再度出發的姿態。與你相處令人興奮,因為你從來不膽怯,不受恐懼宰制。

和恐懼剛好相反,狂妄意味著極度的自大或驕傲。狂妄和恐懼一樣,是自然的本能,但只有社會性動物,才會有狂妄的特質。與恐懼不同的是,自大、宰制別人,常常令當事人感到十分暢快。極度的狂妄是個致命的缺點,會摧毀公司其他人追隨的意願。不幸的是,情況最嚴重的當事人,往往渾然不覺。

幸好狂妄和恐懼一樣,有相當簡單的方式可以控制並轉化成助力,讓別人願意親近我們,而非避之唯恐不及。

想控制自己的狂妄,你需要一個可以信任的夥伴,他必須夠可靠、夠有膽量,願意對你說實話。他說的必須是毫無修飾、意志頑強,「讓你怒火中燒」的那種實話。找到這種可以說實話的人,也要問問他,別人眼中的你是什麼樣子。

慢慢來,一次從一個想改變的特質著手。和你的夥伴討論實際的例子,了解什麼時候該用更有效的方式控制自己。請他給你幾個例子,當時你的言語或行為引起了負面反應,而你可能沒有注意到。請他說說看,你應該和哪些人更努力建立或修補信任關係。與公司中的人進行重要溝通前,先去請教這個人的看法,該如何針對你想改變的特質,重新定位你自己。在每週三天、每天六十分鐘的思考中,花幾分鐘的時間反省自己是否進步了。寫下你的自評,和夥伴一起核對。這樣的功課,要持續到你開始覺得新的心態已成自然,接下來,才請你的夥伴幫你改變下一個特質。

恐懼與狂妄都是難纏的問題,有這些缺點的人很少能自知,部分是因為沒有人會跟老闆說他是自大狂或膽小鬼。但是這些負面特質會這麼常見,也是因為缺乏典範,讓我們知道身居頂頭大位應該如何自處。{DS}

摘錄6

29  把金字塔倒過來

這個東西最討厭了,不但成為自吹自擂的藉口,也無法激勵人心,反而限制了進步的動力。到底是什麼東西這麼討厭?就是組織圖!你一定知道這種圖──一堆框框用線條連成樹狀,最上面是老闆,下面的每個框框都代表一個人,裡面寫著這個人的職稱;愈往下層,框框的數目愈多,要橫式跨頁才排得下。

現在效能最高、把對手徹底打敗的CEO,觀點卻恰恰相反。他們心目中的公司,自己同樣是在金字塔的尖端,但是這個尖端的位置卻在最下面。這些革命家,對於組織如何能有最佳運作的思維,不但更有高度,也能真正了解如何讓手下的員工徹底發揮潛能。傳統由上而下的公司中,能有傑出表現的已經愈來愈少了。

除了傳統金字塔之外,「向上級報告」這個名詞也應該走進歷史了,可是還是有很多CEO 以為這種指揮鏈是自然定律、是組織設計不可或缺、無可爭辯的東西,這樣的觀念是錯的。

「向上級報告」這種概念源自軍隊紀律。軍中一般的士兵,並不會被期待要夠聰明,可以獨立思考該如何幫助我方獲得戰場上的勝利;也不會被期待要夠可靠,在必要時犧牲自己,所以才有「向上級報告」、抗命者得重罰的制度。亨利‧福特(Henry Ford)說過一句話,就反映了這個概念:「我要的只是一雙工作的手,為什麼總會連著一副大腦呢?」

福特說過很多有道理的話,但這句話絕對不是。不過,以當時一般人對工作的概念,會說出這種話也是可以理解的。那時生產線上的工人,主要就是機器的替代品。如果有任何脫離標準作業流程的行為,就代表效率變低。令人不解的是,現代人的工作已經愈來愈注重思考與創意,為何這種概念還是在這麼多公司中流傳至今。

或許是因為身處指揮鏈頂端、下面有人「向我們報告」,是件十分享受的事。或許是因為有些CEO還是自以為比所有人都聰明。或許原因更簡單,只因為這是流傳已久、大家都在用的模式,也是我們唯一真正看過、運作過的模式。

說實話,我們都會受到傳統做法的影響。但請你花點時間自問:我容易受到影響嗎?如果答案是肯定的話,又能做什麼來改變這個事實?改變之後,你期待有什麼效果?

