接不了班的第二代　毀滅台灣中小企業

過了49歲生日後，我就由明基／友達集團的法務與投資部門主管退休，以為自己從此將退出江湖（企業經營），不再過問江湖事；沒想到這幾年來不管是去印尼潛水、法國吃美食、義大利雪地走路、英國聽歌劇，或與朋友騎車於阿柔洋古道，甚至在聖荷西、聖安東尼奧跟朋友家人走山路的時候，我的話題與心思似乎從來都沒有離開過江湖。8年來以周遊列國、上山下海休閒為主，顧問為點綴的生活已經夠了，不想再繼續下去。

所以我又重出江湖，只是這次我只做我喜歡也最擅長的事情：投資與改變現狀。只是這次的對象已經不再是資訊業，而是傳統產業，是台灣的中小企業，我的目標就是協助台灣小企業面對生死關頭的挑戰—接班。

因為最近幾年來，我越來越發現台灣中小企業如果過不了接班人這個「坎」，就會滅亡，這是大問題。

中小企業滅亡　台灣八成上班族受影響

我做投資十多年，後來又參加扶輪社，經常碰到很多中小企業創辦人（老闆），閒聊時候只要談起接班人主題，人人都有興趣，但所提到的幾乎都是接班失敗的案例，而成功接班的消息卻寥寥可數。

根據經濟部中小企業處的統計資料顯示，台灣中小企業平均存活壽命僅有13年（另一個資料說壽命只有7年）。再根據該處發行的《二○一二年中小企業白皮書》顯示，2011年台灣中小企業現況：

• 家數有127萬9784家，創下近年來最高紀錄，占全體企業家數97.63％，經營型態上，有56.72％的中小企業採獨資方式經營。就銷售值而言，2011年中小企業的銷售值11兆2千億元（年增4.84％），占全部企業比率為29.64％。
• 在就業人數方面，2011年中小企業的就業人數833萬7千人（年增1.78％），占全國就業人數77.85％。

也就是說台灣工作人口當中，將近八成的人是在中小企業中任職。因為中小企業的平均壽命只有13年，所以有八成的台灣工作人口及其家屬，隨時受到中小企業倒閉的威脅與影響。

既然台灣中小企業平均壽命只有7年到13年，也就是說很多企業在第一代手中就結束，根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗，所以結束。真正能夠順利接班是極端少數，能夠接班後而發揚光大的，更是鳳毛麟角。

我所認識的台灣中小企業

台灣中小企業很有活力，只要能夠活下來的，在過去二、三十年事業都有成，獲利絕不是資訊業的「茅山道士」（毛利3％到4％）所能比擬，沒有15％就是很差的成績了。雖然現在活得很好，但都面臨同樣的致命威脅，那就是接班問題。

過去這幾年因接班不順而搞跨公司的案例我聽得太多了！例如，台灣一家櫃台收銀機大廠，兒子接棒後沒幾年因為台灣市場飽和，改去中國大陸發展新事業，卻一直賠錢，沒多久原來的辦公室就開始抵押給民間借貸公司，又沒兩年就得開始賣辦公室來周轉資金，退休的創業老爸除了賣房子以外也沒有什麼辦法可以幫助兒子。

有家服飾店本來有五、六百名員工，廠房很大，獲利很好，在業界也很有知名度，但兒子接班後沒兩年，公司就煙消霧散，連大陸工廠都欠了員工一屁股工錢，害得廠房房東到處抱怨，因為房東得幫忙擦屁股，自掏腰包處理勞工欠薪問題，不然廠房就無法開工，也無人敢承租。

還有一家跨台灣、香港、中國大陸三地的企業，創業老闆突然中風無法繼續掌舵，但兒子又不想接班，也沒有接班的準備，剩下女兒不得不硬著頭皮接班，但公司在大陸有不少檯面下的事情與關係得「喬」，女兒根本不知道如何拿捏，給了怕當冤大頭，不給又怕被刁難，沒幾年，公司就在業界消失了。

更多的案例是第二代跟老爸的觀念完全不同，因而搞垮了公司。

對第二代的批評我們聽得太多了。例如：「年輕人就是愛擺派頭，招了一大堆新人，培養自己的班底，走到哪裡都得前呼後擁，派頭十足，花錢如流水，老爸的兢兢業業到了兒子手中成了一擲千金的本錢！」

許多第二代都是在海外受教育，不少人還去念了個企管碩士(MBA)，有了學問後，眼界也高了，自信心也有了；小時候本來對爸爸是充滿尊敬，像神一樣的敬畏，等自己學成歸國，滿腹經綸回到家族企業後，突然發現爸爸許多做法根本都錯了！

