華為經營之術：99%淨利全都分配給員工！

本文由日經BP社提供

「研發失敗我就跳樓」—席捲通信市場的華為的歷史，就是從創始人的這句話開始的，筆者將透過在當地的採訪，揭開華為鮮為人知的經營方法。

出生在吉林的劉強（29歲）畢業於大連交通大學，2008年進入華為。雖說該公司的嚴格管理在學生之間早已人盡皆知，但即將步入社會的劉強「最渴望的是經驗」。劉強堅信，作為能橫掃世界無線通信設備市場的企業，華為是能使自己大幅成長的地方。最終，他通過了錄用率為7.5：1的競爭，成功進入華為。

「艱苦奮鬥」的精神

結束為期3個月的實習，劉強被分配到了西非的象牙海岸。雖然起初不知道這個國家在哪，但對於年輕的員工來說，派駐新興市場國家並不是什麼稀罕事。覺得「和同事一起應該沒有問題」，劉強沒有多想就接受了任命。

可是去了沒多久，劉強就發現自己想得太簡單。在快要向通信系統業者交貨的時候，他連續好幾天住在辦公室，吃不好也睡不好。生活環境十分惡劣，常常有同事患上瘧疾，就連中國人最重視的春節，六年中也只回去了一次。

儘管如此，劉強依然留在了西非，支撐他的是完成困難業務時的成就感。華為一直鼓勵員工保持「艱苦奮鬥」的傳統。與同事同甘共苦衝破難關的喜悅，一次又一次地幫助劉強撐住了工作和生活環境帶來的壓力，銷售額達到2400億元。

華為1987年誕生於廣東省深圳市，熟悉通信行業的人都知道華為是開發無線基地台等設備的廠商，是「手機行業的無名英雄」。但近年來，以低價格為武器實現發展的「世界第三大智慧手機廠商」的名號更加響亮。甚至有人說，在智慧手機即將全面普及的新興市場國家，華為蘊藏的潛力超過了三星和蘋果。

在華為以電話交換機為主力產品的90年代，該公司抓住了固定電話在中國農村普及的潮流，從2000年開始，又憑藉在歐洲和新興市場國家的基地台業務，成功擴大了業績。該公司日前發布消息指出，華為2013年的銷售額達到了2380億至2400億元。

然而，如同奇蹟般的飛速發展也令某些國家懷疑，華為與中國的黨政軍是否存在某種特殊關係，對於這一點，本文將在後面進行介紹。從華為拿來證明清白的企業資訊來看，其展現在世界面前的，是極其獨特的利潤分配和民主治理（公司治理）機制，而這也正是該公司競爭力的根基。

遠赴西非的劉強之所以能在艱苦的工作環境堅持下來，還有一個原因，那就是其工資「大約是在其他公司上班的同學的兩倍」。在劉強看來，「最能刺激員工積極性」的，是華為從創業之初沿用至今的員工持股制度，通過這項制度，劉強持有公司的股票，分紅達到了年收入的四分之一到三分之一。分配給員工的股票數量取決於其業績和職務，這也為劉強提供了晉升的動力。

「中國有句古話叫『財散人聚』，意思是分享財富能夠聚集人才」，華為的三名「輪值CEO」之一、兼任副董事長的胡厚崑這樣解釋該公司20多年來堅持採用員工持股制度的目的。

一年給員工分紅153億元

華為的配息率之高令人吃驚。該公司的內部資料顯示，2012年的凈利潤為154億元，其中超過99%，也就是153億元被作為分紅分配給了約7萬名員工。持有該公司股票的員工除了工資和獎金之外，平均每人拿到了約22萬元紅利。

胡厚崑強調，「一家企業最重要的資產不是金錢，而是知識」。在員工持股制度下，員工不僅向公司提供勞動力，「還能利用各自擁有的知識為公司做出貢獻，由此獲得合理的回報」。

按照中國的法律，「有限公司」的股東人數不能超過50人，因此，華為成立了「職工持股會」，採用了讓員工通過附帶轉讓限制的、名為「影子股權」的虛擬股向持股公司（華為投資控股有限公司）出資的方法。現在，持股公司的股東只有職工持股會和該公司的創始人、目前擔任CEO的任正非。任正非對於持股公司的出資比例僅為1.18%，即使加上通過職工持股會間接出資的部分，也不到1.4%。

在中國企業中，聯想和平安保險也採用了相同的制度，但員工出資比例達到98%以上的只有華為。

華為之所以不囤積利潤，也是為了把凈資產和股價控制在一定的水準，降低年輕員工購買股票的難度。2012年該公司的股價為5.42元，每股的全年分紅為1.41元，股息率為26%。這就不難理解年輕員工為什麼會為了能分配到更多的股票而成為「工作狂人」。

和一般的股份制公司一樣，華為的董事也是由股東選出。在2010年底舉行的選舉上，首先由職工持股會選出51名代表和9名候補，然後，51名代表一人一票，選出了13名董事和5名監事會成員。選舉董事的選票上除了董事會推薦的60名候選人之外，還給持股會成員留出了自由投票欄，從理論上來說，持股會的所有成員都有進入管理層的機會。

