做為台灣新創圈最受矚目的人物,Gogoro(睿能創意)執行長陸學森,身上有很多標籤:天才設計師、瘋狂創業家、顛覆傳統的挑戰者……。

然而,只靠敢做夢,就能讓團隊願意跟他一起從地球挑戰「上火星」嗎?在台灣,他從蓋換電站到跟政府談判政策一手包,養出全球第一個充換電技術並行的電動機車品牌。現在,更將服務拓展到柏林、巴黎、沖繩等地,估計公司市值約達八億美元。

專訪開始時,一張椅子,給了我們另一個線索。

陸學森剛開完會,匆匆走進會議室,正要坐下前,拉開椅子,他眉頭一皺,猶豫幾秒,換了另一張椅子才坐下。我們詢問,他回:「它會發出坑坑坑的聲音,我們自己坐不要緊,怕影響到你們錄音。」但他不說,在場沒人能察覺。

步入沒人可抄的戰場:

我沒想過養牛居然要自己種牧草

「Horace(陸學森英文名)總是能看到別人看不到的細節。」與陸學森認識多年的Gogoro營運長雷憶瑜曾說。

「當一個好的領導者,不是用嘴巴,眼睛和耳朵最重要。」陸學森強調。

陸學森的團隊有來自蘋果、微軟、麻省理工學院的人才。包含新加坡淡馬錫、美國前副總統高爾、日本住友集團,都是其股東。要說服一千四百名員工跟他同心,一起完成任務,單靠胡蘿蔔與棒子,根本不可能。

何況,他挑戰的是極其艱難的任務。

二○一一年,陸學森離開仍是股王的宏達電獨自創業,最早團隊不到十人,卻做起改變世界的能源大夢。

「很多人以為Gogoro是摩托車公司,不是,我們是平台公司。」原本,陸學森計畫打造一個能源管理平台,提供快速、方便的換電方式,無論機車、無人機、機器人等需要電力的移動裝置,都能到其換電站更換電池,滿足用電需求。藉由平台調度不同地區需要的用電量,Gogoro則靠收取電池月租費賺錢。

但,一個單純的夢想,實踐的路徑,卻很艱難。

首先,他得先燒上億元蓋換電站,但沒機車廠商捧場,他索性自己造電動機車,之後為了銷售,還得開店、建維修與客服中心,甚至因為能源產業牽涉政策制定,他與政府官員、產業聯盟、同業談判開會,簽下自己看不懂的中文文件。「我沒想過養牛居然要自己種牧草啊!」陸學森說。

他挑戰的,是連特斯拉(Tesla)都曾一度放棄的換電技術;以色列電動車電池交換系統商Better Place也於二○一三年宣布倒閉,燒光八億五千萬美元資金。

摸索過程中,狀況不斷。三年前,陸學森推出一輛要價逾新台幣十二萬元的電動機車,被消費者炮轟,客人走進店裡,劈頭問:「我很喜歡你的車,但萬一你倒了怎麼辦?」在股東內部會議中,他被指責「太greedy(貪婪)」時,因此大哭了一個多小時。

找對的人上車,面試總問:

你下一份工作是什麼?要去哪裡?

在最被看衰的日子裡,陪伴他的,只剩一起熬過長達四年開發期的員工,「太痛苦了,我們會常常提醒對方『為什麼而做?』」

設計總監王松富,是Gogoro的第八號員工。Gogoro從產品發想、定義、外型設計到執行,都由他帶領團隊完成。他談起當初與陸學森碰面的場景:第一次見面,兩人不是坐在辦公室裡談工作內容和薪水,「他說想帶我去騎車。」他們把各大廠牌機車騎了一遍。第二次,陸學森以設計師的角度跟他說,明白他和其他有志難伸的設計師一樣,都想幫台灣品牌站上國際舞台,只是礙於產業環境,無法付諸實現。

「我們都覺得很可惜,台灣傳統產業能力其實非常強,只是缺乏人來整合跟突破,」王松富說。然後,陸學森又告訴他:「我們想做新能源,幫大家解決空氣污染的問題,這很重要。」

最後,陸學森以父親的角度,和王松富對話,「他講到他的小孩,他想讓小孩未來有更好的環境,這個完全牽動了我,因為我也才剛當爸爸。他讓我感同身受,做這件事,不單只是為了賺錢。」王松富說。

