實體巨人的轉型困境》才與阿里巴巴風光展開「新零售合作」，星巴克卻要裁高層、關門市？

星巴克今年8月初，才風光宣佈與阿里巴巴旗下外送平台－餓了麼展開「新零售合作」，為何2個月之後，星巴克CEO強森（Kevin Johnson）在9月底卻主動宣布將裁員，甚至包括資深副總裁級主管，且收掉全球150間門市？

翻開星巴克財報，已可以看出這家咖啡巨頭，面臨不得不轉型的考驗。

今年第三季中國區同店銷售同比下降 2%，是 9 年來第一次下降，成為全球表現最差的市場。此前中國的同店銷售增長也已放緩，2018 年第一和第二季分別上升 6% 和 4%。

星巴克高調與阿里巴巴的合作，其實已透露出強森被迫要改變創辦人霍華‧舒茲（Howard Schultz）在2008年回任執行長，拯救星巴克時的「成功黃金法則」，以及該公司的核心價值：體驗。

違反「星巴克門市體驗」核心價值的外送服務

一手打造星巴克傳奇、使星巴克成為年收入超過200億美元餐飲品牌的舒茲，建立了星巴克「門市體驗」的核心價值。

濃郁的咖啡香、舒適的店內空間設計、講究的動線與員工培訓，星巴克引以為傲的是它的門市體驗服務，讓消費者在家與辦公室之外有「第三空間」，提供消費者一種生活方式。

這樣的體驗服務，甚至曾救回岌岌可危的星巴克。

星巴克在2007年因擴張過快、進入許多非專業領域而拖累業績。舒茲再度出任CEO時，採取重新強調星巴克品質的策略：包括全美7000多家門市暫停營業，只為重新培訓咖啡師、關閉虧損門市與裁員、砍掉部分產品線和業務等。

經過舒茲大規模的調整，星巴克各項財務指標在2010年恢復了健康水準。

曾經，舒茲「星巴克門市體驗服務」的成功黃金法則，救回了星巴克的業績；但這項黃金法則，在中國市場似乎並不適用，原因就在來自不同領域的對手，憑藉創新手法，顛覆星巴克以往的競爭優勢。

不同領域的競爭對手，顛覆市場規則

以外送服務起家的中國新品牌－瑞幸咖啡的出現，改變了中國咖啡市場的消費習慣，更威脅到星巴克的龍頭地位。

瑞幸先是靠砸下 10 億人民幣，推出補貼免費、折扣活動等行銷策略，快速累積超過 130 萬會員數。隨後透過大數據分析會員的消費行為，決定展店區域與研發商品，今年1月以來已迅速擴展店面超過500家。

瑞幸另外再與物流業者結合，提供配送到府服務，以往在門市才能取得的熱騰騰的咖啡，現在外送也能取得，進而改變了消費習慣。除了瑞幸，另外還有連咖啡、Seesaw等中國本土品牌崛起，分食外送咖啡市場。

來自不同領域的對手，還有今年8月底宣布加入咖啡市場戰局的碳酸飲料龍頭—可口可樂。

可口可樂也加入中國咖啡市場的競爭

可口可樂今年8月底宣布將以51億美元收購星巴克的勁敵：英國連鎖咖啡品牌Costa。

作為全球第二大咖啡連鎖品牌，Costa對可口可樂來說，是一個極具吸引力的品牌。從採購、自動售貨到分銷渠道都已臻完備，收購Costa能使可口可樂直接獲得成熟的咖啡供應鏈，快速進入咖啡新興市場競爭。

另一方面，目前Costa在中國有超過450家門市，它曾宣稱要在2022年擴建至1200家，也就是在5年內增設700多家店。可口可樂雄厚的資本實力，能為Costa在中國快速擴展店面提供強而有力的支撐，Costa也將因此成為星巴克在咖啡實體店面的強勁對手。

「專星送」外送服務，更優質的體驗、更貴的價格，是否可被消費者接受？

在瑞幸帶來咖啡消費習慣的改變、中國本土品牌的崛起、以及可口可樂加入市場競爭的情況下，寄予中國市場成長厚望的星巴克，不得不與阿里巴巴合作，拓展外送服務。

「我們必須加快與消費者有關的、激勵合作夥伴、對業務具有意義的創新速度。為實現這一目標，我們需要做出一些重大改變。」強森上周發給內部員工的備忘錄裡，可看出他放手一搏的決心。

但加入咖啡外送市場的星巴克，將面臨另一個難題：原有的體驗服務優勢，移到線上後就會消失。消費者不在門市消費，星巴克如何透過外送形式，將其核心價值傳達給消費者？

為了讓外送服務品質與門市品質一致，餓了麼為星巴克研發冰包，確保保溫箱內的溫度可在6小時內保持5度的低溫，並打造專屬的外送團隊，確保30分鐘內送達。

星巴克更特別設計圓弧形回流槽的專利杯蓋。這樣的杯蓋設計，能夠讓咖啡在運送過程中排出蒸氣，又不會讓液體流出。

雖然星巴克宣稱將會把門市體驗服務的精神，延伸至新開發的外送業務，但一個讓人看不見氛圍的外送員，以及比中國本地品牌更高的外送服務價格，考驗的不只是強森要帶領星巴克轉型的挑戰，更考驗消費者對星巴克的品牌忠誠度。