豐田在北美市場漸入佳境，卻有1/3的人可能請辭？

本文由日經BP社提供

北美的汽車銷售形勢大好。其中，豐田卻要在此佳境下集中原本分散的北美網點。豐田為何要冒員工可能大量退職的風險，堅決實施這次改革呢？

已經接近雷曼危機之前的水準——克服了冬季寒流對銷售的打擊，美國的汽車市場如今一片欣欣向榮景像。

美國調查公司Autodata匯總的2014年1～6月的美國新車銷量同比增加4.3%，為816萬3942輛。這是自雷曼危機爆發之前以來，上半年銷量時隔7年重新超過了800萬輛。

幾乎所有企業的銷售都實現了同比增長。其中，豐田2014年上半年（1～6月）的美國新車銷售同比增長5.1%，高於整體平均增幅。似乎已經從2008年的雷曼危機、2009年與2010年的品質問題、以及2011年東日本大地震的打擊中恢復了過來。

然而，在良好形勢下，豐田卻要大動手術。從2014年夏季開始，該公司將要對約4000名北美豐田員工實施大規模調動。

至少3分之1員工將退職

在此之前，北美豐田的各項職能一直分散於各個網點。加州主要負責銷售，肯塔基州主要負責製造、採購和技術，紐約州主要負責公關和涉外。對此，2013年4月就任北美業務負責人的專務董事Jim Lentz提出了反對意見，認為「北美豐田必須作為統一的公司發揮職能」，做出了向德州達拉斯集中職能的決定。

Lentz將這次轉移視為「北美業務50年中最大的轉折之一」。其主要目的是加快北美的決策速度，加速推動豐田章男社長提出的「地區自主」。

Lentz說：「數千人跨州調動一般會有3分之2的員工請辭。但是，借助邀請德的相關人員來舉辦員工說明會等挽留措施，估計會有3分之2的員工選擇留下。」但無論如何，改革都會伴隨疼痛，員工的大量退職無可避免。豐田高管甚至透露說：「要是日本人做一把手，就無法實施這次改革。」

既然如此，為何還要推行改革？這源自於豐田的危機感。

混合動力車「普銳斯」的月銷量同比連續走低，減速十分明顯。即使扣除款式已近末期的因素，到新款普銳斯上市的2015年底，豐田都必須抗住其他公司的進攻。

盈利主力轎車不僅受到日系企業，還受到美國福特汽車、南韓現代汽車的追擊。

到目前為止，銷售獲得的資訊並沒有快速反饋給開發和製造一線，豐田提倡的「製造更好的汽車」並未實現。Lentz說：「雖然遠距離也可通過電話等方式溝通，但畢竟與在同一場所並肩作戰是不一樣的。通過集中網點，銷售人員可以更了解製造的辛苦，反之亦然。」

Lentz的目標之一是通過整合製造和銷售，加強各部門之間的合作，儘快使市場動向反饋到開發和製造之中。豐田一直在推進生產的本地化，隨著開發本地化的進展，合作將變得更加重要。主力轎車「Camry」就是一個典型。

2014年秋季投放市場的Camry改良款式不同於以往的小幅改進。外板8成以上的面積進行了改進，外觀也做了大幅調整，接近於全面改型。

推進改型的是來自銷售現場的危機感。Camry在市場上具有壓倒性的地位，不只是北美，還是豐田在全球的盈利主角，但是，市場的風向出現了變化的預兆。

美國人首次擔任Camry的開發負責人

競爭對手提出了「打倒Camry」的口號。現代汽車通過推出設計性等優秀的新款車，曾一度拉近了佔有率。雖然最終因為燃效造假問題功虧一簣，但福特低油耗的混合動力款式等頗受歡迎，威脅到了Camry的城池。

鑑於此，豐田憑著「進攻是最好的防守」的態度，實施了大幅改進。首席工程師（CE）首次起用了美國人。

Monte Kaehr就任首席工程師的第一把火，就是徹底傾聽市場的聲音。回顧當時，Kaehr表示，「我聽取了100多位轎車用戶的意見。在後座觀察Camry用戶的實際駕駛情況並且詢問了他們的感想」。在這個過程中，Kaehr發現了噪音問題，並且實施了調整設計等眾多改進。最終，新款Camry通過採用2000多個新部件，使行駛得到了改善。

原本有著「優等生」之稱的穩重設計也搖身一變，換成了強悍的外觀。此舉是為了吸引年輕用戶，改變過去以60來歲為主的用戶層。

在將於2017年實施的全面改進中，據說豐田還將從根本上顛覆汽車的製造模式。採用新型設計方法TNGA（豐田新全球架構）。

TNGA是革新汽車的框架，實現部件與平台共用的設計方法。部件共用不僅能降低成本，因為要從零開始重新製作平台，所以還可以為設計注入活力。

過去的豐田車引擎與變速箱的配置複雜，有車頭偏高的傾向。用人來打比方，就是臉盤大，在設計上存在限制。副社長須藤誠一也承認，「當時我們做不到像奧迪和本田那樣流線型的外形」。

因此，豐田在開展TNGA時「死摳」平台。通過調整引擎與變速箱的位置關係等，降低了提高設計性的難度。須藤自信地表示，「這有可能會是一輛低重心又帥氣的汽車」。如果TNGA順利發揮作用，在提高設計性的同時，成本將得到壓縮，從而帶動一輛汽車單位利潤的增加。

也和GM和MIT合作開展研究

放眼中長期，豐田還將大力推動與外部的合作。2014年秋季，該公司將與美國通用汽車（GM）、美國密西根大學等合作，建設自動駕駛汽車實用實驗的相關設施。目的是累積事故預防技術，驗證自動駕駛汽車的安全性，為2021年投入實用做好準備。

除此之外，豐田還在踏實地開展其他活動。2011年，該公司在北美的開發基地內設立了「先進安全技術研究中心（CSRC）」。以降低交通事故為目的開展研究，研究的內容包括確立防撞系統的試驗方法、開發高齡駕駛員提高駕駛技術的軟體等。

最具特色的是與研究機構的合作。豐田正在與麻省理工學院（MIT）、史丹佛大學等美國的研究機構合作開展研究。

比如，豐田與MIT合作起草了語音操作指南。讓100名用戶駕車在高速公路上行駛，調查了語音、手動操作收音機等設備時，駕駛員頭部和視線的變化等情況。

結果顯示，在操作時，老年人的視線比較容易轉向說話的方向。這些結果均反映到了起草指南的工作中。

CSRC總監Chuck Gulash說：「CSRC是一項開放式的舉措，我們會公佈所有的研究成果。」

Lentz表示，「豐田的強大在於隨時保持危機感」。當公司業績惡化時，具有危機感並不難。但在業績惡化之時，只能採取治標不治本的做法。而在佳境之時能否依然擁有危機感，成功實施根本性改革——這將成為左右豐田未來發展的重要因素。（記者：大西孝弘，《日經商務週刊》）