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--本文由日經BP社特別提供。
賈伯斯辭去蘋果CEO職務,並於2011年10月5日逝世。是他讓瀕臨破產的蘋果重振雄風,不斷推出熱銷商品,在世界經營史上留下了輝煌的成就。《日經技術在線》專訪美國高科技企業研究第一人,歷任美國多間IT和金融企業的獨立董事,美國哈佛大學商學院教授戴維‧約菲(David B. Yoffie),為讀者解析賈伯斯的手腕和領導能力。
日經問(以下簡稱問):在美國,像IBM那樣從經營危機中東山再起的例子不在少數。其他企業和蘋果的重建有何不同?
戴維‧約菲答(以下簡稱答):答案很簡單。蘋果與其他企業的差異完全在於史帝夫‧賈伯斯。他是屬於擁有超群才能的少見的企業家。他的影響令蘋果與其他公司的重建相比之下截然不同。
例如,和IBM相比,兩者相同點在於,為改善經營,都引進了與內部人才具有不同視角的外部人才。IBM選擇了曾任美國RJR Nabisco董事長的Louis V. Gerstner。但是,兩公司其後的重建道路全然不同。
蘋果和IBM的差異
先說IBM,當時重建的方向的非常明確,就是IT(資訊技術)服務業務。這在當時還是大型電腦和迷你電腦等主要業務的附屬,雖然在Gerstner就任以前,IBM就已經決定,應更加專注於服務業務,並在該領域確立穩固地位。
不過,Gerstner就任以前的管理層對於向服務業務轉型卻持猶豫態度。Gerstner上任後立刻推進加速這一轉型,大規模投資服務業務,IBM成功完成業務結構的重大轉變。
賈伯斯1996年重返蘋果時,情況與IBM完全不同。第一,蘋果沒有前進的明確方向。美國戴爾董事長兼執行長,邁可·戴爾當時曾勸說賈伯斯清算蘋果的各項業務,讓蘋果倒閉。蘋果當時面臨的就是這麼危險的局面。
問:面對這種局面,賈伯斯採取了哪些行動?
答:他重返蘋果之後,馬上著手調整蘋果多個過去誰都不可侵犯的「聖地」。首先,與視為仇敵的美國微軟公司合作,推進專利交叉授權和業務合作。
其次,停止向相容電腦廠商提供蘋果「麥金塔(Macintosh)」作業系統的授權。這絕非容易的決定。當時,普遍看法認為「蘋果要想生存下去,只有擴大對麥金塔的授權」。而賈伯斯卻做出了截然相反的選擇。
賈伯斯獨一無二的經營風格
另外,他果斷地將可能外包的業務全部委託給外部公司。這是過去所有產品均自行生產的蘋果難以想像的決定。
而且,產品種類也削減了7~8成。因為他判斷「目前涉足的業務大多失去競爭力,沒有前景」。
就這樣,賈伯斯拋棄了前人堅守的聖地。當然,最初採取的一系列行動並未令蘋果立即復甦。蘋果僅僅搭建了啟動日後再次成長的平台。蘋果再次高速成長是賈伯斯就任數年後開發出iPod,再到開發iPhone、iPad等新產品之後。
問:賈伯斯為何要不斷拿以往業務開刀?
答:這很大程度上來自於賈伯斯的經營風格。他可以說是「獨裁者」。蘋果的事情完全由賈伯斯決定。持不同意見就會被解雇。在美國,為實施公司改革,極力促成內部意見統一的管理者是主流,而賈伯斯卻非如此。
成功管理大企業的經營者,都會具有各自的獨特風格。例如,美國通用電氣(GE)的前CEO傑克·威爾許是非常強悍的經營者。他管理的GE經營非常多的業務。因此,經營者的工作就是決定繼續經營哪些業務,關閉哪些業務。
所以,威爾許需要煞費苦心地選擇非常優秀的人才來經營各項業務。而他自己則不會直接參與各項業務的經營。考慮到GE的規模,CEO直接管理各項業務,既缺乏效率,又非威爾許的風格。
問:那麼,賈伯斯和微軟創始人比爾·蓋茲相比較又是如何呢?
