別以為業績高就是Top Sales！

如果一間「炸雞店」的資本額是新台幣250萬元，那麼「台積電」的規模大約是它的10萬倍（新台幣2,500億元）。再比較企業形象、人才組成、技術門檻等，兩者更是有許多天壤之別。

但是不論世界上的任何一種生意，從傳統產業到高科技業，從外銷為主的製造業到內需市場的民生消費產業，每一個體質健康、永續經營的商業模式（Business Model），都有共同的檢驗標準。

首先我們可以檢視一家公司的「Top Line」，財務報表上稱為「銷售總額」（Revenue or Gross Sales）。因為它列在損益表（Income Statement）的最上面第一欄，所以慣稱為Top Line。說得白話一點，就是先看這門生意可以做到多大。

一間炸雞店的室內空間、營業時間都有限制，因此就算食物品質再怎麼改善、服務流程再怎麼精進，都可以大概粗估Top Line的上限。至於製造業則是有廠房、設備、人力、產能等限制因素，用來綜合判斷營業收入的規模。

如果我們把Top Line想像成一顆氣球的表層，有兩個角度可以來思考這個商業模式。首先，當我們想讓氣球膨脹，也就是Top Line向外擴張，使得營收有更大的潛力，通常要在營運策略上有較大的改變。

例如炸雞店可以延長營業時間，或是增加外送、網路訂購等業務範圍，相對而來的是更多資源的投入。台積電想達到一樣的目標也不例外，它可能需要增加生產設備的投資，或是投入更多製程研發成本來提升產能利用率。我們也可以說，一家公司「業務力」的強弱（爭取新客戶、新訂單），直接決定了它擴張Top Line的能力。

其次，「Bottom Line」則是營收扣除成本、費用之後得到的「淨收益」（Net Income）或是淨利（Net Earnings），也就是公司真正賺了多少錢。生意做得越大，不等於錢賺得越多，這是再簡單不過的道理。看看多少企業是在規模擴張之後虧損加劇、資金周轉不靈，就可以瞭解到管理Bottom Line的重要性。

我們可以從多種不同面向，來探討氣球內部「氣體的組成」是什麼。例如新客戶與舊客戶帶來的營收、獲利各占多少比例，就可以知道公司的業務團隊屬於「開發型（攻擊型）」或是「守成型（防守型）」。另外還有來自新產品、舊產品之間的比重，硬體、軟體之間的比重，新機銷售、售後服務之間的比重等，都可以對生意的本質與企業的體質有更實際的瞭解。

很多業務員缺乏成本的觀念，心中只有Top Line、沒有Bottom Line。誤以為「高業績」等同於「高績效」，所以用犧牲獲利來換取營收成長，這樣的做法通常都有很高的風險。

業務人員有這樣的錯誤思維，很多時候還是公司制度所誤導造成的。業務主管不妨問自己：「業務報表上的KPI，是不是只強調營業收入（做了多少生意），而忽視淨收益和淨利（賺了多少錢）？」如果答案是肯定的，管理者當然很難要求業務人員去重視每個客戶、每個產品、每個專案的「獲利」表現。

這就好像籃球教練不斷強調得分效率的重要，但是每場比賽結束之後，只檢討每位球員的「投籃次數」，卻把「命中率」的數據丟到一邊。大部分籃球教練不會做這樣的事，但諷刺的是，有很多公司把這樣不合邏輯的觀念用在績效管理上。

我在某個專案列席一家公司的業務會議。業務副總先提出毛利下滑的情況嚴重，要求大家謹慎報價，為公司的獲利表現努力，業務同仁也都異口同聲全力配合。然而業務報表的內容，竟然全部都是客戶別、產品別、區域別的營收統計，而看不到任何毛利數字。高階主管一開場的目標宣示，變成呼口號式的表面管理。

事後我和個別業務人員訪談，發現大家都清楚問題的嚴重性。但是制度內沒有管理的項目和衡量的指標，要團隊成員真正採取行動對策，根本是管理者一廂情願的想法。

如果我們把Top Line當作表現在外的「外功」，管理和改善營運模式的各個環節，最終呈現出具競爭力的Bottom Line，則是更關鍵的「內功」。它幾乎涵蓋了企業營運的大小層面（生產、銷售、人事、研發、財務）。

有人說業務員等同老闆的角色，這樣的說法並不完全正確。只關心Top Line的銷售人員，頂多只是半調子的老闆思惟。能夠同時有Top Line與Bottom Line這兩把尺，才算掌握了商業模式的全貌，才稱得上是「內外兼修」的全方位經營者。

從炸雞店到台積電，都不例外。

作者簡介_吳育宏