Gogoro創辦人火星領導術 把台灣品牌賣到歐、日

做為台灣新創圈最受矚目的人物，Gogoro（睿能創意）執行長陸學森，身上有很多標籤：天才設計師、瘋狂創業家、顛覆傳統的挑戰者……。

然而，只靠敢做夢，就能讓團隊願意跟他一起從地球挑戰「上火星」嗎？在台灣，他從蓋換電站到跟政府談判政策一手包，養出全球第一個充換電技術並行的電動機車品牌。現在，更將服務拓展到柏林、巴黎、沖繩等地，估計公司市值約達八億美元。

專訪開始時，一張椅子，給了我們另一個線索。

陸學森剛開完會，匆匆走進會議室，正要坐下前，拉開椅子，他眉頭一皺，猶豫幾秒，換了另一張椅子才坐下。我們詢問，他回：「它會發出坑坑坑的聲音，我們自己坐不要緊，怕影響到你們錄音。」但他不說，在場沒人能察覺。

步入沒人可抄的戰場：

我沒想過養牛居然要自己種牧草

「Horace（陸學森英文名）總是能看到別人看不到的細節。」與陸學森認識多年的Gogoro營運長雷憶瑜曾說。

「當一個好的領導者，不是用嘴巴，眼睛和耳朵最重要。」陸學森強調。

陸學森的團隊有來自蘋果、微軟、麻省理工學院的人才。包含新加坡淡馬錫、美國前副總統高爾、日本住友集團，都是其股東。要說服一千四百名員工跟他同心，一起完成任務，單靠胡蘿蔔與棒子，根本不可能。

何況，他挑戰的是極其艱難的任務。

二○一一年，陸學森離開仍是股王的宏達電獨自創業，最早團隊不到十人，卻做起改變世界的能源大夢。

「很多人以為Gogoro是摩托車公司，不是，我們是平台公司。」原本，陸學森計畫打造一個能源管理平台，提供快速、方便的換電方式，無論機車、無人機、機器人等需要電力的移動裝置，都能到其換電站更換電池，滿足用電需求。藉由平台調度不同地區需要的用電量，Gogoro則靠收取電池月租費賺錢。

但，一個單純的夢想，實踐的路徑，卻很艱難。

首先，他得先燒上億元蓋換電站，但沒機車廠商捧場，他索性自己造電動機車，之後為了銷售，還得開店、建維修與客服中心，甚至因為能源產業牽涉政策制定，他與政府官員、產業聯盟、同業談判開會，簽下自己看不懂的中文文件。「我沒想過養牛居然要自己種牧草啊！」陸學森說。

他挑戰的，是連特斯拉（Tesla）都曾一度放棄的換電技術；以色列電動車電池交換系統商Better Place也於二○一三年宣布倒閉，燒光八億五千萬美元資金。

摸索過程中，狀況不斷。三年前，陸學森推出一輛要價逾新台幣十二萬元的電動機車，被消費者炮轟，客人走進店裡，劈頭問：「我很喜歡你的車，但萬一你倒了怎麼辦？」在股東內部會議中，他被指責「太greedy（貪婪）」時，因此大哭了一個多小時。

找對的人上車，面試總問：

你下一份工作是什麼？要去哪裡？

在最被看衰的日子裡，陪伴他的，只剩一起熬過長達四年開發期的員工，「太痛苦了，我們會常常提醒對方『為什麼而做？』」

設計總監王松富，是Gogoro的第八號員工。Gogoro從產品發想、定義、外型設計到執行，都由他帶領團隊完成。他談起當初與陸學森碰面的場景：第一次見面，兩人不是坐在辦公室裡談工作內容和薪水，「他說想帶我去騎車。」他們把各大廠牌機車騎了一遍。第二次，陸學森以設計師的角度跟他說，明白他和其他有志難伸的設計師一樣，都想幫台灣品牌站上國際舞台，只是礙於產業環境，無法付諸實現。

「我們都覺得很可惜，台灣傳統產業能力其實非常強，只是缺乏人來整合跟突破，」王松富說。然後，陸學森又告訴他：「我們想做新能源，幫大家解決空氣污染的問題，這很重要。」

最後，陸學森以父親的角度，和王松富對話，「他講到他的小孩，他想讓小孩未來有更好的環境，這個完全牽動了我，因為我也才剛當爸爸。他讓我感同身受，做這件事，不單只是為了賺錢。」王松富說。

