台積電市值攀全球前十，揭開它稱霸世界秘密：用服務業思維做代工

這幾天，幾乎所有台股投資人的目光，都在這間公司。

自7月27日收盤拉出一根漲停後，台積電，這家全球晶圓代工龍頭，股價不僅在隔天盤中再次創下新高價，同時，也連續兩天拉動台股攀上歷史新高點，登上萬三關卡，改寫歷史紀錄。

甚至，若扣除台積電貢獻的指數，台股創新高這兩天，大盤其實都是呈現跌幅，兩日總共下跌137.62點。

台積電，這個台股火車頭，是全球市值前十大中，唯一一家純製造、業務不涉及終端消費品的企業，它不只贏了美國半導體巨人英特爾、韓國對手三星電子；它，還超越日本市值最大企業──全球汽車龍頭豐田汽車、日賣十幾億瓶可樂的飲料巨人可口可樂，以及迪士尼、法國精品集團LVMH等各行業龍頭。

它稱霸世界的秘密，究竟是什麼？

一、敢賣最貴的條件：跑贏敵人搶自由定價權

攤開台積電的財報，答案就是領先推出的「先進製程」。目前台積電在5、7、10及16奈米以上的先進製程營收，占比超過五成。
台積電如何拉開與競爭對手的距離，成為如今絕對領先的企業，甚至是業界最貴價格，客戶也不得不埋單？這來自張忠謀過去徹底執行的兩項策略。

做起來等！5G製程六年前就布局

張忠謀在2009回任執行長那一年，成立一個組織，統合研究市場產品的發展方向與趨勢，他不要台積電坐等客戶提供未來產品方向，而是走在客戶、走在競爭者之前，先備好客戶需要的技術，等待需求爆發，讓晶圓代工走出價值導向的定價方式。

因此，當物聯網、AI、5G等技術被客戶提及，台積電就開始投入研發相關的技術。以2020年爆發的5G晶片為例，它需要的7奈米製程，台積電早在2013年開始進入開發，才得以在18年量產，提前布局。

備「衝刺金」！金融海嘯時加大投資

張忠謀回任執行長時，正是金融海嘯之後，當年台積電的第一季每股盈餘只剩0.06元，他宣布的第一件事，卻是將資本支出上調近一倍，衝刺當時最先進的28奈米產能。

張忠謀認為，企業必須要保留盈餘做未來的投資，這也是為了把餅做大。台積電能夠在不景氣時逆勢投資，就是因為張忠謀為台積電的財務做了「保留盈餘」的規畫，把夠多的現金握在手。

台積電手握超過新台幣1兆3千億元的保留盈餘，雖然常面對股東要求提高現金股利，但在董事會有權做最終決定的張忠謀，仍決定將公司所賺得的錢，分配到保留盈餘中，永遠做好一旦熊市來臨時，能有「跑贏對手」的準備。

二、做客戶的市場顧問 晶圓代工王自稱服務業

台積電，究竟是一家製造業？還是一家服務業？

如果你問張忠謀這個問題，他的答案會是：服務業。

台積電的服務業基因有多強？從張忠謀培養接班人魏哲家擔任台積電總裁的歷練，就可以看出端倪。

接班人要懂市場，進小部門研究總經

張忠謀在2009年，為台積電新設了「業務開發」部門，原本帶領八吋廠、管理上萬人的魏哲家，就轉而帶領這個「小」部門。

魏哲家帶的這120人在做什麼？他們負責針對總體經濟做研究，先細分出電腦、行動等子領域，研究5G、AI，或個別產品市場發展等趨勢，同時比對來自第一線業務從客戶得到的訊息，綜合做出詳盡的市場調查後，再定義出每個領域裡有潛力、可以成為他們強力助攻的「戰略夥伴」，以及一般客戶。

為什麼台積電接班人，必須要了解市場發展？張忠謀說，許多人以為只要產品夠好，客戶就會上門，這根本是錯誤的，「許多科技公司都輕視Sales & Marketing（業務與行銷），以為技術最重要，但沒有Sales（業務），根本沒生意，不會獲利，根本活不了。」

在張忠謀的思考裡，業務的工作是滿足客戶需求，做好業務最重要的概念，就是先做好服務。但在資源有限下，要對客戶做好服務，就得先了解「哪些人值得被服務？」

張忠謀認為業務最有趣的，就是定價的學問，這個學問得視客戶的成本、產品競爭力，還有客戶可承擔的範圍決定。

客戶想下單，先幫他分析市場對手

台積電的業務常會不定期和客戶分享當紅的科技趨勢，例如最新的5G或物聯網。「我每次跟台積電的Sales聊，往往我從他那得到的訊息，會多過他從我這裡得到的訊息，有時連我產能要下多少，是否符合市場趨勢，他都會建議。」一位曾待過全球晶片大廠，曾和台積電密切合作的新創IC設計公司執行長說。

他舉例，曾有客戶請他們提供現在最夯的「真無線耳機」晶片，他就和台積的業務討論，台積電業務人員為他分析該產品市場上競爭者數量，以及晶片價格，高階和低階的毛利率區間，最後因為太過紅海，他沒有進入該市場。

「因為未來如果（這領域）殺得很凶，有些IC設計公司會死，對台積的訂單會有影響。」這位新創公司執行長說，「重點是，他們不希望你死，希望你是一個永久的客戶。」

台積電的晶圓代工模式，讓晶片設計業者有了發揮創意的可能，32年後，現在全球有超過2千家IC設計公司。

張忠謀深度思考業務與服務的關鍵差異，讓從事製造的台積電以服務業思維找出最有潛力的客戶群，包括如蘋果、博通、華為子公司海思等大廠。這讓台積電雖然客戶只有近500家，卻能囊括超過50％的晶圓代工市占率。

三、對手高度決定自己的強度 一場33年的專注馬拉松

熱中打橋牌的張忠謀曾說過，橋牌能打得多好，由競爭者決定。打橋牌的目的就是贏，若對手能力平平，不用花太多心思就可以打敗，你的水準也只是平平；假如跟技術很好的人打，你的水準也會提高。

也就是說，張忠謀選擇對手的高度，決定了今日台積電競爭力的強度。他所看的競爭者，不只是晶圓代工同業，而且還有世界級的客戶，他曾公開說過「痛恨」失去客戶。

關鍵之役零瑕疵量產，創蘋果奇蹟

台積電能從服務IC設計公司，到現在翻身世界級企業，甚至市值躋身世界前十，關鍵是2011年，張忠謀挑戰世界上最難侍候的對手：蘋果。

當時蘋果的處理器訂單由三星電子代工，在蘋果「去三星化」的策略下，台積電取得了機會。這等於是跟最強的敵人，與最難纏的客戶，同時對弈。

當時，台積電派出規模近百人的研發團隊，進駐美國蘋果總部，還調度研發和大批生產線工程師，組成「One Team」，只專為量產蘋果所需的最先進20奈米製程。同時，張忠謀將當年度的資本支出，增加到當年度營收近一半，把資源全投入在此。

這120分的專注，讓台積電創下了蘋果奇蹟。

蘋果營運長威廉斯回憶當時的合作說，當時把所有賭注全部下在台積電，風險非常難以預料。之後台積電投入6千人力、90億美元的資金，在台南晶圓廠11個月內就量產成功，且毫無瑕疵。

現在蘋果訂單占台積電營收逾兩成，而且幾乎都是先進製程，這一役再度拉高台積電的量產能力，成為同業無法超越的障礙。
現在，台積電擁有近500個客戶，等於有500個世界最強的對手，時時挑戰台積電的專注力。

責任編輯：陳慶徽