董事任期5年。即使現在貴為經營高管，一旦造成業績低迷，失去員工的支援，在下次選舉時也可能落選。這樣的緊張氣氛給該公司的經營帶來秩序，成了維持增長的一個因素。現在，任正非的女兒也是董事會的成員，但她也沒有特權。董事會秘書江西生說：「華為選拔高階主管的一貫原則是任人唯賢，而不是任人唯親。」

當然，民主、關懷員工並不意味著企業一定能夠發展壯大。而且，員工持股制度也面臨著持股員工流於形式主義的風險。因此，華為推行了嚴格的績效考核制度。

華為一方面在分散利潤，不斷吸引優秀人才，另一方面也在使管理層與員工相互牽制，不斷進步。從對高管的採訪和內部資料，可以看到一種不同於日本和歐美的經營方法。

軍人出身的創始人

在曾經是歐美企業獨霸天下的資訊通信領域，中國企業的崛起曾一度成為了引發新摩擦的導火線。美國參議院情報委員會於2012年10月發布報告，稱華為和中興有可能威脅到美國的國家安全，敦促美國的通信系統業者停止與這兩家企業交易。突如其來的「黃禍論」震動了全球通信行業。

因為華為的創始人任正非曾是軍人，美國政府一直懷疑華為參與間諜行為。有報導指出，美國副總統喬．拜登（Joe Biden）在2013年12月訪韓時，曾與南韓政界人士舉行會談，對南韓的通信系統業者決定採用華為的通信設備表示了擔憂。

儘管華為的高管反駁稱「美國政府的主張沒有任何證據」，但這無法阻擋一些企業響應政府的要求，已經決定收購美國第三大通信系統業者Sprint的軟銀就表示將不再採用華為的通信設備，華為如今的確面臨著地緣政治的阻礙。

而且，創始人任正非幾乎不接受媒體採訪，給人留下神秘印象，這也成為了外界對華為產生諸多猜測的一個原因。任正非僅憑一代人的努力，就打造出了中國最大的通信設備企業，他究竟是怎樣的一個人？

任正非1944年出生於貴州，在重慶建築工程學院（現已併入重慶大學）畢業後應徵入伍，從事與建築相關的工作。在裁軍大潮中，任正非於1983年進入了在深圳市從事住宅開發的深圳南海石油。

或許是因為離開軍隊後不適應民營企業的文化，幾年後，任正非被深圳南海石油集團解雇。當時，任正非與另外五人一同創辦華為，開始在他居住的深圳南海石油集團的宿舍進口並銷售香港企業製造的交換機。

當時，被指定為經濟特區的深圳掀起了創業潮，華為的同行多達近1000家。令華為發生轉變的契機出現在1990年，因為提供交換機的香港企業被收購，華為的銷售代理權也成了一紙空文。

於是，被逼上梁山的華為開始自己開發交換機。當時，任正非曾用悲壯的決心來鼓勵員工，他指著會議室的窗戶說：「如果研發失敗，我就跳樓。」正是這個時期，為華為造就了哪怕在辦公室躺睡袋也要如期交貨的「艱苦奮鬥」精神。

對於任正非其人，為通信設備等生產外殼的光榮機電（深圳市）的董事長、與任正非一家有交往的中辻四郎給出的評價是：「樸實，而且和藹可親。」總是穿著工作服在卡拉OK高歌《北國之春》、每次到日本都嚷著要去拉麵館，任正非的做派與其說是大企業的經營者，反倒更像是小工廠的老工人。「從來感覺不到他與軍隊有什麼關係。」

2001年任正非訪問日本時，經營顧問竹內倫樹曾給他上了幾天課，內容是日本企業的經營方法。對於任正非，竹內有著不同的印象。當時，因為擔心華為在快速發展中趨於官僚化，任正非對豐田等日本企業的人事制度表現出了強烈關注。竹內說，他當場向同行的下屬下達指示的身影「只有領袖一詞可以形容」。

向海外子公司推廣員工持股制度

在憑藉獨有的公司治理和利潤分配機製成為中國的行業霸主後，華為的發展又迎來了新的階段，那就是從主打成本競爭力的出口型企業向調動全世界的人力、物力、財力的全球化企業轉變。

副董事長胡厚崑指出，「過去的華為是坐鎮中國、輻射式地向各國派遣物力和人力的國際企業」，而真正成為全球化企業，「就要在所有的國家和地區獲得必要的能力，擁有能在各個網點之間調配經營資源的網路」。

胡厚崑表示，向海外推廣員工持股制度是成為全球化企業最重要的手段。過去，員工持股制度只適用於中國籍員工，從2012年開始，華為推行了同樣適用於非中國籍員工的新的利潤分配製度。現在，新制度已經覆蓋80多個國家，華為計劃在2014年底之前，把這項制度推廣到其開展業務的所有國家和地區。

竹內透露說，在2001年參觀日本大型電器企業的創業紀念館之時，任正非十分厭煩那些讚美創始人經營理念的展示內容，當時他小聲說：「經營是展望未來，不能一味依靠過去。」十年後的今天，日本電器企業與華為的業績已經有了無法填補的差距。任正非這種不受過去約束的經營姿態，能在瞬息萬變的通信市場上取得勝利，或許並沒有什麼值得驚訝的地方。（記者：白石武志，《日經商務週刊》）