【作者序一】 管理邏輯和魔術子彈       湯明哲

【作者序二】 經營智慧的集體傳承       李吉仁

【作者序三】 大雁飛行終有序           黃崇興

【前    言】 最完整的管理相對論拼圖

第一章　經營管理與領導

【導讀】經營者的四大職責　　　李吉仁

一人決策好？還是團隊決策好？   聯發科技董事長蔡明介／湯明哲

時勢造英雄？英雄造時勢？      台積電董事長張忠謀／湯明哲

CEO可以不做決策嗎？          趨勢科技創辦人暨董事長張明正／湯明哲

股東、員工如何利益平衡？       信義房屋董事長周俊吉／湯明哲

CEO該花多少時間思考？        王品集團董事長戴勝益／湯明哲

失敗為企業成功之母？           聯強國際總裁杜書伍／湯明哲

管理該先管人還是管心？         國際佛光會世界總會會長星雲大師／湯明哲

該集體決策 還是老闆說了算？   波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德／李吉仁

培養創造力 該柔性或剛性管理？  愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲／湯明哲

供應商關係和利潤誰重要？       金士頓科技總裁杜紀川／湯明哲

跨業經營 該主導或該授權？      全聯福利中心董事長林敏雄 ／李吉仁

第二章　組織與經營效能

【導讀】組織設計的ABC原則　　李吉仁

激勵要用熱情還是金錢？          台達電創辦人鄭崇華／湯明哲

策略和執行哪個決定成敗？        金仁寶集團董事長許勝雄／湯明哲

集權管理也能民主嗎？            王品集團董事長戴勝益／湯明哲

企業經營非得制度化嗎？          南山人壽副董事長杜英宗／湯明哲

跨部門綜效該明文獎勵嗎？        資誠教育基金會董事長薛明玲／李吉仁

購併求綜效 控股式比吸收式好？   大聯大控股董事長黃偉祥／李吉仁

追求高效率非得犧牲彈性？        台灣杜邦總裁陳錫安／黃崇興

救命擺第一 難有好利潤？         和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲

沒有高獎金 免談好績效？         和信治癌中心醫院院長黃達夫／湯明哲

高科技產業 競爭力靠技術或管理？ TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲

企業要興盛 靠廟大或菩薩大？     TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明／湯明哲

第三章　人才發展與傳承

【導讀】人才培育四部曲　　　　李吉仁

選才，看IQ或EQ？             聯強國際總裁杜書伍／湯明哲

能力和忠誠哪個重要？           台灣水泥董事長辜成允／湯明哲

研發部門明星如何組成團隊？     微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤／李吉仁

接班人該內升或往外找？         麗嬰房董事長林泰生／李吉仁

高階經理人首重能力或經驗？     台達電董事長海英俊／黃崇興

如何授權 讓二軍變一軍？        全聯福利中心董事長林敏雄／李吉仁

家族企業接班 好人才難尋？      敏盛健康產業總裁楊敏盛、敏盛綜合醫院院長楊弘仁／黃崇興

家族接班 先齊家或治企業？      台玻集團總裁林伯實／湯明哲

企業要永續 該傳子或傳賢？      長興化工董事長高國倫／李吉仁

第四章　企業成長與策略決策

【導讀】事業擴張的思考課題　　李吉仁

財務長喊卡該聽嗎？             台灣大前總經理張孝威／湯明哲

企業壯大非要購併嗎？           富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲

買品牌比自創品牌速成？         晶華酒店董事長潘思亮／湯明哲

擴張該先評估能力或機會？       富邦金控董事長蔡明忠／湯明哲

購併該主動出擊或被動等待？     李長榮化工董事長李謀偉／湯明哲

快速成長或穩定獲利重要？       聚陽實業董事長周理平／李吉仁

海外經理人該外派或找當地人？   成霖集團董事長歐陽明／李吉仁

競爭該看對手或照自己節奏走？   阿瘦皮鞋董事長羅榮岳／湯明哲

辦文創該重文化或產業化？       法藍瓷總裁陳立恆／李吉仁

低價市場也能有藍海嗎？         達芙妮集團創辦人陳賢民／湯明哲