一份簡報,三個層次的溝通,陸學森成功說服這位有逾十五年經驗的設計師,加入連要做什麼都還不清楚的Gogoro。

華新麗華總經理、Gogoro董事鄭慧明觀察,陸學森為了找到人才加入團隊,能花一整天的時間,和面試者談話,「他是很誠心的讓對方了解公司現狀,好的壞的都說。」

我們問陸學森,為何要花那麼多時間在面試者身上?他說:「找一個team member(團隊夥伴)就像結婚,你也在投資我們,你看到同事的時間比家人還長,那我可以給你什麼樣的經驗、技能、訓練,幫你達到下一個目標?」

「如果我站在他的角度來想,他會為我而戰,他會為Gogoro而戰,不管遇到任何挑戰。」陸學森強調同理心的重要。

面試時,「我一定會問,『你下一份工作是什麼,你離開Gogoro之後要去哪裡?』」這問題,可幫陸學森達到兩個目的,第一,判斷面試者是否有強烈的自我驅動力;第二,公司可藉此好好想,該如何幫助對方成長,達到他的下一個目標。

面對不可能任務:

我手牽手跟你一起跳樓,你跳不跳?

簡報時,他的每頁簡報通常只有一、兩個字,不超過五行話。因為他觀察人聆聽時的反應,「我用一個字,給你一個印象,讓你很清楚知道我要談什麼,看完之後你不用自己讀它,你就可以專心聽我講。」陸學森說。

用柔軟的溝通,找志同道合的人上車,再以堅毅的態度,共同探索未知。

「如果我叫你從樓上跳下來,我自己都不敢跳,你敢跳嗎?但是我跳啊,我手牽手跟你一起跳,你跳不跳呢?」陸學森提高音量反問。

每當遭遇困難,在員工眼裡,陸學森就是先往下跳的人。

創業七年,他仍堅持花一半時間待在研發團隊,和工程師一起解決問題。他每天在各部門間穿梭,走路距離達七公里以上,員工證上貼的照片是自己的背影,「我走太快了,他們只能看見我的後腦勺。」他笑說。

「連他都不怕了,我們還怕什麼?」Gogoro研發主管Ray說,早期團隊成員大多來自手機產業,對能源一竅不通,決定做電動機車後,卻遍尋不著合適的馬達,陸學森從查文獻、看影片開始,研究馬達機構原理,甚至自己抱顆馬達回家,一圈圈繞漆包線,找到解方前絕不罷休。

第一代Gogoro的車架,就是他們和協力廠商共同研發、反覆試錯超過兩年才製作出來的成果。為此,陸學森還買了全台噸位最大的沖壓機,借給廠商使用,最後成本一算,竟是一般機車車架成本的二十倍以上。

坦承對全新領域知道不多:

不要叫我老闆,我是你的啦啦隊!

「我跟他說,這個會很貴、很貴、很貴,但他叫我不能放棄,就是try,他一定會想辦法生出錢來讓我們做。」王松富說。

「不要叫我老闆,我是你的啦啦隊!」陸學森對員工說。

在柔軟溝通與強硬堅持的拿捏中,很重要的關鍵字是:開放。

領導者得先坦承,面對全新領域,「沒有一個人可以知道那麼多東西。」陸學森說,每次開會,他只先聽,「聽完一輪,我的判斷是這個方向,大家一起限縮答案,」然後,員工會自己想過後找他,「他(員工)有A方案、B方案、C方案,每個方案優缺點是什麼,講很清楚,他只問我,我願意放棄什麼,我就可以很清楚跟他們說,我願意放棄這個……。」

唯有善用群體智慧,才可能挑戰極限。如,微軟執行長納德拉(Satya Nadella)在著作《刷新未來》中提到,他能讓微軟重生,關鍵是:「我告訴員工,我談的並不是利潤,而是個人的成長。如果每個人都能在各自的角色與生活中成長,整個公司就能成長。」

陸學森的眼前還有很多考驗。今年三月,台灣傳統機車廠龍頭光陽也宣布推出自己的充換電系統,試圖與Gogoro一較高下,接下來,他該如何從對手角度思考,提供其合作誘因,又確保自身利益,說服更多人加入Gogoro陣營,都是新難關。

這位未來CEO說,現在他心中的能源大計只達成「從○到○.一」,還有剩下的○.九亟待完成。然而,擁有一個同心的團隊,又有哪裡,是他們去不了呢?

【Gogoro大事記】

2011/8:公司成立,計畫打造能源交換平台

2015/1::推出首款電動機車,售價逾12萬元,被批「不懂市場」

2016/8:進軍國際市場,在柏林推出共享機車服務

2017/6:招募經銷與維修商,強化售後服務

2018/1:宣布換電技術免費授權,企圖吸引車廠合作

2018/4:全台換電站近600座,累計超過6萬名車主,對手光陽也推出自有系統,準備反擊

整理:康育萍

Gogoro創辦人火星領導術  把台灣品牌賣到歐、日