我的做法與經驗是這樣的。每次一定先把組織圖上下顛倒畫,把自己放在最下面,業務團隊放在最上面。這樣做,是因為我把自己的工作定位為:幫助所有人做出最大的貢獻。我成功與否的證據,是高獲利的銷售。此外,如果我真正了解自己的工作,又了解銷售業務,就能清楚理解金字塔中CEO與業務之間的那些層級,所扮演的角色

接下來我會花大部分時間,思考如何促成其他人自發性地達成更高的生產力。具體的做法是,實驗和設定出能鼓勵他們發揮最高潛能的環境,同時也打破傳統架構中的職務範圍。

要激勵聰明的人,就不能把他們侷限在狹小的框框中、變成報表中的數字,也不能把他們限定在「向別人報告」的角色上。

聰明人要的是一條至少有部分是開放的跑道,有足夠的資源與空間獨自發揮。這代表身為CEO的我多了一項責任,那就是:確保所有人都了解整個公司的基本面、每個部門的角色、公司在市場中的優勢,以及公司在競爭上的定位。

在此同時,我也必須放棄「總教練」的角色,改當隊伍中的「捕手」;必須克制貫徹己見的本能,培養出接納良好建議的熱情。在不斷追尋新方式讓公司變得更好的過程中,我也必須納入這些建議,同時不能喪失維持公司良好表現的本分。

那麼,該期待什麼樣的結果呢?要轉型成「由下而上」推動公司經營的模式,是要花上一段時間的。你可以先從一個時間短、風險低的小型專案開始,設定期望、提供資源後,就放手讓團隊想辦法實現,等到有人請求協助時,再去幫忙。專案成功後,就可以做稍微大一點的案子,直到公司所有人都知道你的新做法。

在此之後,就會發現大家的工作熱情大大提升,公司中將會出現不逃避改變、反而尋求改變的文化。這樣的文化,將會讓大家通力合作,產生巨大的加乘效應,徹底實踐一加一大於二的理想。

推薦序 弱水三千,你取哪一瓢? 江榮原

經營企業是一場證明哲學有用的演出,有方法、能論述並足堪複製。經營人絕對要以一個有機體自居,「有機」是什麼,就是敢自我毀滅,又能隨順環境生態自由重生的機遇。

「阿原」在二○○五年成立,當時也剛好是法國歐舒丹把馬賽皂引進來,和昂貴的保養品放在一起;英國LUSH皂則以香噴噴的高營業額,雄踞台灣各大百貨公司。本地高檔清潔用品則在工研院領軍、農委會支持之下,以竹炭和無患子蔚為風氣,一時間「洗」的產品變成流行。我沒跟著起舞競豔,反而逆向操作,帶著團隊鑽進台灣底部,從耕耘、土地、農作上面,尋找人、工業與感情的交流,當這個交流被證明能使產品超越C/P值,變得耐人尋味,阿原的肥皂於是產生文化感,這樣的產品我稱為「文化產品」,這樣的行為當然就叫作「企業文化」。在一個已經很成熟、難再有創意的清潔產品市場,肥皂居然還能增生出一脈「清潔文化產業」的風情,短短幾年從台灣蔓延至亞洲許多國家……

我是用自身的經驗來認同,並呼應迪克•柯羅斯新作《頂尖CEO的前瞻力》要拋給讀者的觀念。作者一針見血、直指核心地說,成為優秀的CEO,就是要做好兩件經典的功課:「思考」與「品格」。「思考」會影響企業發展的深度與廣度,它是哲學的源頭。「品格」則牽動員工的追隨與熱情,更是文化優劣的關鍵因素。