跨國策略該一致或因地制宜？     鼎泰豐董事長楊紀華／湯明哲

打國際市場 該靠品牌或技術？    巨大集團執行長羅祥安／湯明哲

成熟企業成長 該靠創新或購併？  研華科技董事長劉克振／李吉仁

台商國際化 用自己人或外人好？  旭榮集團執行董事黃冠華／黃崇興

滿足異國顧客 全球化或在地化重要？ 地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文／黃崇興

第五章　創新與轉型變革

【導讀】轉型變革四大成敗關鍵　　李吉仁

組織變革 快還是慢好？           智榮基金會董事長施振榮／湯明哲

創意不能被管理嗎？              智冠集團董事長王俊博／湯明哲

漸進改革不如血腥革命？          台灣水泥董事長辜成允／湯明哲

做新事業該看機會或能力？        南僑關係企業會會長陳飛龍／李吉仁

組織改造 老闆做或引進CEO？    特力集團總裁何湯雄／湯明哲

創新成敗 取決策略或執行力？     宏全國際集團總裁曹世忠／李吉仁

作品要賺錢 創意或管理重要？     電影製片黃志明／黃崇興

企業轉型 何者該變或不變？       台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁

企業求成長 變革節奏該快或慢？   台灣飛利浦總經理柏健生／李吉仁

一人決策好？還是團隊決策好？

企業制定關鍵決策時，CEO英明重要？

還是高階團隊的集體智慧重要？

兩個關鍵決策，讓聯發科稱霸全球光儲存業，

董事長蔡明介公開決策心法。

湯明哲：聯發科面臨關鍵決策時，CEO或高階團隊的意見，哪個重要？西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊，因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」（一種管理訓練模擬遊戲，團隊攜帶有限資源穿越沙漠，過程必須做決策排除障礙）的決策中，參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十，平均起來分數是七十五分；但若將這四人組成團體共同討論決策，可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介（以下簡稱蔡）：這個我同意。

湯：不過，因為CEO的決策不是普通的決策，團隊決策看起來似乎比較好，但卻忘了團隊決策得到八十分，其中有九十分的人被拉下來了，這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來？因為團體決策有平均化的傾向。

蔡：這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦，你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後，團隊一定會變，這是最重要的差別。

湯：所以你認為CEO是主靈魂，他形塑這個組織，他的意見還是最重要？

蔡：對，不管是戰時或是平時，團隊不對了，他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯：群體決策還有幾個問題，第一是不肯冒風險，第二，有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策，人有私心，所以團隊決策有意無意的，就變成普普通通的策略。

討論的時候，妥協一下，鄉愿一下，不要爭得那麼兇嘛！團體決策對於公司重大決策上來說，不見得是好事情。

{DS}

蔡：這個道理，湯老師你講得還是太學術化！我記得看麥肯錫研究提到，當決策討論有關鍵主要意見（dominance factor）時，應該把它列出來，關鍵主要意見優於共識決，這部分是對的；但如果今天高階團隊在談事情時，還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話，基本上是公司文化的問題。

湯：是文化問題，但也是人性問題。有意無意會引導到對他、他的部門最有利的決策。

蔡：沒錯。但專業的公司，應該有一個機制把這種東西去除。

湯：或者他不是因為個人利益，而是慣性，他的舒適圈覺得做不到。

蔡：反而這是有可能的。彼得．杜拉克（Peter Drucker）談決策，有些看法滿不錯的。我只提一點，團體決策最重要一點是要聽反對意見。他說：「如果沒有反對意見，不要做決策。」

或是像傑克．威爾許（奇異集團前執行長）談激辯（robust dialogue）──什麼事情，要直截了當，不要說有後面的意圖，如果是團體決策，盡量把事情攤出來談、透明化。該反對就反對。

