「銷售」是業務員把影響力傳達給顧客的過程,而「領導」則是主管把影響力傳達給員工的過程。同樣的產品交給不同業務員,會得到不一樣的成績;同樣的管理工作讓不同主管來執行,也會有完全不同的結果。

如果要找出「做好銷售」與「做好領導」的共通之處,我會說「掌握人性」是其中最大的關鍵,而不是產品或服務內容,也不是那些多如牛毛的管理規章。

當我和某位主管聊到他對部屬Davis的工作安排,言談間他顯得有點急躁也缺乏耐性。他說Davis的工作品質不佳,經常發生許多粗心的小錯誤。在跨部門溝通協調的時候,更因為直來直往的個性得罪過許多人。大大小小的問題讓這位主管傷透腦筋,總是要幫Davis處理善後。

在一段時間的觀察過後,這位主管已經決定給予辭退了。想當然爾,這不會是一個容易溝通的過程,所以他只想用最簡單、最快速的方式來處理。他把公司的人事規定查詢得很清楚,也詳細指出Davis曾經犯的錯誤,然後用30分鐘的訪談來快刀斬亂麻。

哪裡錯了嗎?以標準程序來說,他沒有做錯什麼。像他這樣行政工作繁雜的主管,有太多理由把時間花在老闆交代、更重要的任務,他也可以把心思放在和其他高階主管的溝通上。如果這一間公司有100位員工,Davis的去留對公司整體的影響程度是1%。教科書上的80/20法則,也總是教導經理人要重點管理,看來沒有太大的問題。

然而我問他,既然經過一段時間去「觀察」Davis,那麼他花多少時間去糾正、指導Davis的錯誤,又花多少時間去溝通這些錯誤對公司造成的影響,以及對個人可能帶來的衝擊,然後才是連結到「個人去留」這麼嚴肅的議題呢?他給Davis多少機會去認識自己的角色,又提供哪些機會去改進和成長?

這位主管無奈的搖搖頭,他的態度告訴我,他沒有能力直接處理這些棘手又尷尬的議題。所以他只好繞著外圍的、僵化的管理規章打轉,而沒有辦法深入核心去處理「人」的問題。充其量他只是一名勉強及格的「管理者」,去管理那些死的表單和規定;但是他絕對沒有辦法成為優秀的「領導者」,去領導他人和激勵他人。