台灣很多企業都有執行長,卻一直欠缺才高八斗、德高望重級的人物使人仰望,我們看到許多執行長氣喘吁吁在領軍品牌或企業,一下子要跳到市場發表商品,一下子要站到火線上辯護政策,更多時候要絞盡腦汁賺錢。迪克•柯羅斯說CEO無法發揮最大貢獻的原因,是不斷浪費時間做一些與自己最大責任不相干的事,這個責任就是透過「思考」與「品格」管好自己和自己的公司,而不是自己從技術層面去執行專業經理人應該執行的人、事、物。

弱水三千我取一瓢而飲,經營管理之書汗牛充棟,如果你一年只能讀一本書,那麼就把別的書籍拋開,僅閱讀這本書,隨之演練必有所進。這是「有力、有愛」更是「有機」的書,原來頂尖CEO不要做太多,但要想很多。

 

 (本文作者為阿原品牌創辦人)

 {DS}

摘錄1

第3 CEO只作二件事:聚焦思考、磨練品格
思考、好好思考

CEO有一半的工作是思考。」每次我在演講中說出這句話,都會看到台下大部分觀眾露出困惑的表情,偶爾會有幾個人表現出如釋重負的樣子。第二種觀眾,才是令我擔心的。

為什麼呢?因為這種人以為思考很簡單,以為思考不是真正的工作。或許是因為思考不會讓人流汗、不會讓人罵髒話、不會產生可以馬上量化的績效;也有可能是因為思考時沒辦法讓人看出有什麼貢獻,所以他們就不思考了,改把時間花在「有用的事」上面。事實證明,這種人大部分的時間都會花在他們登上大位之前就做得很好的事情上,可是,那些事現在真的該交給別人去做了。

我們都看過這種現象:從會計部門升上去的CEO,成天帶著財務報表窩在自己的辦公室;從業務部門升上去的,行事曆塞滿了拜訪客戶的行程;幹過第一線人員的,整天到廠區閒晃,還堅持列席生產會議;幹過研發的,則不斷挑剔公司的創新產品。

為什麼重作馮婦的誘惑如此難以抵擋呢?因為思考公司的整體業務—就是CEO應該思考的事—非常辛苦,尤其是這個職責和公司其他角色都不一樣,沒有可靠的架構能引導思考。

然而,公司各種業務該如何有效結合、公司整體在周遭社會中扮演的角色等等,這些CEO的思考課題,正是公司永續成功的關鍵。居於公司頂頭大位的那個人,正是全公司唯一靠思考這些問題領薪水的人。

公司如果沒有人思考這些課題,生存機率與業績表現就會變得更差。員工、顧客,與公司所仰賴的其他人,對公司也會愈來愈不滿意,最後就會結束與這間公司的關係。

但這樣的發展並非必然。下一章,我會向讀者介紹一系列經過實戰證明的大方向和守則,讓你知道CEO該有的思考方式,這套守則可以讓整個過程更簡單,甚至更有趣。繼續閱讀本書,你會學到更多觀點與技能,不只知道「怎麼思考」,還能「好好思考」,並且現學現做。

如果你能讓這些觀念融會貫通,成為意識的一部分,你經營公司時的表現,就可以比現今九○%的公司老闆更好。{DS}

摘錄2

4 真的只要六十分鐘?

我的演講中,引起最多人驚呼、最無情的質疑眼光的一個看法,就是:CEO該有的工作時數根本不到一份全職工作的時數,而且少很多。

大部分的CEO都會花很多時間去做那些他們躍居上位前就會做的工作,像是財務管理、銷售、生產、研發等等。其餘的時間,則有很大一部分是花在與公司外面的人──包括投資者、貸款方、業界媒體、供應商與政府──說明公司狀況。這個工作往往造成極大的壓力,因為必須粉飾太平,把情況說得比實際好。剩下的時間,則通常用在行政事務上,包括簽核文件、重整團隊、核准其他人的決策、代表公司發言等等。

以上列出的工作,沒有一個與CEO真正的職責──經營公司──有太大的關聯。你拿薪水並不是要做這些事,你該做的是為公司開展未來道路,帶領公司站上更高的顛峰,預見並避開道路上的陷阱,還要確保你所得來的成功可以長期持續下去。