一份簡報，三個層次的溝通，陸學森成功說服這位有逾十五年經驗的設計師，加入連要做什麼都還不清楚的Gogoro。

華新麗華總經理、Gogoro董事鄭慧明觀察，陸學森為了找到人才加入團隊，能花一整天的時間，和面試者談話，「他是很誠心的讓對方了解公司現狀，好的壞的都說。」

我們問陸學森，為何要花那麼多時間在面試者身上？他說：「找一個team member（團隊夥伴）就像結婚，你也在投資我們，你看到同事的時間比家人還長，那我可以給你什麼樣的經驗、技能、訓練，幫你達到下一個目標？」

「如果我站在他的角度來想，他會為我而戰，他會為Gogoro而戰，不管遇到任何挑戰。」陸學森強調同理心的重要。

面試時，「我一定會問，『你下一份工作是什麼，你離開Gogoro之後要去哪裡？』」這問題，可幫陸學森達到兩個目的，第一，判斷面試者是否有強烈的自我驅動力；第二，公司可藉此好好想，該如何幫助對方成長，達到他的下一個目標。

面對不可能任務：

我手牽手跟你一起跳樓，你跳不跳？

簡報時，他的每頁簡報通常只有一、兩個字，不超過五行話。因為他觀察人聆聽時的反應，「我用一個字，給你一個印象，讓你很清楚知道我要談什麼，看完之後你不用自己讀它，你就可以專心聽我講。」陸學森說。

用柔軟的溝通，找志同道合的人上車，再以堅毅的態度，共同探索未知。

「如果我叫你從樓上跳下來，我自己都不敢跳，你敢跳嗎？但是我跳啊，我手牽手跟你一起跳，你跳不跳呢？」陸學森提高音量反問。

每當遭遇困難，在員工眼裡，陸學森就是先往下跳的人。

創業七年，他仍堅持花一半時間待在研發團隊，和工程師一起解決問題。他每天在各部門間穿梭，走路距離達七公里以上，員工證上貼的照片是自己的背影，「我走太快了，他們只能看見我的後腦勺。」他笑說。

「連他都不怕了，我們還怕什麼？」Gogoro研發主管Ray說，早期團隊成員大多來自手機產業，對能源一竅不通，決定做電動機車後，卻遍尋不著合適的馬達，陸學森從查文獻、看影片開始，研究馬達機構原理，甚至自己抱顆馬達回家，一圈圈繞漆包線，找到解方前絕不罷休。

第一代Gogoro的車架，就是他們和協力廠商共同研發、反覆試錯超過兩年才製作出來的成果。為此，陸學森還買了全台噸位最大的沖壓機，借給廠商使用，最後成本一算，竟是一般機車車架成本的二十倍以上。

坦承對全新領域知道不多：

不要叫我老闆，我是你的啦啦隊！

「我跟他說，這個會很貴、很貴、很貴，但他叫我不能放棄，就是try，他一定會想辦法生出錢來讓我們做。」王松富說。

「不要叫我老闆，我是你的啦啦隊！」陸學森對員工說。

在柔軟溝通與強硬堅持的拿捏中，很重要的關鍵字是：開放。

領導者得先坦承，面對全新領域，「沒有一個人可以知道那麼多東西。」陸學森說，每次開會，他只先聽，「聽完一輪，我的判斷是這個方向，大家一起限縮答案，」然後，員工會自己想過後找他，「他（員工）有A方案、B方案、C方案，每個方案優缺點是什麼，講很清楚，他只問我，我願意放棄什麼，我就可以很清楚跟他們說，我願意放棄這個……。」

唯有善用群體智慧，才可能挑戰極限。如，微軟執行長納德拉（Satya Nadella）在著作《刷新未來》中提到，他能讓微軟重生，關鍵是：「我告訴員工，我談的並不是利潤，而是個人的成長。如果每個人都能在各自的角色與生活中成長，整個公司就能成長。」

陸學森的眼前還有很多考驗。今年三月，台灣傳統機車廠龍頭光陽也宣布推出自己的充換電系統，試圖與Gogoro一較高下，接下來，他該如何從對手角度思考，提供其合作誘因，又確保自身利益，說服更多人加入Gogoro陣營，都是新難關。

這位未來CEO說，現在他心中的能源大計只達成「從○到○．一」，還有剩下的○．九亟待完成。然而，擁有一個同心的團隊，又有哪裡，是他們去不了呢？

【Gogoro大事記】

2011/8：公司成立，計畫打造能源交換平台

2015/1：：推出首款電動機車，售價逾12萬元，被批「不懂市場」

2016/8：進軍國際市場，在柏林推出共享機車服務

2017/6：招募經銷與維修商，強化售後服務

2018/1：宣布換電技術免費授權，企圖吸引車廠合作

2018/4：全台換電站近600座，累計超過6萬名車主，對手光陽也推出自有系統，準備反擊

整理：康育萍