中日關係有夠差，但這個人卻連日媒都按讚

本文由日經BP社提供

對於海爾這家企業，日本究竟了解多少？

中國的1家電器廠商；從松下手中收購了三洋電機白色家電業務的廠商；在洗衣機和電冰箱領域連續五年保持世界佔有率第1的廠商。

提到海爾，筆者的腦海中便會浮現出這些內容。筆者在《日經商務週刊》3月17日刊封面專題《海爾》中，也是這樣介紹該公司的。

當然，對海爾的這些介紹一點沒錯。在為經濟雜誌撰寫日常報導時，這應該也是極其常規的說法。然而，即便《海爾》封面專題已經定稿，筆者依然覺得，對於“海爾是一家怎樣的企業”這個問題，應該給出的答案或許還有許多。海爾這家企業的本質特徵其實並不在於其業績和企業本身。

那麼，海爾的本質特徵究竟是什麼？筆者覺得，海爾集團的統帥——首席執行官張瑞敏這個人，才是這家企業的本質與特徵。

向松下學習經營方法

海爾其實是張瑞敏一手打造起來的企業。海爾的前身是一家冰箱廠，1984年，張瑞敏被派到這裡擔任廠長。當時，工廠虧損嚴重，工人偷盜工廠物資成風，冬天甚至會燒材料取暖，在生產線裏大小便也是常有的事。面對這樣的狀況，張瑞敏徹底整頓紀律，構築注重品質與服務的業務模式，沒用多久，就把這家工廠培養成了中國的代表性企業。

單是這種經營的手腕，就十分令人敬佩。聽說在創業之初，張瑞敏曾經徹底學習日本企業的經營方式，關於松下幸之助的著作幾乎讀遍。在日本，松下有著“經營之神”的美譽，但作為電器企業的創始人，張瑞敏的成就也毫不遜色。海爾採取的從開發製造產品的“上游”到以地區專賣店為代表的“下游”相容並包的商務模式，也與過去的松下電器產業如出一轍。

裝在胸袋裏的便箋

筆者在此介紹一下張瑞敏在兩個小時的採訪中的一些小細節。

在採訪過程中，張瑞敏的右手一直拿著鉛筆。筆者恐怕永遠不會忘記。每當我們提出問題，翻譯進行翻譯的時候，他的目光總是投向手中活頁夾裏的紙張上，在上面運筆如飛。這似乎並不是單純地記錄問題。在翻譯說完問題後，他並不立即回答，而是略微思考，整理好思路後再娓娓道來。這就是張瑞敏對話的模式。

採訪經營者的時候，筆者總是會帶上平時慣用的筆記本和圓珠筆。在與對方交談的過程中，既要盡可能抬頭聆聽以示尊敬，手上還要忙著做筆記。但在此之前，還沒有任何一位採訪者會對筆者的提問做筆記。

雖說在湧入大批記者的發佈會上也碰到過做筆記的情況。但這是因為發佈會講求效率，記者會同時拋出兩三個問題，所以要先把問題都記下來防止遺忘。在筆者的記憶裏，面對面的單獨採訪中還從來沒有遇到過對方記錄問題的先例。

不僅如此。在結束採訪後，張瑞敏把寫滿字的那張便箋折好，放進了西服的內袋。筆者不知道上面寫了些什麼，是我們的問題？還是在交流中浮現的創意？不管怎樣，張瑞敏是在仔細收好便箋後，才與我們一一握手告別的。

張瑞敏在採訪中說，“海爾是一家不斷學習的企業”。筆者覺得此言不假。至少可以說，只要張瑞敏還是一把手，海爾會如此。張瑞敏今年65歲，不僅在公司裏身居要職，還是中央候補委員。雖然身居高位，但對於我們的提問卻是像學生一樣，認真做筆記。

自己去拿領帶

結束採訪之後的拍攝也出現了令人吃驚的插曲。當同行的攝影師小心翼翼地請張瑞敏擺姿勢的時候，他一邊笑著說：“我就是你的玩具，你隨便提要求。這個姿勢是不是好點兒”，一邊把手托在了臉頰上。

如果只是如此，我們或許會覺得這只是一位童心未泯的經營者。但是，當我們向沒有打領帶的張瑞敏提出“能不能打上領帶拍一張”的時候，他不僅欣然應允，還親自去辦公室取來了領帶。