雖然一個人是比平均好，這數學上是對的，但決策是腦力激盪的過程，並不是一個人或團隊平均的數學問題，我覺得是一個溝通決策機制。團隊提供想法，CEO做決定。假如團隊是五人，中間討論過程說不定是二對二，那CEO只是基於綜合的意見，做最好的、他認為最負責的判斷，這樣而已。

提出觀點一一釐清

湯：可不可以舉例說明聯發科的團隊決策過程？

蔡：如果要舉例子，幾年前我們買ADI（手機晶片設計廠），這案子還滿具挑戰

性的。那時討論的是，這樣的購併對我們來講，增加的機會是什麼？風險怎麼樣？因為購併規模不小，四百人，花那麼多錢，最怕的是如果管理不好，會不會把原來的東西都搞亂了，這是最大的風險。

就策略來講，是明顯可以買的，爭議點在於「有沒有辦法管？」這件事是執行的事，這點，卓副董跟謝總（副董事長卓志哲與總經理謝清江）講，執行與他們比較沒有關係，最終的執行是我跟JC（前執行副總經理徐至強），所以，你們看看有沒有辦法管。下決定要看這個事情的本質是怎麼樣。

湯：最後下決定的關鍵因素是什麼？

蔡：我和JC在想，到底有沒有辦法管，也想了很久，最後我想，應該可以管吧！

{DS}

我們過程中也做一些分析，萬一沒有管好，怎麼縮編……，也做分析。跟他們談判到最後，時間也很緊迫，那天剛好是颱風天，八月的一個週末，最後做一個決定。我問徐至強在哪裡，他說剛好在新竹、沒有回台北，我說那好，我們到辦公室，好好來苦思一下。外面飄著淒風苦雨，我們兩個抱頭苦思。

湯：所以團隊只是給你一個資訊，提出大概問題出在什麼地方，然後還是CEO拍板定案。

蔡：不管最終怎麼樣、對不對，都是我要負責，我跑不掉。

湯：現在問題來了，個人決策常常有很多偏見，每個人對於過去的成功，有自己的解讀，常常會將過去經驗用在目前的決策，這是偏見的來源，所以CEO決策時如何避免偏見？

蔡：只能盡量避免。照彼得．杜拉克的想法，他並不反對「偏見」。他說，決策之前先要有觀點，但在做決策的過程中，你要針對你的觀點，一個一個去釐清（verified）。為什麼是共識討論，就是拿出觀點，「你為什麼有這樣的觀點？」「是基於什麼假設？」「對不對？」

湯：這是CEO決策很難的地方，他做的決策要能說服人。美國人都是直接溝通，但中國人溝通大半比較間接，有隱藏的意圖。

蔡：這方面我是完全按照彼得．杜拉克的想法，怎麼樣透明化？把事情端出來，大家取捨。如果每次CEO都照自己的意思去做，高階團隊就會想「那我為什麼要提意見？」

CEO的四大挑戰

湯：但取捨時，有人的利益就可能受到損害，受損害的一方會不高興。你說買ADI，會不會有人覺得如果弄不好，不如不要冒險？

蔡：科技是一直在變，你不承擔風險，現在你忙了半天，可是不去做新的，也會下來。過去二、三十年，高層團隊天天都在吸收這樣的空氣，如果搞不清楚這樣的事，就不可能到這個位置。早就告老了。

對科技業來說，環境在改變，科技在改變，到底怎麼去適應？尤其在重要典範移轉（paradigm shift）的時候。《哈佛商業評論》曾寫了一個CEO從彼得．杜拉克得到最重要的幾件事：

第一，如何定義有意義的「外部」。例如科技的改變，什麼是威脅？什麼是機會？

第二，隨時重新定義你的經營範疇（business scope），這是IBM或惠普等成功企業一直都在做的事。

第三，長、短期的平衡。

第四，徹底實現公司的價值觀。

就像賣基金的經理人都會說：「過去績效不保證未來收益。」對CEO來說，最大的挑戰是，過去成功的方法，不一定保證未來成功。今天你問的都與這四件事有關，而CEO就是做這四件事情而已。