為什麼窩在市中心的小套房，比住在郊區的大豪宅更快樂？

我們經常會直覺地、無意識地做出決定，事後再補上一些看似合理的選擇理由。如果拿律師跟科學家來比喻，我們的思考模式比較傾向律師，因為律師都很會先射箭再畫靶！

作者杜伯里帶著放大鏡，幫我們一一檢視3個非受迫情況下容易犯的思考錯誤，並逐一提供良方，讓我們不再輕易被自己騙了！

享樂跑步機：為何你應該縮短上班的路程？

假設有一天，你的手機忽然響了，電話另一頭有人對你說：恭喜你贏得一千萬歐元的樂透！請問這時你會有什麼感覺？此外，你認為這種感覺將維持多久？假設現在上演的是另一套劇本，你的手機忽然響了，電話那頭的人說：你最好的朋友剛剛過世了！這時你會有什麼感覺？同樣地，你認為這種感覺會維持多久？

不論在政治、經濟或社會方面，人類做預測的成績簡直只能用慘不忍睹來形容。那些訓練有素的專家們，實在不會比隨機生成器好到哪兒去。如此看來，我們對於自己的感覺所做的預測，又能夠有多準呢？中了一千萬歐元的樂透，可以讓你享有好幾年的幸運感嗎？哈佛大學心理學家丹‧吉伯特（Dan Gilbert）曾經針對樂透得主進行過深入研究，結果顯示：平均過了約三個月後，中樂透所帶來快感便會煙消雲散！也就是說，從銀行那裡領到一大筆錢，三個月過後，一切幸與不幸的感覺又會回復到跟從前一樣。

我有一位朋友是某家銀行的經理，他也是因為中了獎而得到一大筆意外之財。於是，他決定搬離市中心，並在蘇黎世郊區蓋了一棟自己的別墅。依照他的夢想，他的別墅不僅要有十個房間，還要有一座游泳池；更重要的是，要能夠看到人人稱羡的山水美景。

在第一個星期，他整個人都散發出一種幸福的光芒；不久之後，在他身上卻再也找不到那種幸福洋溢的感覺了。六個月過後，他看起來反而還比以前更不幸福！為何會這樣？原來是三個月過後，快樂的效應早已煙消雲散；對他來說，他的豪華別墅一點也不特別了。

有一回他跟我說：「當我下班回家，打開大門之後，我再也感受不出這棟房子究竟是一棟怎樣的房子。我這時的感覺，就跟在求學時回到單人小公寓裡沒什麼兩樣！」不僅如此，更糟的是這個「可憐的」傢伙如今要到他上班的地點，每天平均得開50分鐘的車。一些研究證實，通勤最容易引發人的不滿；要命的是，來來回回的舟車勞頓人們卻幾乎無從習慣。如果你不是天生就能適應這種生活，肯定會被日復一日的往返惡夢折磨得生不如死。正如許多樂透得主那樣，豪華別墅為我朋友的幸福帶來的淨效益，其實是負的。

其他人的情況也好不到哪裡去。在事業方面更上層樓的人，平均過了三個月後，所感受到的幸與不幸又會一如往昔；因此，這些人必須一直換新車。學界將這種效應稱為「享樂跑步機」，它的意思是說：我們不斷地工作，追求升遷，希望能夠藉此享有更多、更美好的事物；可是，儘管如此，我們依然不會感到更幸福。

上面所談到的都是一些喜從天降的幸運情況。然而，那些命運多舛的情況又是如何呢？比方說，下半身不幸癱瘓，或者痛失好友，遇到這些情況又會如何？同樣地，處在不幸之中，我們也會自然而然地高估情緒持續的長度與強度。不幸遇上失戀會讓人感到天崩地裂，彷彿整個世界就要毀滅。一下子掉進萬丈深淵的失戀者，會深信這輩子再也感受不到一絲幸福。可是，轉眼過了三個月，你又會看到他們笑逐顏開，再度成為一尾活龍。