達成這些目標,才是CEO工作的最高境界。除非你待的是小公司,否則其他的工作都可以、也應該指派給其他人。

整體性的思考以及培養帶動公司氣氛的人格,是CEO工作的兩大課題,但這兩件事並不會占用你全部的時間。事實上,做好這兩件事最有效的方式是短時間、高頻率、高強度。這樣一來,就有許多時間留下來讓你自由運用。

可是要當個負責任的 CEO,深刻思考與培養人格是缺一不可。這兩件事都需要你全心專注,也要循序漸進慢慢學習。

可以把當CEO想成是游泳練身體。一開始你一定游不久,動作笨拙不流暢,甚至讓你開始懷疑自己究竟會不會進步。可是只要你持之以恆,就會愈來愈有耐力、愈來愈堅持、愈來愈享受。你的動作變得更加流暢自然,開始有了感覺自己在水中輕鬆優游的短暫時刻。最後,定期的游泳時間所帶來的享受,就會成為你生活的一部分,變成你保持心情樂觀、工作效率與個人成長的必需品。每次練習游泳超過一個小時的人並不多,其實也不需要這麼長的時間,只要持之以恆、保持專注就行了。

做一個優秀的CEO,也是一樣的道理。

如果你一開始是一週三次、一次二十分鐘,專心思考公司營運的整體與你所表現出的人格,慢慢累積下來,就可以逐漸變成一次一個小時。在這個過程中,你會發現自己更有活力,也會知道自己的工作表現變好了。一旦你達到了新的制高點,就會看到一些以前沒注意到的事,會把以前覺得不相干的觀念組合在一起,不但能更透徹了解公司運作的原理,還能讓公司運作得更有效率、表現更好。處理突發的危機時,你會更加得心應手、壓力也更小。你會產生一股新的自信,感受到公司用前所未有的方式,真正地支持你,這一切會讓你非常享受。

如果你是那少數特殊的族群,實在沒有辦法一週三次、花一個小時專心思考……那我必須說出重話,我認為你對公司、對股東、對員工、對公司相關的每一個人,唯一負責任的做法,就是辭去職位,讓別人接手。

但是要考慮這種後果,現在還言之過早。你現在該做的是繼續閱讀,更深入了解如何做好以下兩件事:

● 有效地思考公司整體運作與未來發展。
● 以正確的方式待人處事,讓你建立起忠心的追隨者,全心全意、快快樂樂地為你工作。{DS}

 

摘錄3

5  究竟要思考什麼?

CEO 工作中有一半是思考──思考公司整體的運作。

可是,叫人針對公司的整體做思考,而非分解成各個部分的牛頓式思考,是一個非常空泛的指示,許多人連從哪裡開始都不知道。過去二十五年,我的公司──克洛斯合夥人(The Cross Partnership)觀察到,大部分的CEO有九五%到一○○%的時間,是花在針對公司整體進行有紀律的思考「之外」的事。但是要做好CEO,其實很需要找個機會,不受電話、e-mail 或其他談話影響,一個人花上半個小時或更久,好好思考公司究竟有沒有充分發揮潛能。

大家做不到這件事,其實也什麼好奇怪的,因為人類十分容易分心。如果沒有一個可靠的架構,引導我們思考複雜的事物,我們就不會去思考,而是將時間花在比較容易的事情上。但同時我們也知道,我們怎麼樣都不肯去思考的事情,有可能是生命中最重要的事!

所以接下來,我要提供一個思考公司整體運作的架構,讓這樣的思考變得容易、甚至變成一種享受。這個架構只需要你問自己兩個彼此相互牽動的問題,當你愈常思考這些問題,對於公司整體的運作,就會愈感到著迷。

對很多人來說,這樣六十分鐘的思考習慣甚至會上癮,因為在這六十分鐘裡面,會有許多想法如魔法般湧現,你會看到很多你和旁人在日常工作中忽略的事情,這些事情可能就是讓你鶴立雞群、讓你的公司真正成為領域佼佼者的關鍵!聚焦在這些差異化因素的能力,正是我們CEO值得被高薪聘請的理由,而這是一個讓你完成這項責任非常簡單的方法。

