「老闆叫我別聽他的話」台灣科技業PM去紐約實習第一天就被震撼

本文作者：沒有問題 福爾摩斯先生
在台中出生長大，言談之間充滿local感，30歲那年突然跑去美國念MBA，因而練就台語直接切換英語的能力，目前正在芝加哥旁邊的Evanston被行銷與統計荼毒中，熱愛設計新的business model和產品，但旁人覺得他天生應該要去電視購物賣菜刀。

#Welcome, interns!

我從曼哈頓34街的Penn Station走出來，轉過街角走進一棟辦公大樓，電梯直上18樓，我從西裝褲裡拿出面紙擦乾因為緊張而流的手汗，電梯門開了，Nadir西裝筆挺地站在電梯口迎接我，"Morning, Nadir!”我爽朗地叫出他的名字，同時伸出了右手行握手禮。

Nadir是西北大學MBA與哈佛甘迺迪公共政策學院雙碩士，同時也是我接下來兩個月的老闆。我們稍微寒暄之後，我被帶到一間有巨大玻璃窗的辦公室，裡頭坐著一位滿頭白髮的長者，他打量了我一番之後，悠悠地問了一句：「你把書看完了嗎？」他是Jeff，公司最資深的partner。

每一個出國念MBA的學生都知道，第一年暑假的實習（internship）攸關重大，實習代表的，不只在職場上驗證自己所學的機會，還攸關畢業後的正職工作；表現優良的實習生（intern），公司會直接發出「return offer」聘請你畢業後直接來上班。因此，每個intern都拚了命地在實習期間用盡全力好好表現，就是希望給將來的雇主留下一個好印象。作為全公司唯一一個母語不是英文的員工，我當時心理只有一句話：林北跟你拚了！

#from jeans to suits

就一個之前在科技業當PM的MBA一年級生，我怎麼也想不到自己會跑到紐約的顧問業實習，而且還是很少見的領導力諮詢公司。這間公司是兩位哈佛大學甘迺迪學院的教授Ron Heifetz與Marty Linsky創立的Boutique Consulting Firm，主旨是幫助企業領導人進行組織變革。他們的名著《Leadership on the Line》（中文書名：火線領導）至今都還在各大書店暢銷。

公司裡的顧問背景非常多元：金融業、科技業、退伍軍人等等，一半以上的顧問擁有名校MBA與哈佛甘迺迪學院雙學位的背景，並且成功引導過許多的組織變革。跟一般的管理顧問業不一樣的地方是，leadership consulting的專案時程長，供給相對少，所以顧問們通常是穿起西裝全球飛：這週聖保羅下週奈洛比；沒有project的時候，就在待在辦公室處理資料。作為一個intern，我當然是遵從最嚴格的服裝規定（dress code）：business formal，於是我從一個成天穿牛仔褲的科技人，變成天天西裝領帶的曼哈頓上班族。

#If the only thing you can do is to agree with me, I'll be very disappointed

我的暑期實習專案（summer internship project），是幫助公司擬定新的成長策略，然後在公司內開啟轉變的思維。公司希望能夠持續成長，並在business與social impact中取得平衡，在增加營收與利潤的同時，持續將改變的力量帶進公部門與非營利組織。

開工前兩週，我就收到了公司寄來的兩本書跟一封很長的email，大意是說要先了解leadership consulting的根本思考與顧問業的經營模式。和我一起合作的另一個intern是Carlyn，也是敝校MBA，之前是全球前三大跨國食品公司馬尼拉辦公室的品牌經理，我們兩個在開工第一天就被帶到Jeff的房間，他問了我們過去的背景還有對於書中內容的看法，臨走前Jeff說了一句話：「如果接下來這兩個月，你們唯一能做的事就只有同意我說的話，那我將會非常失望。」就這樣，我們兩個有著完全不同背景的亞洲人，開始了兩個月的奇幻實習之旅。

我們兩個很快編排了接下來兩個月的計畫：與客戶和員工質化面談、量化資料分析、市場區隔、競爭分析、品牌溝通策略、以及最後的簡報（presentation），中間也有一些小出差，讓我體會到了什麼叫凌晨3:00 check in，早上8:00西裝筆挺出現在客戶前的生活。當人處在不熟悉領域，每分每秒學習模式都是啟動的，兩個月內，我的語言、工作內容、到社交的習慣，在紐約這個大都會中不斷地成長變化。Carlyn跟我常常因為看事情的角度不同有很多討論，激烈到其他顧問都跑來關心我們的狀況，但也就是因為Nadir故意把我們這兩顆催化劑丟進公司，讓其他的顧問也開始討論起公司未來的成長方向。

