日企卡位新市場的絕招：開發人員全能化！

本文由日經BP社提供

筆者最近2～3年對新產品的開發現場使用的開發方法頗感興趣，並就此進行了採訪。具體的方法包括透過觀察用戶的日常行為，發掘用戶自身都未察覺的潛在需求的「行為觀察」；把客戶的呼聲轉化為產品功能，從過去的專利中尋找靈感，將發現的技術課題落實到新產品創意中的「日式TRIZ」（把「品質功能展開」、「TRIZ」、「品質工程」組合在一起的方法）等（參閱本站報導）。雖然筆者關注這一領域的動向只有2～3年的時間，但在2013年，筆者明顯感覺到「風向發生了變化」。令筆者感受到這一點的直接契機，是不久前對多位開發人員進行的採訪。

2013年12月20日，《日經製造》主辦了一場關於行為觀察的研討會。一開場，講師便向每一位與會者提出了問題：「你想在研討會上學習什麼？」得到的回答是：

「我在○○（大型汽車企業）從事車體設計。我們是委託調查公司來尋找用戶需求，但總是得不到自己真正想知道的資訊，這樣就提不出合理的假設，讓我們非常頭疼。今天我到這裡來，為了掌握能自己調查用戶需求的技能。」

「我在△△（大型電器企業）從事空調開發。現在開發的是銷向歐洲和亞洲各國的產品，但直接在當地銷售與日本相同的產品根本賣不出去。我這次參加研討會，是為了得到探索當地需求的靈感。」

「我在□□（大型醫療設備企業）負責新產品開發。為了探詢需求我走訪了醫院，但都是自己想到什麼問什麼。我希望能夠在這裡學到系統的有效方法。」

企業的風向變了

這些回答體現出的「風向變化」是，技術人員開始主動出擊，親自深入用戶的使用場景。過去，市場調查和商品策劃一般是由行銷和商品策劃部門實施的。但從上面那些聲音中可以發現一個事實，那就是技術人員打算包攬從調查需求到策劃新產品，直至設計的全部工作。而在2011年中期筆者剛開始撰寫行為觀察特輯報導之時，只有在同行業中敢為人先的企業才有這樣的想法，而且僅限於企業內部寥寥幾位技術人員。

也就是說，在2013年，「產品開發全能化」的程度越來越高，其原因估計在於日本企業面臨的兩種情況。

一是盡快開拓新市場的需求。亞洲各國企業在全球市場的影響力越來越大，日本企業需要盡快找到這些對手尚未注意到的新市場。行銷人員負責市場調查、策劃人員按照調查數據策劃商品……如果繼續按照這樣分工，新市場就有可能被競爭對手搶走。

二是人手不足。2008年秋季的雷曼危機以後，日本企業本著「榨盡最後一滴油」的精神作了成本削減。2013年下半年，經濟形勢終於有了回暖跡象，但還是難以馬上抹去雷曼危機留下的慘痛記憶，也就是說，企業希望在維持現有人員（精簡到最大限度）的情況下，快速開拓新市場。

一路看下來，我們看到的只是技術人員面臨的嚴峻形勢，但在這個過程中，也並非全是壞事。畢竟與不了解用戶需求、「按照別人說的來設計」相比，在了解用戶需求的基礎上「自己定奪設計」更有成就感。2014年，筆者將繼續提供有用的資訊，希望能助技術人員一臂之力。（記者：池松由香，《日經製造》）