從一次獨自思考二十分鐘開始,慢慢拉長到六十分鐘,你會發現這段思考的時間成為你一週中最能休養生息、讓你神清氣爽的時光。清晰的整體思考,將會影響到你工作中的所有其他層面,也會以明顯或隱微的不同方式,自然而然地影響你的行事風格。你也會發現別人的行為開始更能配合公司的利益,一切都會比你想像的快。

剛開始,思考以下兩個問題本身雖然會花上你不少時間,但不久之後,你會開始發現那些連結這兩個問題的橋樑。你也會經常發現,自己在思考這些連結的時候所產生的洞見,對於如何讓公司徹底發揮潛能,已經有了一種全新、全方位的掌握。

問題一:「我們公司現今的業務是什麼?這樣的業務是否仍然像過去一樣合理?」

我們大部分人經營的公司,創立到現在都已經有一段時間了;有些人的公司則是才創立一年。但是,不管公司的歷史多長,思考「公司的業務是什麼」都是必做的功課。為什麼呢?因為組織事務一旦決定必然會有慣性,但周遭世界的改變卻愈來愈快,兩相矛盾之下,落伍是必然的。六個月前十分理想的策略、目標或產品,現在可能已經完全沒有用了;而五年前做下的決定,則幾乎百分之百不合時宜!

所以,CEO的第一個思考課題,就是不斷質疑公司業務是否跟上了時代變化。這個課題要從兩種觀點思考:首先,公司內部的運作是否跟過去一樣合理?例如,公司運作的其中一個層面如果有所改變,其他層面是否能保持最佳表現、相互配合順暢,達成最高的生產效率?第二,公司內部的運作,對於公司外部是否還能造成足夠的影響力?也就是說,你的公司還能得到顧客和有力人士的青睞嗎?還能超越競爭對手嗎?

以下提供幾點提示,讓你可以從正確的方向展開思考:

公司的內部運作仍然像以前一樣合理嗎?

● 組織運作時哪些地方會產生磨擦?
● 有哪些方面的運作效能比以前差?要怎麼提高效能?
● 公司中有哪些部分拖累了其他部分?
● 哪些部門的士氣比以前低?哪些比以前高?為什麼?
● 哪些部份的生意、生產力與利潤下滑了?為什麼?又有哪裡提升了?
● 公司有什麼潛力還沒發揮?如何才能發揮?

 
公司在外部的「影響力」像以前一樣強嗎?

● 公司銷售量與毛利的走向如何?為什麼?
● 公司面對的價格壓力變大了嗎?
● 公司的市占地位跟以前比起來怎麼樣?在不同客群間的表現又是如何?
● 哪些產品和服務有所成長?哪些沒有?為什麼?
● 對於公司的正面媒體報導數量跟以前一樣多嗎?
● 公司吸引到的新顧客數量是否成長了?
● 別人會請我提供建議嗎?
● 公司在同業市場中占有龍頭地位嗎?
● 我在談自己公司時,像以前一樣自信、驕傲嗎?
● 為什麼大家會繼續跟公司做生意?跟以前有差嗎?有顧客離開嗎?為什麼?

 組織中沒有其他人會負起這個責任,將這種思考整合成對公司整體體質的評估,這種責任捨你其誰。如果你做不到,代表你選擇放棄掌握公司的未來,將未來交到別人手上。


問題二:「我的公司現在的地位是什麼?該有的地位又是什麼?」

在我的定義中,公司的定位是由顧客、競爭對手、科技這三個因素交會而成的。不幸的是,這三者我們都沒有辦法掌握,而且三者的行動是各自獨立的。今天,這三種因素的變化都比以前更快、更複雜、更難預測。

如果你沒辦法持續調整公司的定位,來因應這樣的變化,一定會造成公司跟不上時代、終被淘汰。有些公司經歷這種過程的時間很短,有些公司可能會拖上幾十年,速度取決於顧客喜好、競爭對手的報價、相關科技的改變速度。除非你能不斷注意這些外部因素,將公司調整到該有的定位,不然你的公司業務一定會衰退,最後消失。