公司不但沒有管理，沒有制度，對員工苛刻，甚至是壓榨勞力，工作條件很差，環境汙染，空氣汙染，辦公室因陋就簡得讓人無法待得住，該花的不花，到處省過頭……爸爸過去30年所建立的公司竟然都跟管理學上的說法大相逕庭，是管理學錯了？還是爸爸錯了？管理學是世界公論的「硬」道理，當然不會錯，所以是爸爸自己不懂得管理，因此公司能有今天實在是運氣，但不可能這樣下去的呀！

所以第二代一回家，馬上提出改善建議，立刻造成父子失和，在公司管理與策略上針鋒相對，家庭、公司兩地氣氛凝重。只是30年來台灣的中小企業幾乎都是「一言堂」，創業的爸爸說了才算數，所以兒子心中再有不滿，再多的改革意見也沒路用。

等爸爸一交班，兒子馬上鴻圖大展，根據管理學上的要求，大張旗鼓展開新氣象。所以大樓蓋起來了，辦公室堂皇了，以人為本，讓大家在舒適的環境中工作，辦公室擺飾得有品味、有人文藝術氣息；同時公司制度要建立，作業流程要明確，人事制度要建立績效指標(KPI)，專業人士要僱用，落伍的老員工要退位……一連串的改變讓公司形象煥然一新。

少主繼位後手上資源豐富，上門建議策略夥伴的說客絡繹不絕，每個人說的都有道理，每個領域都比現在小本經營有前途，都可以幫助公司跳躍前進，可以脫離舊社會「將本求利」的辛苦經營，可以超越競爭紅海的漩渦，快速進入藍海悠游。新的接班人大刀闊斧地引進新技術、新夥伴、公司多角化、上下游整合、策略聯盟，所有管理學上的高端名詞一一在公司裡面出現，加上開會中三不五時還得講講英文。

西裝革履的銀行家與投資顧問陸續上門，各個氣質軒昂，談吐不凡，公司轉型成功！報章媒體一片叫好。

但不過兩年，累積30年的家產卻突然都敗光了！

為什麼？轉投資「摃龜」了，什麼太陽能、LED、生化科技、文化產業、網路行銷，所有對外投資全都泡湯，加上本業客戶被搶，通路被挖牆腳，財務開始吃緊，開始賣大樓，開始留不住員工了，30年累積的家業，在「管理現代化」的大帽子下短時間就被揮霍得蕩然無存。

錯在哪裡？是受過高等教育的接班人錯了嗎？還是身為創業老闆的爸爸錯了呢？

事後論英雄，誰都可以講出一籮筐的道理！但是問題還是沒有解決，所以中小企業接班後敗亡的案例還是在您我身邊，此起彼落，層出不窮。既然大家都說「前事不忘，後事之師。」那我們又該如何協助中小企業處理接班問題？如何讓企業免除毀滅威脅呢？

「見習」培養出來的接班人　注定失敗！

退休前我在資訊業工作了20多年，多半負責投資與法務，只要跟錢、法相關的，天天都是麻煩事；但是在資訊業似乎從來沒有碰到接班人的問題。這要感謝宏碁集團創辦人施振榮先生所創立的「傳賢不傳子」，大部分資訊業都以專業經理人掛帥，經營權與所有權本來就是完全分開的，所以只有選擇接班人的挑戰，沒有第二代接班的問題。

2009年我退出資訊業，也把私人顧問及投資的方向都做了大轉向，改往傳統產業去，以「食衣住行育樂」公司為主要標的。傳統產業除了特大的幾家如康師傅、統一集團以外，多半都還是中小企業。拜訪幾家傳統產業後，我就發現狀況不對了。

我發現台灣中小企業不管現在多好，業績成長多快，產品多麼有競爭力，銷售渠道多廣，人脈多少，都有個潛在的致命所在，那就是「接班人」的問題，而且大部分的台灣中小企業發展到現在，創業者都已進入銀髮世代，面臨「必須交班」的時候了。

中小企業都是靠創業者天縱英明，親手親為走出今天的局面，公司裡面所有決定都是老闆說了算，成敗都看老闆一人；所以公司交給接班人以後，如果接班人有能力接得好，企業就可蒸蒸日上，如果接班人不行，短時間內就會讓公司敗亡。

對中小企業而言，既然接班人這麼重要，那麼有多少企業會對未來接班人展開培訓計畫呢？

竟然是……少之又少！絕大部分的中小企業老闆對接班人的培養雖然心中擔憂，卻也不知如何處理，看看左鄰右舍以及打球的朋友都是讓第二代跟著爸媽見習，最多換子而教，如此而已；自己也只能依樣畫葫蘆，希望第二代見習幾年後自然就可順利接班。