要是我們能夠清楚知道新車、新職位、新的男（女）朋友究竟可以帶給我們多大幸福，那豈不是太美了？這樣我們就能做出正確決定，而不必老是在黑暗裡摸索。是啊，要是我們真的能找出些頭緒，就這麼著手進行，的確是再美不過了。在這裡，不妨提供各位幾個經「科學」驗證過的小撇步：

（1）請盡量避免那些就算長期下來也無法習慣的負面效應，例如固定的舟車往返、噪音、持續性的壓力等；

（2）對於物質方面的事物，諸如車子、房子、分紅、中樂透、拿金牌等等，請對它們所帶來的效益抱持稍縱即逝的期待就好；

（3）對於要如何過你的生活，長期的正面影響扮演著至關重要的角色。

因此，請盡可能讓自己有自主的時間與空間。盡量去做一些投己所好的事，即便那些嗜好可能要耗掉你不少銀兩。投資你的心力去建立一些良善的友誼。

對女性而言，豐胸可以促進較長時間的快樂；對男性而言，事業則可以促進較長時間的快樂。不過，前提是在事業有進展的同時，不可跟著轉換到更高的比較團體裡。要是你晉升為執行長，而你的生活圈也變成全是執行長等級的人物，那麼，快樂的效應馬上就會跟著消散！

團體迷思：為何共識可能是危險的？

你曾經在某個會議裡保留過你的意見嗎？一定有過。我們經常在會議中保持沉默，對於所提出的議案點頭表示同意；我們總是不想成為團體裡（永遠的）搗蛋者。除此之外，我們或許對自己所持的異議也沒那麼有把握。畢竟，其他人也不是笨蛋，他們會異口同聲地贊成某些想法，自然也有其道理。就這樣，我們退縮並且噤聲。

倘若團體裡人人都這麼做，「團體迷思」便會就此產生。它的意思是說：一個由一堆聰明人組成的團體，因為每個成員都刻意去迎合被信以為真的共識，最終這個團體便會做出一些愚蠢的決定。也就是說，最後會產生出每個成員在平常情況下或許都會加以否決的一些決定。

自1960年3月起，美國的特務單位便開始組織反共的古巴裔流亡人士，希望借這些流亡人士之手，推翻古巴的卡斯楚（Fidel Castro）政權。到了1961年1月，當時美國的新科總統約翰‧甘迺迪（John F. Kennedy）甫就職兩天，美國的中央情報局（CIA）便將先前擬妥的入侵古巴祕密計畫呈報給甘迺迪。1961年4月，針對這項入侵古巴的計畫，美國政府高層在白宮召開一場決策會議；與會的甘迺迪及他的顧問們，全都對這項入侵計畫投下贊成票。

1961年4月17日，在美國海軍、空軍及中情局的協助下，一支由1400位古巴流亡人士組成的突擊旅，在古巴南岸的豬玀灣（Bay of Pigs）登陸。這支突擊旅的目標就是要推翻卡斯楚，無奈事與願違，更糟的是接下來的所有發展，根本完全背離美國官方事先寫好的劇本。到了第二天，完全沒有任何補給船艦到得了岸邊；先頭的兩艘補給艦被古巴空軍擊沉，後頭的兩艘見狀後逃之夭夭。才短短一天時間，這支突擊旅就被卡斯楚的部隊團團包圍。到了第三天，倖存的1200名突擊戰士全數被捕，淪為戰俘營裡的階下囚。

甘迺迪的「豬玀灣入侵事件」（Bay of Pigs Invasion），被認為是美國外交政策上的最大敗筆之一。這次的行動失敗，坦白說並不令人感到意外；真正令人意外的是，麼離譜的計畫為什麼會通過呢？這次行動的所有假設前提，很明顯都是錯的。例如，美方太過低估古巴的空軍戰力。還有，原先美方盤算著，若是這支由1400位古巴流亡人士組成的突擊旅不能一舉得手，他們可以轉進艾斯坎布雷山脈（Escambray Mountains）躲藏，並以該處為根據地，展開對抗卡斯楚的游擊戰。

