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日本最小的汽車企業——速霸陸(SUBARU)如今業績空前。該公司的商務模式特立獨行,在新興市場國家只瞄準富裕人群。而且不製造小型車。但這樣的模式也存在著無法在中國等巨大市場實現發展的死角。速霸陸能否繼續創造好業績?
「壓根就沒想過會滯銷。」
2013年6月,在速霸陸首款混合動力車(HV)「速霸陸XV混合動力車(Subaru XV Hybrid)」的發佈會現場,該公司社長吉永泰之退場時這樣悄聲說。在發佈會之前的會見中,吉永再三謙虛地表示「我們是最晚推出混合動力車的企業,所以非常擔心」。但在上面這一瞬間可以發現,在他的心中,其實隱藏著強烈的自信。
吉永一語中的。「速霸陸XV混合動力車」發表後的2周內,訂單就達到了月銷售目標的10倍,之後也依然勢不可擋,到了8月,年內已經無法交車,銷售空前火熱。
現在,速霸陸的業績處於最佳狀態。從2012財年(截至13年3月)結算來看,該公司的全球銷量為72.4萬輛,銷售額為1.913兆日元,營業利潤高達1204億日元,均刷新了歷史最高紀錄。2013年4~6月的營業利潤為696億日元,是上年同期的4倍。股價也創下了上市以來的最高水準。
瑞信銀行證券助理高橋一生預測,「2013財年底的營業利潤將達到近3500億日元,創下歷史之最,股價也將達到歷史最高的3000日元」。
速霸陸是日本最小的汽車企業,銷量還不到豐田的10分之1。因為缺乏經營資源,所以投入的新款車也遠遠少於大企業。新款車如果暢銷,業績便會好轉,但一旦滯銷,企業將蒙受重大打擊,該公司只有群馬縣太田市與美國設有兩家生產基地。雖然約8成的銷售額來自海外,但國內生產佔到了約8成。收益容易受到匯率的影響。
因此,該公司的業績長期不佳。1989年,受到日元升值、新款車銷售低迷、設備投資過剩的多重影響,該公司出現鉅額虧損,陷入了經營危機之中。之後,憑藉主力車型「LEGACY」的暢銷,該公司奇蹟般死而復生,但進入2000年代後,銷售再次觸礁,業績惡化。
在此困境下,速霸陸是如何取得現在的成績的?現在業績良好的原因,很大程度上靠的是日元升值,主力市場北美走出雷曼危機,也起了推動作用。
但是,如果把一切都歸結於匯率和北美銷售的利好因素,就會錯判速霸陸真正的實力。因為雷曼危機過後,在日元升值嚴重的情況下,該公司依然擴大了營業利潤。
「我們的商務模式與汽車行業的常識正相反」。在吉永社長的話語之中,凝結著強勁實力的秘訣。
豐田和日產等日本大汽車企業在日本國內強化銷售看好的輕型車,在新興市場國家則以小型車為中心開拓市場。而速霸陸卻決定退出輕型車生產,而且不開發小型車。把有限的經營資源,集中投向了注重行駛性能和安全性的大型車。而且主要是單位收益高的SUV(多功能休旅車)。
重點市場是發達國家,在新興市場國家則把目標對準富裕層。該公司只保留世代相傳的飛機業務,把風力發電、垃圾車等業務一一轉讓了出去。
透過大膽的選擇與集中,公司果斷改革,清除內部「積膿」。這些變革均來自於以現任社長吉永為中心的4名年輕主管在8年前的「造反」。
「造反」四人幫要求升任董事
「如果不讓我們四個當董事,公司就會倒閉。」
在業績惡化趨於明顯的2005年。當時的經營策劃部長、現任社長吉永來到人事董事室,大膽直接談判。
吉永所說的四人,分別是擔任銷售的吉永社長本人與負責設計的現任專務武藤直人、現任專務馬渕晃,以及負責製造現場的現任常務鴨川珠樹。這幾位都是不惜與上司頂撞也會直抒己見之人。
究竟是什麼觸動了他們?