問題是，如果這種方式行得通的話，為什麼企業接班後公司敗亡的例子遠多於成功的呢？

事實是，「見習」的方法根本無助於接班！

我常拿開車來比喻企業的接班人，創業老闆是老（而熟練）的大型遊覽車駕駛人，家大業大。問題是，接班人坐在旁邊見習幾年就可以自己上路開車了嗎？

現在企業所面臨的政治、經濟、金融、科技網路、競爭環境等等遠比過去三十年複雜、快速得多，有如遊覽車所面臨的路況、天候以及車內乘客的要求都是變化莫測，這種情形下連老駕駛都未必能順利開好遊覽車，何況只在旁邊見習幾年的新人？

再說，30年前，當第一代創業時可是一步步來的，像是先學走路，再學跑步，之後學腳踏車，再學摩托車，逐漸學開四輪的，最後才學開遊覽車，花了30年才到今天，當時環境也還允許創業老闆一步一步來。

而現在第二代一接班，馬上就得開著大型遊覽車，還沒有經過逐步學習，就得上高速公路，遇上天雨路滑，氣候不佳（例如：企業競爭環境劇烈超於以往），車內乘客還七嘴八舌的亂哄哄（例如：企業內老臣主管意見很多，有時候還得加上創業者本身指東指西的），這種情形下，新駕駛能不跌個人仰馬翻，車毀人亡才怪哪！

所以用「見習」方式培養出來的接班人注定就是個失敗者。

另外還有很多誤導消息，讓創業老闆掉入陷阱，從錯誤中學習，錯上加錯。下例就是媒體對大企業接班人培養的一個經典報導，媒體報導：「李嘉誠培養第二代的方法就是在李澤鉅、李澤楷八、九歲時，即安排在公司董事會上靜坐一旁，作為學校之外的另一項重要課程。李嘉誠的做法被富一代們奉為培養接班人的金科玉律。」

看起來很有道理，但對中小企業而言，不但不適用還會重大誤導。關鍵處有二：

一、李嘉誠家大業大，專業經理人眾多，所以兒子不必自己開車，只要知道如何管理司機就行了。他們隨時都可以招攬世界上最好的司機幫他開車，開不好隨時都有備胎司機可上場。而台灣中小企業老闆都是自己開車，這跟學會命令司機開車，管理司機是完全兩碼子事。

二、學習管理司機可以用觀摩的，可以用見習的，可以由爸爸的示範行為中學習，也可以從旁觀察爸爸如何發號施令，如何思考；既然司機（專業經理人）是以開車為職業，不管任何路況都會採取恰當的應變措施，即使發號施令的人講錯了，最多也只是走錯方向，走得太快、太慢，還不至於傷筋動骨。而台灣中小企業第二代都是自己開車，

所以光是學人家這種「見習發號施令」的方法，並無助於自己開車上路的呀！

台灣中小企業本質難交班，更難接班

幾年前，當我把投資對象專注於傳統產業後，我開始深入了解傳統產業，並開始與中小企業創業老闆交往，這幾年蒐集歸納出中小企業先天上就難以接班的四個主要理由。

一、缺乏制度，本來就很難接班。

中小企業經過30年後能夠存活下來的都有幾把刷子，但多半欠缺明確結構與組織制度，多半以「人治」為主。

要嘛一人獨斷，要嘛重要主管都是自家人，不是兄弟姊妹，就是外甥姪女，串來串去都是同一家族或是姻親關係。加上中小企業沒有太明確的選訓考用、升遷績效制度，好一點的在生產方面還有些標準作業程序(SOP)，差點的連這個都沒有，公司管理大部分靠老闆事必躬親，隨時見招拆招，而公司運作靠彼此的「博感情」，靠關係；這種因人設事，以人治關係為主軸的運作方式在先天上本來就難以交班，更難接班。

二、公司業務錯綜複雜，難以接班，老臣眾多，意見分歧。

很多企業成長了30年，做的東西很多很雜，不但生產基地有台灣、大陸，還經常在海外設有工廠，加上公司經營與上下游建立不少的合縱聯盟，在廣度深度上面都很雜、很大。

台灣許多中小企業只要找到能賺錢的門路，或是省錢的地方就會想辦法進入，不但生產自己來，模具自己開，通路自己跑，客服自己處理，財務自己接洽銀行，原料供應商也得參與合資，還有社會關係建立，影響力團體建立……透過30年的經營，不管是事業、關係都是錯綜複雜，要接班人一一接班還真是困難重重呀！

在旁觀者看來，要處理也不難。既然創業老闆想順利交班，那就把現在的事業做個整理，以第二代有意願也接得起來的核心業務為主，把其他非核心業務，或是接不起來、沒興趣接的業務都做些處置，可以賣給其他團隊（專業名詞叫作management buyout），或者跟人交換改為合資(Joint venture)，或是獨立(spin off)。同時集中火力提高核心事業的「可接班度」。