然而，如果稍微去瞄一下古巴地圖，不難發現這個設定好的逃亡地點，與豬玀灣之間的距離實際上長達150公里，更不用說中間還隔著一大片難以穿越的沼澤區。可是，那又怎樣呢？甘迺迪跟他的顧問們，這些美國政府史上數一數二的聰明人，還不是同意了這麼離譜的一項計畫。這不禁令人好奇，1961年的1月到4月間，甘迺迪這幫人馬到底是出了什麼事，怎麼會如此恍神？

心理學教授艾爾芬‧詹尼斯（Irving Janis）[1]曾針對許多失敗的決策進行深入研究。根據他的研究結果，這些失敗個案都有一個共同點：一個共謀團體裡的所有成員，會在不知不覺的狀態下，藉由構築錯覺培養出某種「團隊精神」（esprit de corps）。其中一種錯覺就是對「不敗」的迷信。

比方說，成員們會相信：「要是我們的領袖（在上述的案例中為甘迺迪）及整個團隊都堅信這項計畫可行，那麼幸運就會站在我們這一方！」跟著，便會產生「全體同意」的錯覺。比方個別成員會認為：「若是別人全都意見一致，那麼我的異議必然是錯的！」如此一來，人們便不願成為可能破壞團結的攪局者。最終，我們會因能夠歸屬於團體而感到欣慰，畢竟堅持己見可能意味著會被團體掃地出門！

團體迷思也發生在經濟活動裡，經典的案例之一就是2001年瑞士航空（Swissair）的倒閉。當時瑞航執行長身邊圍繞著一群顧問，他們一直沉浸在過往的成功裡，因此對擴張策略帶來的高度風險，竟然沒有人提出異議，以致最終不幸得出一個強有力的錯誤共識。

結論

當你身處一個具有高度共識的共謀團體，即使其他成員都不想聽，你也一定要勇敢表達出自己的意見。請細心地探求所有未言明的假設前提。在緊急的情況下，就算冒著被溫暖的團體掃地出門的風險，你也要挺身而出，直言不諱！倘若你是某個團體的領導者，那麼請你指定某位成員擔任「魔鬼代言人」。他鐵定不是團隊中最受歡迎的人物，不過或許是最重要的人物！

[1]1918-1990，團體迷思現象的提出者。

社會性懈怠：為何團隊會讓人偷懶

西元1913年，法國農業工程師林格爾曼（Maximilian Ringelmann）對馬匹的拉車能力進行了一些測試。他發現到：如果讓兩匹馬同時去拉一輛馬車，這兩匹馬所出力量的總和，並不會等於只用一匹馬去拉車時，該匹馬所出力量的兩倍。

這項發現讓林格爾曼感到相當有意思，於是他把同樣的實驗套用在人類身上。他找了許多人一起進行實驗。首先，他讓每個人單獨拉扯一條粗繩，並分別計算一人拉繩的情況下，每個人究竟出了多少力。接著，他讓兩人一組共同去拉扯粗繩，同樣也分別算出兩人拉繩的情況下，每個人各出多少力。

實驗結果顯示：在兩人拉繩的情況下，每人所出的力大約只有一人拉繩時所出力道的93%。在三人共同拉繩的情況下，每人所出的力則降至85%。當拉繩人數增加到八人時，每人所出的力只剩下49%。