「我們曾經相信只要造出好車就能暢銷」。在兩代之前的竹中恭二社長時代,速霸陸是以技術人員的追求為先。即使實施消費者調查,在選擇數據的提取方式時,也是以調查結果與自己想製造的汽車相符為準。唯我獨尊,該公司無視客戶的看法。
而且,不為成本設限的體制也變為收益的重擔。例如2000年代前期推出的輕型車「R1」和上一代LEGACY。雖然注入了數千億日元的資金,但卻石沉大海。2004年之後的3年間,該公司沒有推出新款車,使業績惡化的速度進一步加快。
出於對公司的危機感,曾經參加過公司的主管培訓班「速霸陸塾」的四人一拍即合。在工作結束後,他們會從晚上7點、8點開始,就現場的課題進行探討,有時會進行到深夜。能不能用自己的力量重振公司?四人雖然在各自的崗位上反覆進行了嘗試,但業績的惡化絲毫沒有緩解。「不拼死改革不行了」,在感覺到所在位置的極限後,他們站了出來。
這種危機感得到了認同,四人同時升任了執行董事。從那時開始,如何從根本上調整商品策劃和成本成為了他們每晚討論的話題。
擔任商品策劃改革前線指揮的是現任專務武藤。武藤首先重新審視了開發體制,使暢銷車「每猜必中」。
包括不開發小型車在內,著力點的選擇並不一定拘泥於行業的常識。而對選中的領域,新款車絕對不允許失敗。為此,武藤採用了下面的數據分析方式。
首先,針對SUV等著力點,把其他公司銷售的汽車的特徵與銷量製成詳細的矩陣。找出消費者需要的車高、車寬、軸距、設計和價位。
對於這樣得出的汽車的「框架」,要放下自尊心,追隨其他公司,不再堅持唯我獨尊。如果單是模仿,汽車將歸於平庸,無法依靠量產效應取勝,但是,透過融入速霸陸千錘百煉的「個性」,這樣開發出來的汽車一樣可以變得獨一無二。
提到個性,當然是「行駛」與「安全」。行駛是指透過融合日本國內只有該公司能夠製造的水平對臥引擎與四輪驅動,實現如同吸附在地面上一般的獨特駕駛感受。安全則是指源於該公司的前身——中島飛機,遠比其他企業嚴格的安全標準,以及由航空技術衍生而來的預防衝撞系統「EyeSight」所代表的最新技術。
在開篇介紹的XV混合動力車中,商品改革的成果也得到了發揮。該車的設計和尺寸感沿襲歐洲企業的最新趨勢,並不出奇。在水平對臥和四驅的基礎上,透過結合自主開發的混合動力系統帶來嶄新的行駛性能,一舉引爆了市場。
的確,速霸陸最近幾年推出的新款車款款暢銷。2007年,以美國的暢銷車為參考,在加大尺寸後推出的上一代翼豹贏得了久違的暢銷,為該公司帶來了轉機。2009年上市的現行款LEGACY大幅擴大車體,2012年推出的現行款「FORESTER」增加了車高。LEGACY的火爆成為了在北美走俏的契機。
開發成本每次減少3成
另一方面,專務馬渕與常務鴨川主導開展了成本改革。首先,為了擺脫「泡沫體制」,二人確定了每次全面改款減少3成開發成本的目標。尤其是在雷曼危機使公司轉盈為虧的2008財年(截至09年3月)之後,不增加一分錢成本的姿態得到了貫徹。
這樣的做法也影響到了合作的零件企業。總部位於太田市的坂本工業的會長坂本正堂說:「2005年之前與現在相比,生產效率有顯著提高。」為了降低採購零件的成本,速霸陸與零件企業實現了資訊共用。如今,該公司的排氣管生產設備減少到了2005年之前的一半,但產量有所增加。
不對豐田唯命是從
支撐這些改革的基礎,估計是與最大股東豐田的合作,2008年,豐田對速霸陸的出資比例達到16.5%,提高到了過去的2倍多。速霸陸之所以能夠不受眼前利益的束縛,正面開展關於生死的公司改造,原因之一在於該公司加入豐田集團,擺脫了被收購的擔憂。
儘管如此,速霸陸也不會輕易向豐田低頭。作為協作象徵合作開發的跑車「豐田86/速霸陸BRZ」是由熟知消費趨勢的豐田策劃並銷售商品。開發雖然由速霸陸負責,但該公司一直秉持著「不對豐田唯命是從」的信念。