這方面的思考也是一樣,組織沒有其他人會負起這個責任,這是你的責任。

在一九七○年代初期,當時擔任哈佛商學院教授的布魯斯‧漢德森(Bruce Henderson)提出一個有關公司永續性的理論,這個理論我們在第十三章會更深入探究。根據他的觀察,公司的生命其實就像生物有機體一樣,有自然的四階段生命週期,從草創期的新生企業,經歷成長期,來到成熟期,終究進展到衰老期。在這個過程中,有許多公司中途殞落,從一個階段轉型到下一個階段,結果終告失敗。然而,和生物不同的是,公司的生命週期可以透過管理去調整突變的速度、提升整個過程的存活率,事實上還能阻止、甚至逆轉走向死亡的進程,這是人類與動物都做不到的。

你的公司會走上哪一條道路?究竟是遵循自然生物的定律,慢慢走向衰老消失,還是在每一個新的階段提升自己的生命力與體質,延長強盛的時期,甚至可能長生不老?這都取決於!{DS}

 

摘錄4 

19  團隊工作,反而消耗公司生產力?

最近一次演講中,我說了一句話,讓全場大驚失色。這句話是:「團隊工作,是消耗現代公司生產力的最大因素。」你看到了這句話,可能也會同感驚訝!

並不是說團隊這個概念本身不好,團隊是非常棒的……但是僅限於需要一個人以上才能有產量的時候。當你在不該用時硬要用團隊,麻煩就來了。

有太多的事,團隊彷彿成了放諸四海皆準的解決方式。然而,團隊工作常常只是拖慢我們的進度、將決策簡化成最多人能接受的方案、大家一味想著避開風險,團隊工作也破壞了負責與追究責任的機制。

在某些公司,這樣的趨勢已經成為一種病態。如果有人被排除在某個工作之外,即使這個工作跟他的能力與職責毫不相關,他也會感到不受重視。後果就是,沒有人願意負起個人責任──這裡說的負責任並不是犯錯時受懲罰,而是在出錯時專注於高度的學習。

你問員工「到底是哪裡出了問題?」或是「我們最多只能做到這樣嗎?」時,是不是常常聽到這樣的回答:「因為我們團隊……

重點並不是要把過錯怪在誰的頭上,而是要提升公司的動能。每個員工有屬於自己的責任,就能鼓勵他們從成敗中學習、能力變得更強,而不是有事情都靠別人。

不管是實體或網路書店,在「商業管理」類別底下都可以找到許多團隊經營的相關書籍。書這麼多,但有一點是無庸置疑的:團隊的能力取決於成員的能力。當然,良好團隊中成員的貢獻可以相得益彰,但同時我們也必須承認,能力差的成員會拖累整個團隊。能力強的人組成團隊會有加乘的效果──但是也僅限於適合團隊工作的情況。

所以,要讓團隊充分發揮功能、避免負面效果,就必須從每個成員負起提升自己能力的責任開始。就像我最喜歡的十九世紀思想家瑪麗‧貝克‧艾迪(Mary Baker Eddy)所說:「讓我感激每顆滾燙的淚水。

強大的公司與強大的團隊,都是由強大的個人所組成。這些組織就像軍隊一樣,每一位成員都受過單獨的試煉,但是每一位成員也能夠通力合作,肩負重任、以團隊方式完成某個複雜的目標。在此過程中,他們不會放下自己對其他成員該負的責任、也不會放下自己對全體成功該負的責任。

身為CEO,你也要負起責任。以下提供幾個建議,保證讓你的團隊運作有效率又有效能。

l   目標需要多人的觀點時,才派出團隊。

l   團隊中的每一個成員都應該具有一定經驗,確保他們能對成果做出有意義的貢獻。

l   訂定清楚的目標與明確的任務終點。

l   過程中要評估團隊成員的貢獻,結束時也要匯報。

l   最後,要根據組織中的職掌範圍,把其他主動權留給個人。

 

最後一點要注意的是:你的工作,絕對不是團隊工作。所謂「高處不勝寒」是有原因的,CEO的工作,需要與其他人在完全不同的層次進行思考與行動。你可以尋求別人的建議,但是維持公司的整體健全與順利運作,終究是你一個人的責任。{DS}