事實上，除了心理學家外，這樣的結果不會有人感到意外！學者稱這樣的效應為「社會性懈怠」。只要個人可以藉團體混水摸魚，並且不會被直接看穿，這種效應就會浮現。例如，在龍舟競賽裡會產生社會性懈怠的效應。相反地，在接力賽跑中就不會出現，因為這時每位跑者的貢獻完全攤在陽光下。事實上，社會性懈怠是一種理性的行為模式；試想，若是只花一半力氣就可以，而且不會引人側目，那麼何必要拚老命地用盡全力呢？簡單來說，社會性懈怠就是一種共業式詐欺，只不過造成共業的大多數人都是無心的。這場詐欺就在集體無意識中悄悄地進行，就跟那些一同拉車的馬兒一樣。

當很多人一起拉一條繩子時，每個人都偷懶地少出一點力，這點並不令人意外。令人感到意外的是，竟然沒有人會完全不出力！為什麼不會發生這種偷懶到底的情況呢？理由很簡單：完全沒績效容易引起他人注意，如此一來，很可能就要承擔被團體驅逐或名譽掃地的後果。人類似乎發展出一套敏銳的感應系統，它會幫助我們摸魚而又不至被舉發。

社會性懈怠不僅發生在勞力方面，在勞心方面也同樣有這種情況，最常見的例子莫過於開會。團體愈大，個人的參與程度就會跟著變得愈微小。耐人尋味的是，雖然個人參與度會隨著團體規模而下滑，可是不管團體有多大，究竟是二十人還是一百人都無所謂，一旦每個人的偷懶程度到達某個臨界點，大家就會不約而同地知所進退，有所收斂。

走筆至此，相信各位讀者大人們應該已經對社會性懈怠有了一定的認識才對。我不禁想起一個不知出自何處、多年來卻一再被宣揚的主張：團體作戰優於單打獨鬥。這樣的理念似乎源自日本。三十多年前，全球市場上到處充斥著日本的商品；日人創造出的工業奇蹟，吸引了全球各地企業經營者的關注。他們從日本人身上看到了如何以團隊合作的方式組織起工廠。許多外國企業開始爭相仿效，最終卻是成敗互見！這套方法在日本行得通（我認為社會性懈怠效應在日本並不嚴重），但在歐美那些國情與日本迴然不同的地方，卻未必行得通。此外，根據截至目前為止的一些研究顯示：由專業背景盡可能各不相同的成員所組成的工作團體，會是較佳的工作團隊。這樣的研究結果確實不無道理。在這樣的工作團隊裡，個別的績效都可以冤有頭、債有主地回溯到某位專責的成員。如此一來，便可以有效地去除容許混水摸魚的模糊空間。

社會性懈怠有時也會造成一些令人玩味的結果。在團體裡，我們不但可以偷懶，還可以藉此規避責任。沒有人會願意把壞結果的過錯攬在自己身上，對納粹黨人進行的紐倫堡大審（Nürnberger Prozesse）便是一個顯著的例證。至於話題性沒那麼強的適例，還有公司的監事會或是行政團隊等。在這些例證中，人們為了逃避責任，會想盡辦法躲到集體決策的保護傘裡。學者們將這種情況稱為「責任分散」（diffusion of responsibility）。

然而，有了責任分散的支持，團體會比個人更敢於冒險犯難，這種效應稱為「風險轉移」（risky shift）。一些研究證實，與一人自行決定相比，集體討論後通過風險較高的決議相對容易許多。顯而易見，在集體決策的情況中，團體成員們會自忖：「萬一失敗了，責任也不用我一個人扛。」不過，對於大型企業或退休基金的決策團隊而言，風險轉移有著不容忽視的危險，它們動輒影響到數十億歐元的存亡。此外，軍隊同樣要小心風險轉移；如果軍方的決策團隊裡都是一些鷹派，核子大戰恐怕就離我們不遠了。

結論

處在一個人的狀態下，跟處在一群人的狀態下，人類的行為模式會迴然不同；否則就不會有團體了。若欲掃除團體具有的缺點，我們要盡可能地讓每個人的績效都浮上檯面。精英階層萬歲！知識精英萬歲！

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