上述說起來容易，只是創業老闆多半不會這樣做，理由很簡單：自己掌舵的時候明明很順利，為什麼年輕人就接不下來？觀點不同，認知各異，所以接班難為。

此外，為了避免創業老臣消極抵抗或意見分歧，最好也跟創業老臣建立共識，讓元老重臣在適當時機退出經營團隊，減少年輕人接班過程中不必要的困擾，創業老闆把路鋪得越平，接班就會越順利。

但這還是說得容易，做起來難，一方面這些老臣除了留在公司以外，出去也不知道做些什麼好，當然只想繼續留在公司裡。而創業老闆也不太忍心做惡人，雖有念頭勸退當時一起創業的公司元老重臣，但想歸想，也很少動作。等新人上台，叔叔伯伯一大堆，各個都比自己資深，說什麼做什麼都有人說閒話，要順利接班其實也是很困難的。

三、子女不想接班，即使接班也會力求轉型與多角化，以突破陰影。

台灣中小企業很多都是從黑手做起，由工廠起家，而且工廠的工作環境、勞工待遇以及管理上都辛苦得很，還有些事情未必完全符合法令。創業的爸爸辛苦開創事業，宵旰憂勞，夜以繼日，對每一毛錢都當作車輪一樣的重視，點滴累積才創立了企業的基礎。

第二代子女出生時經濟環境好，所受教育也高，知識眼界當然比父執輩高遠，看到爸爸所創的事業辛苦又簡陋，灰塵積累，環境骯髒，實在提不起任何接班的興趣。很多人之所以接班，並不是出於意願，而是出於「責任」，無奈之下，不得不接班。

即使接班了，大部分的第二代也不想完全延續上一代的經營方式，更不想讓自己的青春消磨在辛苦的工廠裡，當然力求突破困境，另謀成長之道。

上焉者走破壞性創新，引進全新的作風，或往業外投資，走多角化，下焉者則抄捷徑，走險路，往財務操作或槓桿方面進行；不管怎麼做，目的都相同，希望能夠早日走出自己的一條路，擺脫上一代的陰影。

問題是投資容易，要走多角化更是容易，但要從這些地方賺錢？那就非常困難了。所以出師不利者比比皆是，鎩羽而返，損失大筆金錢的在媒體報導中到處見得到。

有人問我，他認識的接班人明明不吃喝嫖賭，很認真地做事，為什麼偌大的家業竟然兩、三年內就被第二代給敗光了呢？我告訴他很多敗家行為都來自於「業外投資」，大筆鈔票被人家燒啦。前幾年的太陽能、光電、電池、生化科技、文創產業，都燒掉了上百億的鈔票，很多的第二代接班人都是當中的敗金族。

根據我們的經驗，要想協助中小企業接班人順利接班，除了把老企業做上述的「汰蕪存菁」整理外，最好還能幫第二代的「三心兩意」尋找輔導與解決之道，這樣既可讓本業接班成功，也可避免業外投資成為錢坑；雙管齊下，才能讓第二代樂於接班，也可確保接班後的企業不會多個燒錢的坑。

四、台灣中小企業不知道如何使用專業經理人。

從接班角度來看，專業經理人雖然還算不上是關鍵因素之一，也非必要考慮因素，但專業經理人的有無，以及能否正確運用，卻對接班成敗有很大的影響。

台灣中小企業之所以成功，就是因為創業老闆天縱英明，單槍匹馬打天下，根本不需要，也不想用專業經理人。再者，「打虎還需親兄弟」的觀念之下，還是自己人耐操、可靠，所以中小企業根本沒有想過要用專業經理人，此外，我還歸納出三個原因：⑴專業經理人太貴；⑵創業老闆沒有僱用專業經理人的經驗，也不知道如何管理專業經理人，所以無從判斷「值不值得」；⑶加上耳聞甚多專業經理人集體跳槽到競爭者，或是公開跟接班人對立的案件，都會讓企業老闆對專業經理人是既想用，又不知如何用；因此對僱用專業經理人興趣缺缺。

這些看法很對，過去也都行得通，但接班之後卻無法蕭規曹隨。前面說過，現在企業環境多變，分工精細，業務挑戰既雜又廣，任何接班人都不可能是個三頭六臂、全能的神，突然接掌偌大的企業，既分身乏術，也無法面面俱到，除非像剛剛所提的，創業的第一代先把企業做些精簡，否則難以接班；這種過渡時期正是專業經理人可以協助分憂解勞，提供服務的地方。

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