 

摘錄5

26  恐懼和狂妄,是經營的毒藥

商學院會說,企業主工作的動力是利潤,可是,利潤很少是企業主的真正動力。雖然我們開口閉口講的都是利潤,但對大部分的老闆來說,利潤其實只是次要的動力,用來掩飾更深層、我們不想說的真正原動力。這股深層的動力,決定了我們工作的效能以及帶來利潤的能力。

好笑的是,很多公司老闆真正的原動力,根本是公司成功經營的毒藥。我最常看見的兩種原動力,可說是兩個極端:「恐懼」與「狂妄」。你注意看,也一定會發現。很多CEO都有這兩種特質,尤其是在表現不好的公司。

恐懼來自於我們自保的本能,我們不可能、也不會想要完全消除恐懼,但有許多人需要讓恐懼保持在更好的平衡。

在最難發現時,恐懼的殺傷力最大。恐懼最有害的時候,並非在抵擋不了某個顯而易見的挑戰時,而是在明明相信這件事對公司有益,卻猶豫不決的時候;在員工抗拒改變,我們卻選擇不去面對的時候;在因為不想丟臉、不想面對後果,而不願意冒合理風險的時候。

面對恐懼,該怎麼辦呢?

請調整心態,把冒合理風險而失敗,看作是勇氣的象徵。這樣一來,思考就會不一樣了。勇氣和洞察力,是你能坐領高薪的理由。這很困難、很危險,也很重要,也是偉大公司和其他公司的分別。除了你之外,沒有人能做這件事。

克服恐懼,人們看待你的方式就不同了,大家會把你視為冒險家,永遠不安於現狀、永遠追求新事物。這些新事物有時會失敗,但是大家看見的,會是你總是振作精神、帶著微笑再度出發的姿態。與你相處令人興奮,因為你從來不膽怯,不受恐懼宰制。

和恐懼剛好相反,狂妄意味著極度的自大或驕傲。狂妄和恐懼一樣,是自然的本能,但只有社會性動物,才會有狂妄的特質。與恐懼不同的是,自大、宰制別人,常常令當事人感到十分暢快。極度的狂妄是個致命的缺點,會摧毀公司其他人追隨的意願。不幸的是,情況最嚴重的當事人,往往渾然不覺。

幸好狂妄和恐懼一樣,有相當簡單的方式可以控制並轉化成助力,讓別人願意親近我們,而非避之唯恐不及。

想控制自己的狂妄,你需要一個可以信任的夥伴,他必須夠可靠、夠有膽量,願意對你說實話。他說的必須是毫無修飾、意志頑強,「讓你怒火中燒」的那種實話。找到這種可以說實話的人,也要問問他,別人眼中的你是什麼樣子。

慢慢來,一次從一個想改變的特質著手。和你的夥伴討論實際的例子,了解什麼時候該用更有效的方式控制自己。請他給你幾個例子,當時你的言語或行為引起了負面反應,而你可能沒有注意到。請他說說看,你應該和哪些人更努力建立或修補信任關係。與公司中的人進行重要溝通前,先去請教這個人的看法,該如何針對你想改變的特質,重新定位你自己。在每週三天、每天六十分鐘的思考中,花幾分鐘的時間反省自己是否進步了。寫下你的自評,和夥伴一起核對。這樣的功課,要持續到你開始覺得新的心態已成自然,接下來,才請你的夥伴幫你改變下一個特質。

恐懼與狂妄都是難纏的問題,有這些缺點的人很少能自知,部分是因為沒有人會跟老闆說他是自大狂或膽小鬼。但是這些負面特質會這麼常見,也是因為缺乏典範,讓我們知道身居頂頭大位應該如何自處。{DS}

摘錄6

29  把金字塔倒過來

這個東西最討厭了,不但成為自吹自擂的藉口,也無法激勵人心,反而限制了進步的動力。到底是什麼東西這麼討厭?就是組織圖!你一定知道這種圖──一堆框框用線條連成樹狀,最上面是老闆,下面的每個框框都代表一個人,裡面寫著這個人的職稱;愈往下層,框框的數目愈多,要橫式跨頁才排得下。