一打聽才知道，從接受採訪的接待室到辦公室大約要走五分鐘。而包括公關、翻譯在內，現場共有10多名海爾的員工。張瑞敏並沒有向員工使眼色，而是毫不猶豫地走出了房間，員工們隨後才急忙追出去。聽不懂中文的筆者差點以為張瑞敏是憤然離場。過了10來分鐘，張瑞敏打著一條藍色的領帶，若無其事地回到了接待室。

現場的氣氛很難用文字表達，但通過對海爾的採訪，張瑞敏在公司裏強大的氣場令我們十分震撼。

總部的大廳裏，懸吊著許多寫有張瑞敏“語錄”的紅色條幅，非常搶眼。在圍繞個別業務採訪員工的時候，每個人都會提到“人單合一”、“平台”等張瑞敏看重並常常掛在嘴邊的詞彙。在與平常沒機會見到的公司一把手會面之前，海爾員工緊張的神情和態度也令人印象深刻。

一手打造出世界第一大白色家電企業的創業者在公司裏無疑是擁有絕對權威的“帝王”。

正因為明白這一點，張瑞敏親自去拿領帶才令人感到吃驚。在這背後，筆者似乎看到了張瑞敏的本色。

筆者與松下並不相識。松下與張瑞敏活躍的時代和國家也不同，而且一個已經仙去，或許不適合拿來比較。但是，在結束採訪後，直到現在，筆者心中都有一個揮之不去的念頭：“如果張瑞敏是和松下同等或者更優秀的經營家，那麼無論如何都想見一面。”

在這次採訪中，筆者只見了張瑞敏一次，而且只交流了短短兩個小時。估計不少讀者會覺得，對於張瑞敏這種大人物，能夠採訪這麼長的時間已經不容易了。雖然彼此語言不通，但張瑞敏在這兩個小時中，給筆者留下了前所未有的強烈印象。

筆者做了8年的經濟記者。仰仗《日經》的品牌，經常有機會與許多一流企業的經營高層親自接觸。其中不僅有企業的創業者，也有比海爾銷售規模更大的企業高層，有的人甚至還與筆者把酒言歡，邀請筆者到家中做客。當然也碰到過被罵、被戲弄的窘況。

但是，無論與誰相比，張瑞敏給人的印象都要鮮明得多。對於筆者來說，採訪的這兩個小時是非常寶貴的經驗。

之所以會有如此強烈的印象，是因為面對我們（採訪者為兩人）的提問，張瑞敏都給出了明確而且超乎預料的答案。就連如何冷靜判斷世界的潮流和自身的位置，應當採取怎樣的方針，他都坦誠、認真地做出解答。

遺憾的是，受篇幅所限，這裡無法盡述。有興趣的讀者還請參閱本站的後續專題報導《海爾，挑戰世界的紅色旋風》。

最大的風險在於繼承人

毫不避諱公司的缺點，謙虛地向全世界的優秀企業求教。而且，碰到問題絕不妥協，深刻開展自我檢討。對於這樣的態度，筆者在採訪中道出了自己的感受：“我似乎覺得，海爾的競爭力就在於您這位創始人本身。”同時指出公司的繼承人問題，將是最大的風險。

對於龐大的公司和影響力極大的自己，張瑞敏恐怕也感覺到了異樣。

“事業繼承的本質是創造一種機制，即使我將來永遠呆在海爾，也不一定要一直擔任一把手”。像對待其他問題一樣，張瑞敏淡然地給出了回答。但在回答的背後，筆者似乎也感受到了一種“高處不勝寒”的寂寞。

就像特輯《海爾，挑戰世界的紅色旋風》中將要介紹的那樣，海爾的種種前衛措施無疑都是遵循著張瑞敏的思路。

張瑞敏所說的“每個員工都是CEO”的確不只是一句口號。在採訪的過程中，筆者多次目睹了海爾為實現這一目標而採取的措施。

然而，越是看到如此徹底的措施，一種感覺也愈發強烈：如果沒有張瑞敏，海爾將失去革新能力。如何從偉大的經營者手中繼承事業——面對這個最大的難題，張瑞敏將會給出怎樣的解答？等到水落石出之時，再來比較松下幸之助與張瑞敏也許時機正好。（記者：中川 雅之，《日經商務週刊》）