答:蓋茲會深入涉足到技術開發的細節。但和賈伯斯相比,很多時候會授權各項業務負責人作決策。
反觀賈伯斯則更加重視用戶的使用細節,但不太關注技術的細節。從這一點來看,蓋茲屬於傳統的技術型人才。
賈伯斯則專注用戶的使用者親近性,在產品完成度方面堪稱完美主義者。所以,他不會親自深入參與產品開發。為實現以上目的,就不能涉足多種產品。因為如果產品種類過多,經營者一個人就難以全面深入關注細節。
蘋果產品種類少的必然性
實際上,蘋果產品種類非常少。該公司銷售額的8成都來自於屈指可數的產品。正因為如此,賈伯斯對於這些產品都花費了大量時間,令外觀臻於完美。考慮到其他電子廠商和IT企業擁有的龐大產品陣容,這的確令人驚異。
此外聚焦來說,iPhone的成功還有一個重要因素,就是決策。當iPhone進入市場時,將合作銷售的電信公司限定為一國一家。一般的行動產品廠商會分別根據多家電信公司要求的性能,提供不同產品。但蘋果沒有這麼做。藉著將合作方限定為一國一家,防止了為滿足多家電信公司要求而增加種類的結果。這麼做,使得賈伯斯有可能全面參與iPhone的開發,並對使用性和設計精益求精。這樣不按業界常理出牌的決策,正是因為是賈伯斯才做出的。
問:失去了賈伯斯的蘋果今後會怎樣呢?
答:不僅蘋果,任何IT企業都有3~4年的「發展藍圖」。賈伯斯即使離任,蘋果也會按照發既定的展藍圖開展業務。所以我認為至少今後3~4年蘋果的經營不會出現大的問題。
而對於比目前發展藍圖更久遠的事情,此次的CEO更迭則有可能產生巨大影響。我個人不太了解提姆·庫克,所以很難判斷他能否替代賈伯斯。
而且「能否替代賈伯斯」這問題本身很可能並不恰當。例如,威爾許並非替代了前任雷金納德·瓊斯。而是改變了GE,使之成為不同的企業。威爾許的繼任者傑夫·伊梅爾特也在做相同的嘗試。庫克也並非替賈伯斯,而是要令蘋果脫胎換骨,成為新的公司。
問:日本企業應從蘋果身上學習什麼。
答:日本企業,特別是大部分日本大型電子廠商,在過去10年到15年間涉足很多產品,導致目標模糊不清。本想涵蓋所有產品範圍,結果卻是都沒做好。
因此,應向蘋果學習的第一個就是,在今日的全球競爭中,與其染指眾多業務,不如專注於自己比其他公司更有優勢的少數業務,這樣成功的幾率會更高些。這不僅在蘋果,在三星的成功中也顯而易見。三星同樣僅選擇了擁有全球競爭力的四、五項業務,並將經營資源集中到了這些領域。
日本企業該從蘋果學到的一堂課
第二個經驗是融合硬體和軟體的重要性。到目前為止,日本企業沒有脫離偏重硬體的思維。日本企業有必要像蘋果那樣,在提高用戶的使用性方面思考硬體和軟體的融合。
第三個應學習之處是,蘋果鼓勵其他公司在其平台上添加音樂和視訊等內容及應用程式。他們認為這麼做是成功的關鍵。其背後,存在著對過去拘泥於垂直整合而導致經營困難的反思。所以,蘋果引入了微軟在Windows作業系統上構建的平台戰略。
但是,平台本身受到嚴密控制。在智慧手機領域與其競爭的Google向手機廠商提供「Android」作業系統,但蘋果絕對不這麼做。
第四個經驗是,蘋果巧妙地構建品牌,並提升其價值。日本企業曾經很擅長這一方面,但最近10年卻喪失了品牌構建的技巧。品牌諮詢公司Interbrand的排行榜上,位列前20名的日本公司如今只剩豐田和本田。
1980年代到1990年代,日本企業的品牌因高品質而聲名鵲起,而如今即使產品和服務的品質再高,也無法轉化為品牌價值。蘋果為過給用戶帶來的卓越體驗提升了品牌價值。日本企業也應該尋找提升自己品牌價值的新方法。
最後我想指出的應向蘋果學習之處是,應該像蘋果那樣,將產品生產等外包,自身專注研發和設計。大多日本企業仍然將生產放在高成本的日本。這一點如果不加以改變,我認為很難抗衡全面實施外包的美國企業、生產成本低廉的南韓及中國企業。(記者:中野目純一)
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