現在效能最高、把對手徹底打敗的CEO,觀點卻恰恰相反。他們心目中的公司,自己同樣是在金字塔的尖端,但是這個尖端的位置卻在最下面。這些革命家,對於組織如何能有最佳運作的思維,不但更有高度,也能真正了解如何讓手下的員工徹底發揮潛能。傳統由上而下的公司中,能有傑出表現的已經愈來愈少了。

除了傳統金字塔之外,「向上級報告」這個名詞也應該走進歷史了,可是還是有很多CEO 以為這種指揮鏈是自然定律、是組織設計不可或缺、無可爭辯的東西,這樣的觀念是錯的。

「向上級報告」這種概念源自軍隊紀律。軍中一般的士兵,並不會被期待要夠聰明,可以獨立思考該如何幫助我方獲得戰場上的勝利;也不會被期待要夠可靠,在必要時犧牲自己,所以才有「向上級報告」、抗命者得重罰的制度。亨利‧福特(Henry Ford)說過一句話,就反映了這個概念:「我要的只是一雙工作的手,為什麼總會連著一副大腦呢?」

福特說過很多有道理的話,但這句話絕對不是。不過,以當時一般人對工作的概念,會說出這種話也是可以理解的。那時生產線上的工人,主要就是機器的替代品。如果有任何脫離標準作業流程的行為,就代表效率變低。令人不解的是,現代人的工作已經愈來愈注重思考與創意,為何這種概念還是在這麼多公司中流傳至今。

或許是因為身處指揮鏈頂端、下面有人「向我們報告」,是件十分享受的事。或許是因為有些CEO還是自以為比所有人都聰明。或許原因更簡單,只因為這是流傳已久、大家都在用的模式,也是我們唯一真正看過、運作過的模式。

說實話,我們都會受到傳統做法的影響。但請你花點時間自問:我容易受到影響嗎?如果答案是肯定的話,又能做什麼來改變這個事實?改變之後,你期待有什麼效果?

我的做法與經驗是這樣的。每次一定先把組織圖上下顛倒畫,把自己放在最下面,業務團隊放在最上面。這樣做,是因為我把自己的工作定位為:幫助所有人做出最大的貢獻。我成功與否的證據,是高獲利的銷售。此外,如果我真正了解自己的工作,又了解銷售業務,就能清楚理解金字塔中CEO與業務之間的那些層級,所扮演的角色

接下來我會花大部分時間,思考如何促成其他人自發性地達成更高的生產力。具體的做法是,實驗和設定出能鼓勵他們發揮最高潛能的環境,同時也打破傳統架構中的職務範圍。

要激勵聰明的人,就不能把他們侷限在狹小的框框中、變成報表中的數字,也不能把他們限定在「向別人報告」的角色上。

聰明人要的是一條至少有部分是開放的跑道,有足夠的資源與空間獨自發揮。這代表身為CEO的我多了一項責任,那就是:確保所有人都了解整個公司的基本面、每個部門的角色、公司在市場中的優勢,以及公司在競爭上的定位。

在此同時,我也必須放棄「總教練」的角色,改當隊伍中的「捕手」;必須克制貫徹己見的本能,培養出接納良好建議的熱情。在不斷追尋新方式讓公司變得更好的過程中,我也必須納入這些建議,同時不能喪失維持公司良好表現的本分。

那麼,該期待什麼樣的結果呢?要轉型成「由下而上」推動公司經營的模式,是要花上一段時間的。你可以先從一個時間短、風險低的小型專案開始,設定期望、提供資源後,就放手讓團隊想辦法實現,等到有人請求協助時,再去幫忙。專案成功後,就可以做稍微大一點的案子,直到公司所有人都知道你的新做法。

在此之後,就會發現大家的工作熱情大大提升,公司中將會出現不逃避改變、反而尋求改變的文化。這樣的文化,將會讓大家通力合作,產生巨大的加乘效應,徹底實踐一加一大於二的理想。