只要有這一種能力，你也能當高階主管

上個月，受某機構邀請，與近二十位企業講師，以「世界咖啡館」討論法，進行議題深度探討，主題為：「企業講師在進行企業內部教育訓練時，所看到的企業內部問題類型探討。」

由於與會者幾乎都是線上的企業講師，我們所進行企業內訓的公司，規模大多為上市櫃公司或知名品牌，討論的激烈程度與多元創意發想，自然不在話下。由於與談人都具有代表性，討論結果自然也有些參考價值，經過歸類後，八種常見問題分別為（以下排序不代表重要順序）：

1. 老闆的領導出問題（心態、決心）
2. 內部溝通機制出問題
3. KPI與策略脫鉤
4. 團隊與部門主管因多頭馬車無法合作
5. 領導人的性格與格局
6. 人才出現斷層
7. 員工的執行力與意願不足
8. 上情不能下達，組織缺乏共識

企業內訓講師進行教育訓練時，為的是提供快速可用的技巧或觀念，讓參與訓練的員工在最短的時間內，學會某種技巧，通常進行訓練的時間，短則半天，長則為期一年。各種進行模式、時數、員工層級、規模大小、參與程度，我看得很多了。然而，講師或是顧問，能真正看出問題嗎？企業願意跟我們說真正的問題在哪裡嗎？就算企業願意說出真正的問題，而那些問題，是真的問題嗎？我們有能力解決嗎？一天的課程，你會期待解決多少問題呢？

我當講師九年，授課時數即將邁進八千小時，一千四百場的現場授課經驗，然而我天天都還在思考上面這些問題。

空降主管，如何帶領團隊往前衝？

幾周前，到了某家上市櫃公司上課，課程是該企業今年遴選精英班學員的其中一堂課：說故事影響力。該企業亦為該產業的龍頭企業，去年經營績效與業績成長都有不錯的表現。

總經理James跟我同年次，中午我跟他單獨在小房間裡面吃便當，這一小時，我學到的比教室外面更多，兩年前，原總經理高升副董事長，James從外頭空降進入該企業擔任總經理職務。

James大學念的是機械，研究所念台大EMBA，有過工研院、自行創業、科技產業高階主管等背景，最特別的是，他對三鐵有狂熱，游泳、自行車、跑步都難不倒他，也參加過中國大戈壁EMBA路跑，戰功彪炳、英俊挺拔、有著英雄般的外貌與謙遜的談吐。問題是，他完全沒有該產業的工作經驗......

對於一位空降，沒有該產業背景的總經理，要怎樣才能帶領該產業員工繼續打拚？

挑戰馬拉松　凝聚團隊共識

去年底，James號召一票員工參加「台北富邦馬拉松賽」，每位同仁依照自己的體能參加各個等級的比賽，賽前依照不同實力與程度，進行為期三到六個月不等的集訓。

James事前就聲明：「集訓，要利用大家下班與假期的時間喔」。我想光是集訓，就可以培養同仁間的革命情感了，等氣氛凝聚到最高點的時候，那天的比賽只是驗收成果罷了。只要James能讓大家願意且愉快的參與此一活動。

我在企業的管理電影院教學單元中時常提及，企業要能創造共識的方法只有兩個要素：
1. 挑戰一定要有難度（於是登玉山、橫渡日月潭、高空彈跳、三鐵這些活動就應運而生）
2. 高階主管要親自參與（越高階的主管越好）

我想James兩個要素都具備了。

路跑參賽過程中，還發生一個花絮，James說服另一位主管Ben參加「全馬」，Ben直說不要，James承諾Ben願意陪他跑完，無論成績為何，Ben就半推半就的答應了，比賽前，Ben也很認真準備。

比賽當天跑過一半後，就發現Ben右腳抽筋，沒多久左腳也抽筋，James就陪Ben用走的，走了約一小時後，兩人在河濱公園的草皮上坐著，James幫Ben按摩雙腳約二十分鐘，距離終點還有一段，James說：「我陪你一起跑完吧！」，Ben隨後也說：「我跟你拚了。」

兩人在全馬規定最長時間前返回終點，通過終點時，Ben終於忍不住激動情緒，相擁而泣。兩人以後就成為無話不談的好朋友。附帶一提的是，Ben從未跑過「全馬」。

James輸了比賽，卻贏得尊重，這故事很就快就在公司傳開。

隨後James在公司推行的「一人一運動」，非常成功，不管員工是不是喜歡跑步，每一位員工都要找到跟自己興趣相符的運動項目，持之以恆的鍛鍊與養成運動習慣，由於該產業是「美與健康」的產業，能有「美與健康」的員工，更是企業成功的關鍵因素，於是，他從這個施策重點下手，著力頗深，兩年多也看出一些成效，員工人數快速成長兩倍，員工素質的全面提升，現在公司經營的狀況非常好，雖然產品與服務的價格，都比競爭對手貴很多。

低中高階主管，各自該具備哪些能力？

跟大家分享，不同職位主管需要有不同的能力：

基層主管需要有很高的「技術能力」，還可以的人際能力，與盡可能有的概念性能力。

中階主管首重「人際互動能力」，其他兩種能力，若能有會更好。

高階主管（如James）最重要的是「概念性能力」，沒有人會要他去第一線賣機器、修理機器、或是到第一線去跟客人進行面對接觸，此時的概念性能力，對於掌舵的總經理來說，是一種刻不容緩必須展現的能力。

然而，概念性能力，就是一種跨產業、跨領域、跨產品的整合、歸納、引申與帶領團隊的管理能力，需要大量與各產業的管理經驗，其中當然包含「成功與失敗」這兩種經驗。尤其在目標的訂定，與抓重點優先順序的選擇能力上，可以看出該名高階主管概念性能力的良窳。

於是我們或許會看到IT 產業的CEO轉戰零售通路擔任執行長；科技產業亞洲區總裁，轉戰房仲業負責大陸市場；金融業龍頭消金總經理，轉戰代工霸主擔任核心人物……在在顯示高階主管首重概念性能力，若高階主管只會技術性能力，我看也不用、更不能轉換跑道了。

現在我們把話說回來，你覺得一家公司的問題，大部分都會出在哪裡呢？

一場棒球賽，有70%的成敗關鍵，決定在「投手」。產業內企業的相互競爭，70%的決勝關鍵在「帶頭的人」，我是這樣認為的，那你呢？

作者簡介_謝文憲（憲哥）