#Most changes fail not because of bad strategies, but the internal resistance

越是了解leadership consulting這個產業，內心的震撼就越大。有一位非常資深的金融業客戶曾經告訴過我：「大部分企業轉型失敗的原因不是因為錯誤的策略，而是組織內部的抗拒。」這也就是為什麼公司裡每個人都口口聲聲支持創新，但真要改變時卻阻力重重。

組織內部抗拒的原因往往不是「改變」本身，而是「失去」的感覺；道理很簡單，每一個改變，都會讓組織裡的某些成員失去一些對他們而言很重要的東西：比如金錢、權力、行之有年的流程，或是曾經堅信的價值。每一間領導力諮詢公司都有自己的一套方法，從問題診斷到輔助改變的工具，來幫助企業高層引領變革。

我親眼看過一次project delivery的過程：三十多位公司高層在顧問的引導之下，在會議間中大聲地激辯，每一個人當初都支持創新跟改變，但是當一個明確的議題被拋出，各部門開始因為不同的理由選邊，而顧問用一套結構重現剛剛激辯的過程後，每個與會者臉上的表情都出現了戲劇性的轉變，「他們開始思考矛盾的根源了」Nadir一邊觀察，一邊轉頭小聲跟我說。很多領導力諮詢公司在亞洲都有分公司，但絕大多數的亞洲業務只限於高階人才的head hunting。「東亞的企業主還不太能接受這類的project」某一位大型管理顧問公司的大中華區合夥人後來這樣告訴我。

#you are hired! I mean both of you!

暑假這兩個月，我一邊學習何謂leadership，一邊了解顧問業的business model，一邊試圖將marketing跟operation結合成最終的經營策略。實習開始第一天，HR就告訴我們：我們兩個intern最終只有一個人會拿到畢業後正式的聘書，我們當時的心情都很複雜，還約出去喝了一杯。最後決定：只管把project做好，誰拿到return offer就請另一個人吃大餐。

實習結束前，我們不但把整套行銷策略都做出來，還追加了品牌宣言以及一支品牌的video雛形，最後一天下午的presentation非常成功，整個會議室裡的掌聲不斷。我這一個本來應該去賣菜刀的草民，終於也在曼哈頓的顧問業證明了自己。當天下午，HR的大頭分別約談了我們兩個intern，抱持著緊張的心情，我走進了那間有大片落地窗的辦公室，HR大頭笑笑地對我說：「這兩個月，你的成績有目共睹。我們考慮了很久，決定同時hire你們兩個。恭喜！」就這樣，我驚奇的暑期實習在另一波驚奇中收尾，更重要的，我學會了透過另一層完全不同的鏡頭看世界。我永遠都記得Jeff跟我說過的一句話：「如果你沒有遭遇到任何抵抗，那代表你做的事根本不重要。」

英語聯想："4 possible resistances from the organization when you try to initiate changes"

當你開始引領變革的時候，組織內遭受損失的成員們可能會用很多種形式來抵抗。以下是4種最常見的形式：

marginalize：邊緣化，當組織把你定位成麻煩人物後，群眾在決策的過程中會開始忽略你的聲音，比如說開會時有位成員堅持某項大家不認同的意見，久而久之其他人會說：「天啊，那傢伙又來了！」然後會議記錄好像他沒有發言過一樣。

divert：轉移注意力，當你做的改變可能影響到高層的既得利益時，組織往往會交付給你一個看似規模更大但其實沒有實質影響力的任務，比如你堅持女性員工應該同工同酬，組織可能會改變你的工作範圍，讓你負責招募女性員工但卻不負責核薪。

attack：攻擊，當你的變革可能影響到某些人的利益時，最直接的抵抗方式就是攻擊你，抵抗者會利用輿論或是發言機會攻擊你的動機、手段、甚至私生活。常見的同義字是「抹黑」或是「政治迫害」。

seduce：誘惑，當你的改革可能影響當初支持你的核心族群時，原始支持你的代表者可能會用各種方式希望你讓步。比如說因為大財團支持而當選的總統打算推動會影響到資本家利益的法案，當初支持總統的財團可能會想辦法關說，希望總統「飲水思源」，不要讓當初的支持者失望。

作者簡介＿英語島