經過努力,這款汽車成為了久違的暢銷跑車。這是速霸陸技術實力的證明,也是豐田重用速霸陸的理由。
豐田效應對於改善收益也作用明顯,首先是撤出輕型車生產。輕型車的收益只有註冊車的3分之1,對於銷量低的速霸陸而言無利可圖。但在日本國內,輕型車佔保有量的比例大,不能放棄輕型車銷售。透過與豐田合作,該公司可以接受集團內大發工業提供的輕型車,成功退出了自主生產。撤退後,該公司強化註冊車的生產,大幅提高了收益。
第二是固定成本與生產效率。從2007年開始,過去苦於設備開工率低迷的美國工廠透過代工生產豐田車,減輕了固定成本負擔。而且,在有機會直接接觸豐田生產方式後,速霸陸的生產效率大幅提升。透過淋漓盡致地利用與豐田的合作效應,速霸陸確立了現在的經營模式,其效應已經遍佈了全世界。
北美勢頭良好,中國戰略未能制定
9月的一個假日。在美國德州奧斯丁的銷售店,攜家帶眷的顧客源源不斷。奧斯丁速霸陸的總經理布倫特·貝克興奮地表示,「上個月的月銷量首次超過了100輛。比上年同月增加了5成」。
自從2009年LEGACY爆紅以來,速霸陸在北美的銷量持續增加。對美國汽車用戶影響最大的資訊刊物《消費者報告》把FORESTER評選為小型SUV部門的第一名,受此推動,2007年的18.7萬輛到2013年已經逼近了40萬輛。鋻於供應能力不足,該公司計劃在2016財年之前,使本地產能增加3成,達到1年40萬輛。
但是,在俱佳的狀態之下,也隱藏著風險。汽車諮詢公司中西汽車產業研究的代表中西孝樹就指出,「維持現在的速度並不簡單」。
首先是銷售的推動者——EyeSight有多大的神通還不得而知。翼豹暢銷的都是設置了EyeSight的高檔等級,提升了利潤。但中西代表認為,「再過大約2年,衝撞安全裝置將成為所有企業汽車的標配,淪為大路貨」。
另外,全球銷售的增長也可能蒙上陰影。在北美銷量加倍靠的是北美市場的恢復,以及從其他企業轉投速霸陸的客戶多。但北美市場已經基本恢復到了雷曼危機之前的水準,挖掘其他企業的客戶也接近了極限。那麼,速霸陸要靠什麼實現新的增長?
因為進行了徹底的選擇與集中,銷售區域有限。核心是日本與北美,再加上世界最大的市場中國,形成了3極體制。但是,在增長餘地最大的中國,速霸陸卻碰了壁。
速霸陸曾經摸索在中國進行本地生產,但對於後來者的速霸陸,擔心汽車生產過剩的中國政府未給許可。雖然該公司採取措施,改善了銷售網,但在中國的銷售背負著高額關稅的不利因素,發展空間有限。
當然,吉永社長也注意到了風險。並且指出,「我們不會下調中期經營計劃提出的到2020年左右達到100萬輛的目標,但也不會急著增加數量。維持利潤才是要務」。
「好的過頭」
對於2013年4~6月實現的12.7%的營業利潤率,吉永社長說:「現在好的過頭。哪怕降低,我也希望利潤率停留在中期計劃提出的6%的目標。」
吉永社長一直在問自己「為什麼公司能夠堅持到現在」。他最終找到的答案是「因為我們是源自於飛機企業的汽車企業」。
速霸陸最初製造的汽車並不是量產輕型車「速霸陸360」,而是前身中島飛機在戰後為了向民用轉型而開發、與飛機一樣使用水平對臥引擎的小型車。雖然沒有投入商用化,但當今速霸陸特色的象徵——水平對臥引擎和對於安全性的追求正起源於這個時代。
與大企業相比,小規模的速霸陸的成本競爭力絕不算高。但員工們仍然以公司為榮,自豪地走著自主路線。速霸陸能否貫徹資源向發揚優勢,而非消除劣勢集中的經營思維?小型汽車企業在世界上的生存之戰還在持續之中。(記者:山根 小雪,《日經商務週刊》)
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