你現在能喝到超商的便宜咖啡，都要感謝XXX

所有策略都是一種「取捨」，訂價也不例外。產品或服務的提供者捨棄部分毛利、調低價格，若是能擴大需求、達到經濟規模，就能建立強勢的低價品牌。

而我們都知道品牌是一個長期經營的資產，我們透過低價爭取到的顧客也是一樣。如何用一個健康的商業模式，留住穩定的顧客群，才是低價策略最重要的關鍵。否則用低價吸引到一時的人氣，但是品牌無法長久經營，低價策略只會帶來風險和曇花一現的驚嘆號。

每年的春節假期正值台灣人出國旅遊的高峰，2013年卻有多家廉價航空公司因為電腦系統異常、機組員調度等問題造成班機誤點，合計影響數百人次的行程。一連串的新聞曝光，無疑是給廉價航空品牌最負面的形象打擊。

「低價格」一定會帶來「低價值」嗎？這個問題要從消費者的角度來思考，才有客觀的答案。若旅客最在意的考量是「預算」，對於飛航過程的餐點、機上服務不是那麼重視，那麼廉價航空的確有它的「價值定位」存在。

因為「價值」是由「效益」和「成本」所組成的。任何商業模式只要找到擴大效益或是降低成本的方法，就可以創造更高的價值。效益（benefit）可以來自產品本身的獨特功能，也有可能來自業務人員和顧客所建立的關係，也就是情感上的連結。

至於成本，除了顧客所支付的費用是一種「貨幣成本」之外，我們也可以在整體服務流程中設法降低顧客付出的「勞力成本」，或是縮短交易時間來降低「時間成本」。而在對的時間點、透過對的管道、傳達對的訊息給目標顧客，就是在降低顧客的「資訊搜尋成本」。

在「庶民經濟」當道的時代，低價格不但比較有機會在短時間內擴大市佔率，更重要的是，沒有人說「低價格」一定要和「低價值」畫上等號。重點還是回歸到最基本的問題：顧客在乎的是什麼？

若是一個商業模式鎖定「價格導向」的顧客，那麼在採取低價策略之前一定要先想清楚，到底犧牲利潤要換到的是什麼？市場需求的擴大、市佔率的擴大、顧客關係的建立，這些都是可能的選項。

但是降價若只是犧牲利潤、增加短期營收，沒有一個回歸正常獲利的可行計畫，或是價格回到正常水準，品牌價值、顧客關係也跟著回到原點，我們就該重新思考低價策略的意義何在。

2012年統一集團在評估黃豆進口的業務之後，認定它只是賺取微薄差價、低附加價值的項目，主動放棄了80億台幣的生意。因為將集團資源耗費在單純的買進賣出、資金周轉，倒不如去從事更有價值、更有競爭門檻的業務。

大部分營利事業都希望擴大營收，公開上市公司更是被股東賦予不斷成長的期待，然而營收數字的「本質」和「體質」也很重要。

低價是搶佔市場的好方法，然而它更需要完整的配套策略。否則雖然在短期內爭取到市場份額（market share）、傷了競爭對手，但是一個無法確保獲利、持續經營的商業模式，長期來說卻是傷了自己，甚至連站穩競爭舞台的機會都沒有。

其實低價不僅可以改變競爭態勢，它還有可能開創出新的商業模式，完全改變市場的樣貌。

台灣的咖啡店門市，早期被高單價品牌長期主導。為什麼消費者願意用將近100元或是更高的代價，在星巴克、丹堤、西雅圖這些連鎖門市內享受一杯咖啡？因為消費環境（店內空間、裝潢、氛圍）提供了許多價值。這些價值成功的把消費金額往上推升。

但是當傳統的咖啡連鎖門市進入戰國時代，市場接近飽和之後，要再以類似的「價值定位」加入賽局，就很難創造差異化。以消費者的角度來說，恐怕也不需要那麼多新的咖啡門市。

每位顧客都想在咖啡店坐上1個小時嗎？咖啡單價一定要在100元的水準，業者才有辦法獲利、提供好的價值給顧客嗎？這正是台灣的本土品牌「壹咖啡」，在2002年成立時所挑戰的市場遊戲規則。所以壹咖啡主打的價值非常明確，就在大街小巷的宣傳布條上：「誰說35元沒有好咖啡？」

獨特的低價定位，就需要適當的成本結構在背後支撐。壹咖啡在創辦人顏文山小額創業的初期，捨棄了傳統加盟展、報紙廣告、業務人員開發等方式，而是以網站上的口碑行銷、口耳相傳來吸引新的加盟者。同時壹咖啡在拓點規劃時，避開租金昂貴的一級商業地段。這些條件才造就了一杯35元咖啡背後，足以獲利的成本結構。在各種低價咖啡品牌競相加入市場之後，便利商店也利用既有通路大舉進軍，徹底改變了咖啡消費市場的面貌。

我們所處的各種市場，也存在許多「破壞價格」的空間。但是破壞價格並不是一定要犧牲整體獲利，或是用偷工減料的方式降低品質水準，這些方法並沒有辦法建立持續經營的商業模式。

破壞價格的思考原點，是從顧客的消費習慣、實際需求出發，找出市場上價格定位的缺口（gap）。從這個缺口，去重新設計和建置一個新的成本結構。而這個成本結構在減少流程、縮減支出的同時，又可以把利潤回饋給顧客。

在工業市場亦然，從原物料選用、組裝方式、運輸方式、銷售通路等，工業產品的成本結構也存在許多突破的可能。就看我們鎖定的目標客戶在意的是什麼（不可妥協），又有哪些是可以降低標準，畢竟「需求」也可以是一種「取捨」，不是嗎？

在低價咖啡的消費模式中，傳統咖啡連鎖店一半的價格，加上簡約的用餐環境（或者快速的外帶流程），我想那些忠實顧客一點也不覺得低價咖啡和「低價值」畫上等號，而是「高價值」產生的顧客滿意，讓他們一再的重複消費。

10年前我大概一個月才喝一次咖啡，但是現在一個禮拜會喝上好幾杯，許多人的消費習慣都產生很大的改變。平價咖啡更是大量的出現在速食店（麥當勞、肯德基）、便利超商（7-11、全家、萊爾富），同時還有更多新的品牌（如：Cama）投入市場。

誰也沒想到，2002年出現在街頭的綠色招牌（壹咖啡），以及那一句耳熟能詳的口號（誰說35元沒有好咖啡），帶給市場樣貌這麼大的改變。

作者簡介_吳育宏